La empresa en la que trabajo actualmente presenta algunos de los casos más extremos de diversidad cultural que se pueden encontrar en el mundo empresarial. Así, junto a sedes corporativas en grandes capitales como Londres, París, Montreal o Singapur, algunas de las operaciones se desarrollan en zonas rurales, a menudo remotas, de países como Mozambique, Mongolia, Peru o Indonesia. Incluso en países desarrollados como Canadá o Australia, las explotaciones mineras se encuentran a menudo en zonas de población indígena. Creo que sólo el sector de Recursos Naturales (Petróleo y Minería) presenta este tipo de «encuentros en la tercera fase». Es sin duda el entorno de trabajo ideal para el master que estoy haciendo en Cross-Cultural Management.
Nuestra estrategia de diversidad actual pasa por la elaboración de planes de diversidad locales y eso significa desarrollar un acercamiento adecuado a países muy distantes económica y culturalmente. Pasé una buena parte del final del 2012 planificando y realizando un viaje a Namibia y Sudáfrica, en el que poder testar el planteamiento general y quiero compartir aquí las tres fases que considero fundamentales para que un plan de diversidad local no se convierta en un ejercicio de «paracaidismo de la central».
1/ Estructurar las conversaciones
Gestionar la diversidad en una gran empresa supone diferenciar entre lo que deben ser prioridades globales comunes (por ejemplo, la «diversidad de género») y planes de acción locales. Estos últimos, vinculados al negocio, permiten asegurar la implicación de los líderes sobre el terreno, ya que sin ellos no es posible crear una «cultura de inclusión» dónde se saque partido a las diferencias.
El plan de diversidad local se puede estructurar en dos componentes, Talento y Cultura, como muestra el esquema de abajo. La idea es que las «cajas» sirvan para organizar temas de conversación y áreas a explorar. En rojo aparecen las áreas señaladas como «mínimos» por corresponder a prioridades globales que requieren algún tipo de traducción o ejecución al nivel local.
En el componente de «Talento» la idea es identificar, en cada país o operación, que «colectivos» son los prioritarios y diseñar acciones en las áreas de selección, desarrollo y/o retención, según sea necesario en función de un análisis previo de la plantilla. Las acciones para promover la diversidad de género (en rojo) y el desarrollo de talento local (es decir, reducir la necesidad de expatriados) pueden ser componentes comunes a todos los países.
En la sección de «Cultura» algunos de los temas a explorar son la existencia o no de programas de «acogida» (una herramienta básica para crear una cultura de inclusión desde la incorporación a la empresa) y opciones de «flexibilidad» (sin ella es difícil gestionar la diversidad). Dedicaré alguna entrada en el futuro a detallar los otros elementos: el apartado de «formación» que aparece en rojo y lo que llamamos «índice de inclusión», elaborado a partir de la encuesta interna de empleados.
2/ Conocer el contexto socio-político de la diversidad
A la hora de elaborar un plan de diversidad local es necesario conocer mínimamente el contexto socio-económico del país, y en particular las «líneas de fragmentación» ya sean raciales, religiosas, o de clase.
En el caso de Namibia y Sudáfrica, lo fundamental es entender que son dos países marcados por la experiencia de la segregación racial bajo el Apartheid. Todas las leyes de Sudáfrica eran de aplicación también en Namibia, ya que el país funcionó de facto como una provincia sudafricana hasta que consiguió finalmente la independencia en 1990, cuando ya el régimen nacional-racista se estaba desmoronando. En ese sentido, el Apartheid Museum de Johannesburgo debería ser de visita obligada para cualquiera que haga negocios en esos países.
El pasado reciente marca las legislaciones actuales de estos países sobre igualdad de oportunidades de grupos «previamente en desventaja», todo un eufemismo para referirse a la raza, el género y la discapacidad. Estas medidas legales explican también el sentimiento de «grupo en extinción» que tienen muchos hombres blancos, y que sin duda hay que tener también en cuenta en un plan de diversidad que «incluya» a toda la plantilla.
Es importante también documentarse un poco sobre la actualidad política y económica en el país. The Economist es una buena fuente de información porque sus análisis son de calidad y cubren todo el mundo. En este caso los artículos Happy but unequal Namibia y South Africa sliding downhill proporcionan buenas claves para entender el boom económico relativo de Namibia y la espiral descendente de Sudáfrica, empujada por la corrupción y el aumento de las desigualdades.
3/ Explorar la cultura local
El tercer elemento a tener en cuenta para elaborar un plan de diversidad en un país es el acercamiento directo a la cultura local. En mi caso participé en un tour cultural en uno de los «black-townships» de Namibia, uno de los guetos negros creados durante el apartheid. Durante 4 horas te explican en detalle la organización del barrio y como cada tribu tenía una zona asignada con un tipo de vivienda determinada. Así, un lado de la calle podía ser asignado a los Nama, con viviendas de una sola habitación y baño exterior, y la acera de enfrente a los Herero, cuyas casas disponían de dos habitaciones y baño interior. Un sistema de segregación pensado para contribuir a las diferencias tribales.
El recorrido incluye encuentros y conversaciones con familias de distintas tribus y también una mini-clase de clicks, esos chasquidos tan característicos de las lenguas khoisán, presentes en el sur del continente. Conocer los clicks permite pronunciar correctamente, o al menos intentarlo, el nombre de los interlocutores locales (incluyendo a los compañeros de empresa). En fin, todo muy recomendable, y un básico no sólo para los «expatriados» sino también para cualquier empleado como parte de ese «plan de acogida» que he mencionado antes.
Buscar formas de tener contacto con la comunidad local contribuye a ganar credibilidad. Al final, la «competencia intercultural» hay que construirla sobre la base de documentarse sobre el país y de tener experiencias directas, algo que una empresa como la mía, obsesionada con la seguridad, tiende a ver como potencialmente peligroso.
Diversidad Corporativa 