La gestión efectiva de la diversidad pasa por modificar la gestión del talento en las empresas. No se trata tanto de evangelizar sobre la filosofía y bondades de la diversidad como de aplicar una serie de herramientas y dotar a directivos y profesionales de Recursos Humanos de otra mirada sobre la gestión de personas.

En esa línea práctica esta entrada sigue la estela de otra anterior, titulada «Gestión práctica de la Diversidad de Género«, que detallaba cómo establecer objetivos de género y cómo prestar atención a los «indicadores dinámicos» (selección, promoción, rotación). En esta ocasión me centraré en los procesos de análisis de talento («talent review») y cómo gestionarlos de tal manera que el género no sea invisible. El proceso debe realizarse en cada una de las unidades de negocio o áreas geográficas en las que hay reuniones de discusión del talento y sigue 3 etapas:

Paso 1 – Representación 

La coordenada vertical representa el % de mujeres en nivel directivo (cada empresa define el número de bandas internas que entran en esa definición, por ejemplo en Merck eran 3 y en Rio Tinto son 5). El eje horizontal representa el % de mujeres en el nivel anterior, es decir, el «pipeline» o «cantera» de la que saldrán las futuras mujeres directivas (de nuevo podría tratarse de varias bandas internas agrupadas). El punto medio de los ejes está representado por el objetivo de mujeres en niveles directivos que haya declarado la empresa y que suele aparecer publicado en su Memoria Anual o Informe de RSC (así, por ejemplo, este objetivo es de 36% en el caso de Merck, y de 20% en el caso de Rio Tinto).

La matriz sirve para determinar en qué colectivo hay que poner el esfuerzo.  Así, el cuadrante inferior izquierdo significa que tanto el % de mujeres directivas como el de la cantera es inferior al objetivo. En ese caso el avance sólo se conseguirá mediante acciones decididas de selección externa. En el cuadrante superior izquierda, el % de mujeres directivas ya está por encima del objetivo (se impone la retención, por tanto) mientras el de la cantera está por debajo (sería necesario, por tanto, atraer más mujeres en ese nivel para que el buen % de mujeres directivas sea sostenible en el futuro y haya reemplazos  en  caso de rotación o movilidad a otras áreas de la compañía). Los dos cuadrantes restantes siguen la misma lógica de priorizar acciones por colectivo.

Paso 2 – Talento

Esta matriz de 3×3 resultará conocida para muchos de los profesionales de Recursos Humanos. Recibe distintos nombres: 9 box-grid, sector ranking, matriz de talento…  En cada cuadrante van nombres de personas, organizadas en torno a 2 ejes. El horizontal es desempeño, con 3 niveles: bajo, bueno, superior. El vertical es potencial con otros 3 niveles: el inferior para aquellas personas que ya estén en un nivel de puesto adecuado, el intermedio para aquell@s promocionables un escalón organizativo y finalmente, el último nivel para quienes puedan promocionar dos escalones. No entro en el detalle de cómo se determina el «potencial» porque cada empresa tiene su sistema.

Cuando las empresas hablan de «talento» o «HiPos» (high potentials) se refieren a un subgrupo de esta matriz general. Habitualmente serán las cajas numeradas como 1 y 2 (personas promocionables 2 niveles que tienen desempeño normal o superior).  En  algunos casos se incluyen también las cajas 3 y/o 5 (emplead@s promocionables un nivel con desempeño normal o superior).

Aunque parezca obvio para analizar la diversidad de género en el colectivo de talento es necesario identificar para cada nombre colocado en la matriz si se trata de un hombre o mujer (una M entre paréntesis podría bastar). Sí, ya… la situación de las personas en la matriz no depende de su género sino de sus méritos… pero hay que hacer el género visible para poder analizar si puede estar ocurriendo algún tipo de sesgo y su motivo. Esto se hace comparando el % de mujeres de alto potencial con su % de presencia en el colectivo que está siendo analizado. Así por ejemplo si las mujeres son el 35% en un determinado colectivo (cifra que vendría de la matriz de representación del paso 1) y su presencia cae a un 20% en el colectivo de alto potencial del paso 2 es evidente que está ocurriendo algo. ¿Es qué alguno de los criterios de potencial excluyen inconscientemente a las mujeres? ¿hay otros factores como la movilidad o la maternidad que están influyendo en el balance de género del mapa de talento? Tal vez haya una explicación lógica a qué las mujeres tengan menos talento del que les correspondería por su peso demográfico pero en cualquier caso hay que hacer el análisis y formular las preguntas adecuadas para descubrirlo ;).

Paso 3 –  Acción

Por último, la gestión del talento significa planificar la carrera y las acciones de desarrollo de aquellas personas identificadas como de alto potencial.  Básicamente aquí tenemos un listado de las personas talentosas y para cada una se discutirán y determinarán el próximo puesto, cuando eso debería ocurrir, así como otras informaciones (por ejemplo movilidad, riesgo de retención, acciones de desarrollo…). De nuevo es importante incluir el género en una columna para hacerlo visible y poder determinar si la propuesta de siguiente paso de carrera no presenta sesgos (por ejemplo mayor probabilidad de movimiento lateral propuesto para las mujeres y de promociones para los hombres). Tal vez haya explicaciones para los potenciales desequilibrios pero para eso hay que hacerlos visibles y preguntar por las posibles causas. Y eso no se suele hacer.

¿Y todo esto para qué?

No he querido hacer una entrada demasiado técnica pero creo que es útil presentar propuestas prácticas y concretas que permitan implementar la gestión de la diversidad.     Las estrategias de diversidad no pueden quedarse en la sensibilización sobre las diferencias o la recopilación de investigaciones sobre la falta de auténtica cultura meritocrática en las organizaciones. Es necesario hacer propuestas tangibles que permitan otra gestión de los procesos de recursos humanos en la empresa. O no avanzaremos.