Categoría: Liderazgo

Liderazgo Global

En estos últimos meses de ausencia del blog, he realizado largos viajes de trabajo a Canadá y Australia y he finalizado un máster en Management Intercultural en París. Esta combinación de experiencia internacional, tanto académica como práctica, ha despertado mi interés por el llamado «Liderazgo Global».

En los últimos años, las empresas han acelerado su interés por expandirse a nuevas zonas geográficas debido al desplome del consumo interno en los países occidentales con la crisis.  Se buscan fuera nuevos mercados pero también bases operativas con menores costes laborales. En paralelo ha crecido la preocupación por no tener los líderes con el perfil necesario para impulsar esa agenda internacional. Se buscan ejecutivos (y algunas ejecutivas) que puedan generar negocio en otros entornos culturales o que sean capaces de gestionar equipos distribuidos en amplias zonas geográficas.

El perfil de los líderes globales

Muchos artículos, anglosajones en su inmensa mayoría, asimilan el liderazgo global a una especie de super-perfil de directivo, alguien que tendría las competencias mágicas para operar con éxito en distintos mercados. Lo cierto es que esas listas de competencias reflejan una visión única de lo que significa ser un líder a nivel internacional, y eso no encaja bien con la gran variedad de funciones y contextos existentes.  Es una falacia pensar que podemos aislar una lista de super-poderes que puedan predecir el éxito en todos los mercados o en todas las industrias. Esa idea es simplemente un mito, como bien afirma el artículo Developing Global Leaders de McKinsey.

Sin embargo, en lugar de definir unas competencias a priori, es posible hacer el camino inverso, analizar de manera empírica a aquellos líderes con responsabilidades internacionales y determinar cuales tienen mejores resultados y por qué. Esa es la aproximación del estudio The Global Leader del Corporate Executive Board (CEB) a partir de una muestra  de 12.000 directivos.  En general, todos gestionan un entorno más complejo que el de los directivos locales: tienen más gente que no les reporta directamente,  más abanico de responsabilidades y muchos más «stakeholders» o grupos de interés. El grupo de «mejores líderes globales» es capaz de obtener buenos resultados de negocio y de gestión del talento tanto a corto como a largo plazo, pero el problema es que son muy pocos: tan sólo un 18% a nivel mundial.

El estudio ha demostrado que no existe un perfil personal particular en ese selecto grupo. Así, por ejemplo, tener padres o pareja de otros países, o hablar el idioma local no son factores de diferenciación. Lo que de verdad marca la diferencia son las aspiraciones, las competencias y las actividades.

A nivel de aspiraciones, los/as «mejores» están motivados por crecer en su perfil de liderazgo, más que en la oportunidad directa de trabajar en el extranjero. En cuanto a las competencias, la clave es la influencia. Curiosamente, las habilidades interculturales pueden hacer fracasar pero no son, en si mismas, un factor de diferenciación de los mejores líderes globales. Finalmente, en el apartado de actividades, la diferencia está en el tiempo que pasan los mejores con los clientes locales y con otros líderes internacionales con los que compartir experiencias.

Implicaciones para Recursos Humanos

La guía desarrollada a partir del estudio pone de manifiesto algunas implicaciones para las prácticas de recursos humanos. En primer lugar,  hay que desterrar algunas ideas preconcebidas. Para ser un buen líder global no se necesita experiencia  internacional previa (más de la mitad de los «mejores» están en su primera asignación). Por otro lado, como hemos visto, hablar la lengua local ayuda pero no garantiza la obtención de los mejores resultados, como tampoco lo hace el conocimiento de la cultura local.

En base a las evidencias disponibles, los programas de recursos humanos deben focalizarse en cuatro áreas:

  • Explicar cómo el rol global va a ayudar a la carrera del directivo/a. El foco no debe ser vender la experiencia internacional en sí misma, sino explicar claramente la ampliación de responsabilidades que supone y cómo eso encaja en la carrera futura (incluyendo cierta claridad en las opciones que se abren a la vuelta).
  • Ofrecer alternativas a la expatriación total para evitar la barrera que supone la movilidad para muchas personas (y especialmente, el talento femenino). Hay todo un abanico de posibilidades de gestión internacional, desde viajes largos, de varias semanas, a expatriaciones cortas, de pocos meses, que permiten ajustar necesidades de negocio y personales.
  • Desarrollar las habilidades de influencia. Se necesitan líderes internacionales con un estilo más colaborativo y menos autocrático y la mejor forma de desarrollarlo es asignarles  proyectos multifuncionales, en los que tengan que conseguir resultados a partir de  equipos que nos les reportan directamente.
  • Por último, hay que crear redes de networking para facilitar que las personas con nuevas responsabilidades internacionales puedan pasar más tiempo con clientes, para entender el mercado local, pero también con sus pares en otras áreas de negocio para discutir cómo mejor implantar las estrategias localmente. 

No hay listas mágicas de competencias globales pero, en su lugar,  Recursos Humanos puede, con estas iniciativas, crear las condiciones para que las empresas desarrollen el talento que necesitan para su expansión internacional. Para ello, no conviene confiar en la sabiduría popular sino aprovechar las evidencias de las que ya disponemos.

Habilidades políticas en la empresa

Las habilidades políticas son consustanciales a cualquier trayectoria de liderazgo en la empresa. Sin embargo, tienen una mala prensa considerable porque las asociamos generalmente a maniobras de tiburones sin escrúpulos. Ese prejuicio negativo actúa a menudo como una auto-censura que impide el desarrollo profesional.

En las últimas semanas he participado en algunos eventos por y para mujeres, como la Conferencia WIN celebrada en Roma, y una sesión de mini-mentoring organizada por 3Plus International en Londres. Uno de los temas recurrentes en este tipo de reuniones es cómo facilitar el networking de las mujeres y su acceso a las redes de poder e influencia dentro de la empresa, y eso pasa, nos guste o no, por el desarrollo de habilidades políticas.

Competencia política con principios éticos

No cabe duda de que las empresas, y otras organizaciones sociales, están pobladas de toda una fauna depredadora. Algunos personajes son peligrosos por naturaleza y otros simplemente dan rienda suelta a sus instintos en tiempos de grandes cambios. El actual ecosistema de fusiones, reorganizaciones y reducciones de costes es especialmente propicio al auge de mecanismos de defensa de territorios y posiciones. Asociamos la política organizativa a todos esos manejos en tiempos turbulentos, pero, en realidad, las habilidades políticas son neutras.

La política es el arte de la construcción de alianzas internas. Hace referencia esencialmente a los esfuerzos de tipo informal y sutil que ayudan a promover ideas, e influir en los demás. Como todo, esa capacidad puede utilizarse con criterios éticos, para hacer avanzar determinados proyectos, o con el único objetivo de «medrar» profesionalmente y escalar puestos en la jerarquía, sin importar los «daños colaterales» que queden por el camino.

Jane Horan presenta en el libro «I wish I’d known that earlier in my career»  una matriz 2×2 con un eje constituido por las habilidades políticas y otro por la integridad. Como resultado hay cuatro metáforas de estilo personal: zorro (habilidad política sin integridad), búho (las dos), burro (ninguna) y oveja (integridad sin habilidad). La fauna, afortunadamente es variada, y cada uno puede analizar dónde está y a quién quiere parecerse en el futuro.

Alianzas y visibilidad

Pero, ¿cuales son específicamente las habilidades que tendríamos que aprender a desarrollar? Básicamente dos: la gestión de apoyos y la auto-promoción. La primera obedece al principio de que pocas cosas se solucionan en la empresa en una única reunión. Si queremos ver avanzar un proyecto es necesario el manejo informal de las principales personas involucradas. Hay que testar aproximaciones, discutir ideas, ganar aliados y anticipar resistencias. Eso ayuda además a comprender mejor la red de poder dentro de la empresa y mapear la estructura de influencias.

La comprensión política de la empresa es también fundamental para el manejo de la propia carrera. Es un error frecuente depender sólo del superior inmediato. En el entorno cambiante de la empresa depender de un único apoyo es garantía de dificultades tarde o temprano.  Hay que tejer una red de mentores en plan comité asesor y gestionar sus percepciones. Lo que nos lleva al tema de la auto-promoción.

A muchas personas les produce «repelús» la idea de hablar de sus logros y fortalezas, especialmente a muchas mujeres, por efecto de la socialización (él=pavito real; ella= discretita). Piensan que sus resultados hablan por ellas mismas; pobretas. Lo cierto es que es posible hacer auto-promoción con cabeza y con aquello de la autenticidad. Lo primero es tener claras las fortalezas, logros y a quién se conoce. Es decir, tener los deberes hechos y saber comunicarlo de forma concisa pero creíble. Lo segundo es no tomar ninguna reunión o encuentro en la empresa como casual y estar siempre preparado. No se trata de ir parloteando por ahí sino de aprovechar las oportunidades naturales que se presentan y conectar con los demás siempre con un propósito, con algo que compartir, no en plan «hoy voy a hacer networking dándome una vuelta por el pasillo».

En definitiva, desarrollar habilidades políticas no es tan difícil y con algunas claves sencillas todos podemos mejorar, no sólo las mujeres.  Sobretodo hay que vencer los propios prejuicios. En ello nos va la carrera profesional pero también la oportunidad de construir mejores empresas y estilos de liderazgo alternativos.

Liderazgo Introvertido

Callados, tímidos, asociales, en definitiva personas algo raritas… Nuestra representación social de las personas introvertidas no parece casar bien con la del liderazgo, que tendemos a vincular a personalidades dominantes. Sin embargo en los últimos meses estamos viviendo todo una eclosión de información alrededor de las virtudes del liderazgo introvertido coincidiendo con la publicación de varios libros e investigaciones. Una portada reciente de Time se hacía eco de la publicación del libro «Quiet«. Su autora, Susan Cain, escribe el blog  The Power of Introverts y acaba de dar una charla en TED, lo que sin duda es la consagración definitiva de este tema en la modernidad.

Ideas de partida

Un artículo fundacional de esta reciente «intro-fascinación» es 10 Myths about Introverts, que se hizo viral en la red y pone el contrapunto a los estereotipos más habituales. Parece que todo, o gran parte, es simple química cerebral: las personas introvertidas se agotan con demasiada estimulación externa porque son muy sensibles a la dopamina, un neurotransmisor relacionado con el placer, todo lo contrario que las extrovertidas que necesitan adrenalina a raudales para que su cerebro genere suficiente dopamina. Sea como sea, la distinta actividad cerebral hace que los introvertidos sean más selectivos con sus interacciones sociales. Sí, disfrutan de la conversación y la socialización, pero en dosis diferentes, y obtienen también gran satisfacción de la soledad y la escucha.

A contracorriente

Las personas introvertidas son entre un tercio y un cuarto de la población y su distinta personalidad y pautas de interacción social no tenían nada de «raro» en el pasado. En The Secret Power of Introverts se explica como hasta el siglo XX vivíamos en una «cultura de carácter» en la que lo que se esperaba de nosotros era un comportamiento social moral y que no llamara la atención. Posteriormente el auge de las ciudades y la moderna gestión empresarial conllevó la importancia de ser capaz de destacarse entre las multitudes urbanas y laborales. Pasamos así a una «cultura de la personalidad» y empezamos a valorar socialmente las personalidades expansivas.

En la actualidad vivimos un auge desmesurado de lo grupal, un new Groupthink, con predominio absoluto de la gestión de equipos, que se refleja en los ambientes educativos y laborales. Espacios abiertos en las oficinas, sesiones de brainstorming, reuniones a todas horas… Sin embargo, este no es siempre el mejor entorno de trabajo para las personas introvertidas.  Son personas con mucha creatividad y capacidad de innovación pero sólo si tienen la privacidad y el aislamiento adecuado.

Mejores líderes, líderes diferentes

Las cualidades de los líderes introvertidos, como pensar antes de hablar, tener más tendencia a profundizar o transmiter calma, son una buen contrapunto a otros liderazgos más tradicionales, e incluso mejores en determinados contextos. Una investigación de Harvard ha puesto de manifiesto  que los líderes introvertidos son mejores cuando hay abundancia de empleados proactivos, ya que su capacidad de escucha permite liberar todo el potencial del equipo. Hay también quien sugiere que por todas estas razones podrían ser los mejores mentores de la generación Y.

Como con cualquier concepto de gestión novedoso, sobre todo si viene de Estados Unidos, abundan ya las listas de recomendaciones prácticas de cómo aprovechar el poder de los introvertidos. El problema, en mi opinión, está en que nuestros sistemas de gestión del talento no están diseñados para identificar talento introvertido ya que estas personas difícilmente se auto-promocionan y llaman menos la atención en todos los sentidos.  Carecen de esas típicas «virtudes» de acción, asertividad y personalidad dominante que tanto nos gustan en las organizaciones.

¿Una nueva identidad?

Desde una perspectiva de gestión de la diversidad, el auge de «l@s introvertid@s» sirve para conceptualizar a qué nos referimos cuando hablamos de definir el talento y el liderazgo desde una perspectiva más amplia. Muchos hombres y mujeres «diferentes» se verán por fin reflejados. Sin embargo corremos el riesgo de crear una nueva categoría social, una nueva identidad con dos polos, cuando lo cierto es que la introversión-extroversión es un continuo en el que todos nos situamos. Además se trata de un continuo dinámico, no una condena absoluta de por vida, como nos recuerda Daniel Goleman en «Are you too shy to lead?«.

Sospecho también que estamos ante un concepto de gestión muy occidental porque la personalidad se moldea en un contexto cultural, de ahí que el estilo asertivo expansivo sea más díficil de encontrar en las culturas asiáticas. Con todo, bienvenido sea el concepto y la creciente investigación. Al final, la gestión de todas estas diversidades no supone otra cosa que la gestión de las individualidades, aunque para ello todavía tengamos mucho proceso y concepción limitada de «talento» que desmontar…

Los empleados primero, la verdadera orientación al cliente

El énfasis en poner al cliente en el centro de la estrategia empresarial refleja bastante mala conciencia. Es la constatación evidente de que las empresas a medida que crecen se van dotando de estructuras y procesos alejados de la auténtica generación de valor. Frente a ese mensaje dominante en la gestión empresarial occidental, ha surgido una alternativa venida de Asia.  Es la que plantea el libro «Employees First, Customer Second». Su autor es Veneet Nayar, el CEO de la empresa tecnológica HCLT, que ya mencioné al hablar del nuevo capitalismo.

El planteamiento puede parecer muy rupturisa pero el propio autor se encarga de aclarar algunos malentendidos, en un breve artículo de Forbes. Esto no va de una iniciativa de Recursos Humanos, ni de la felicidad del empleado, su satisfacción o compromiso. Y mucho menos de su conciliación.  Se trata más bien de una forma de transmitir que la organización completa debe estar orientada hacia la «zona de valor», que es la existente entre los empleados de primera línea y sus clientes. Todas las empresas tienden a serlo de servicios, porque salvo muy raras excepciones, sus productos son reemplazables por otros similares de competidores. Por lo tanto la diferencia fundamental es la relación empleado-cliente y toda le empresa debe volcarse en esos empleados de primera línea.

El libro describe el proceso de transformación paulatina de la empresa india organizándolo en 4 elementos, pero reconociendo que no han sido etapas secuenciales puras:  

1/ Una primera fase fue de «espejo«, de forzar a la organización a afrontar la verdadera situación del negocio respecto a la competencia. Esto se hizo sobre todo a partir de encuentros personales con la dirección de la compañía.  Confiar en hacer esto enviando sólo mensajes internos no es igual de efectivo (ni siquiera con el famoso memo de la plataforma ardiente de Nokia, que es una metáfora de gestión del cambio que ya tiene sus añitos).

2/ Una segunda etapa requirió crear una cultura interna de confianza, que hiciera creíble el nuevo plan de la empresa. La conclusión fue que la confianza sólo se podía lograr a través de la transparencia. Se empezó compartiendo abiertamente la información financiera de las distintas líneas de negocio. De ahí fueron surgieron otras iniciativas clave, como la de crear un foro online para hacer preguntas que, bien gestionado, sirvió para dar rienda suelta a todas las quejas pero también generar credibilidad en el proceso.

3/ Invertir la pirámide organizacional fue el tercer elemento de transformación. Se creó un «help desk» interno, asignando un número de caso a cada demanda o gestión por parte de un empleado, al igual que se hace con las incidencias de informática. Esto sirvió para monitorizar los tiempos de respuesta y el funcionamiento de los distintos departamentos. Se impulsaron también evaluaciones de 360º pero abiertas a cualquier empleado (midiendo así de paso la esfera de influencia) y desconectadas del proceso de gestión del desempeño, sólo como herramienta de desarrollo y feedback.   

4/ Por último, la empresa comenzó a redefinir el papel del CEO, o de manera más amplia la dirección de la compañía. Se creó un foro para los «Problemas del Presidente» dónde este podía solicitar ideas y generar conversación sobre sus temas de preocupación sobre la marcha de la empresa. También se creó una herramienta interna para medir la «pasión» de los empleados (más allá de su compromiso) y así se crearon grupos de empleados alrededor de pasiones personales y de negocios.

En general el proceso descrito para poner a los «empleados primero» no es un modelo revolucionario o conceptualmente complicado. Pero eso es lo positivo. Describe pequeñas iniciativas catalizadoras, alejadas de los tradicionales mega-proyectos de cambio interno. Son pequeñas cosas, de gran calado, que se han traducido en grandes resultados de negocio, en cifras muy significativas de crecimiento y de valoración por parte de los empleados.

Es también muy interesante que todo el planteamiento haya surgido en la India porque estamos demasiado acostumbrados a los modelos anglosajones de gestión empresarial.  En esta ocasión el libro es breve, alejado de esas obras americanas de ideas simples repetidas desde todos los ángulos posibles. También contiene, curiosamente, numerosas referencias a la familia, como modelo de inspiración y referencia para habilidades empresariales. 

Para los que quieran saber más, hay ejemplos de las iniciativas puestas en marcha por esta empresa en esta presentación de slide share.  La sección de Careers de HCLT describe su filosofía general y hay un extracto del libro en este breve artículo de Business Week.

Diversidad racial y cultural

Una de las claves para implantar planes de diversidad en las empresas que vayan más allá del género, es resolver el laberinto conceptual y práctico alrededor de la cultura y la raza.  El mestizaje de nuestras sociedades se ha hecho evidente como resultado de los flujos migratorios pero todavía no sabemos cual es el abordaje más adecuado para reflejar en la plantilla la diversidad existente en el mercado.  

Las empresas europeas parecen relativamente cómodas pensando en términos de relaciones interculturales porque éstas son consustanciales a las operaciones comerciales en la Unión Europea. Las americanas, en cambio, tienen más dificultades para entender la fragmentación en culturas nacionales pero conviven con el concepto de raza con total naturalidad. Son dos diferentes abordajes que se hacen muy evidentes si trabajas en temas de diversidad en Europa en una multinacional americana. De un lado te preguntan en qué países europeos hay negros, mientras del otro, los directivos locales parecen responder siempre afirmativamente a la pregunta Is Diversity an American issue?  y, por lo tanto, concluir que la diversidad no va con ellos.

Ciertamente, los americanos están de algún modo obligados a ver la raza: forma parte de su historia como país, de su censo, y de su gestión de Recursos Humanos (toda empresa que tenga relación contractual con el gobierno está obligada a elaborar Affirmative Action Plans  y hay auditorías para asegurar su cumplimiento).   La página Understanding Race de la Asociación de Antropología Americana es una buena referencia a cómo contemplan los aspectos raciales. En Europa, en cambio, la raza genera anticuerpos porque evoca, en buena parte, las atrocidades del régimen nazi en la primera parte del Siglo XX. 

La clasificación de las personas en razas es un tema controvertido porque tiene mucho de arbitrario y es fundamentalmente una construcción cultural que ha evolucionado con el tiempo. Es evidente que  la raza no nos importa… cuando somos blancos. Pero es un hecho que a medida que nuestra piel oscurece, lo hace también el grado de prejuicio y discriminación que sufrimos.  Lo saben las  mujeres africanas que se someten a tratamientos para blanquear el color de su piel y por supuesto las niñas negras que todavía prefieren jugar con muñecas blancas.

La ausencia de censos raciales en Europa, hace que las empresas aquí prefieren lidiar sólo con las diferencias de cultura nacional, algo más aséptico y mucho más frecuente. El grado de respuesta va desde confiar en la intuición de los empleados (pues para algo están cada  vez más viajados), recurrir a alguno de esos cursos de gestión de la diversidad algo simplones  o bien solicitar servicios más sofisticados como el coaching intercultural que ofrecen los profesionales adscritos a Sietar.

El no va más de la gestión de la diversidad cultural sería, sin duda, recurrir a uno de los máximos exponentes de la interculturalidad con base europea, como el consultor holandés Fons Trompenaars que a principios de este año participó en uno de los Debates Abiertos de Fundación Telefónica.  Este autor denuncia acertadamente que somos demasiado dependientes del modelo anglosajón de gestión, incluyendo los aspectos de liderazgo y gestión del cambio.   Su aproximación se basa en la identificación de dilemas universales,  que cada cultura nacional, o corporativa, resuelve de forma diferente. Por ejemplo, la tensión entre la eficiencia de ofrecer productos y servicios globales y al mismo tiempo aportar valor en función de las necesidades locales, o  potenciar la creatividad individuales y al mismo tiempo el espíritu de equipo. En opinión de este autor, la capacidad de resolver estos dilemas, integrando valores aparentemente contrapuestos, sería la competencia transcultural clave y la característica más determinante del liderazgo exitoso en el siglo XXI. 

Trompenaars a través de su consultora ha extendido su modelo de dilemas a los distintos aspectos de gestión de la empresa: función de Recursos Humanos, Marketing y estilo de liderazgo. En cualquiera de los casos, lo fundamental es seguir un proceso en 3 etapas: reconocer las diferencias culturales en cuanto al abordaje de un determinado problema, respetarlas las diferencias de las posturas extremas evitando juicios de valor, y finalmente reconciliar los extremos integrando de algún modo las dos perspectivas .

En el corto plazo los modelos interculturales son un buen elemento para cualquier plan de gestión de la diversidad en países que no disponen de estadísticas raciales.  Sin embargo, sospecho que tarde o temprano, a medida que tengamos segundas y terceras generaciones de inmigrantes, el tema se va a complicar bastante,  como ocurre ahora mismo en Francia y su actual rompecabezas racial y religioso.