Categoría: Management

Cultura de seguridad en la empresa

Llevo ya algunos meses trabajando en el grupo minero Rio Tinto, y empiezo a entender un poco el sector y tener cierta perspectiva del estilo y cultura de la empresa. El aspecto más notorio es su «Safety Culture«, una cultura de seguridad en el trabajo que impregna el día a día. La idea es ir más allá de los programas específicos de prevención de riesgos o del mero cumplimiento de los protocolos de seguridad y crear un estilo de gestión en toda la empresa que anteponga este aspecto a cualquier otra prioridad. Es todo bastante curioso.

Signos de la cultura de empresa

La cultura de empresa es algo intangible pero al mismo tiempo claramente perceptible, un conjunto de actitudes y creencias que indican «qué es importante aquí y cómo hacemos las cosas». En este caso lo primero que cualquier visitante percibe al entrar en la sede central en Londres es que tiene que realizar un mini-curso sobre seguridad en unos ordenadores habilitados junto a la recepción. Son apenas cinco minutos de un módulo eLearning con audio que explica las salidas de emergencia y qué hacer en caso de incendio o evacuación del edificio.

El primer curso de acogida que hace cualquier nuevo empleado es también sobre  seguridad, y en el se incluyen las «consignas» a seguir en la vida diaria. Destacan dos: obligatorio agarrarse al pasamanos cada vez que se usan las escaleras, y obligatorio llevar todas las bebidas, frías o calientes, con tapa, para evitar derrames accidentales. No cumplir con estas directrices significa arriesgarse a que cualquiera te llame la atención con una sonrisita en plan «te he pillado». Es toda una escena ver a todo el mundo agarrando el pasamanos en procesión para acceder a la planta de la cafetería a la hora de la comida .

Otra clave. TODAS las reuniones tienen como primer punto del orden del día la seguridad, ya sea una presentación de resultados del Presidente de la compañía, una reunión general de Recursos Humanos, o cualquier otra reunión con al menos tres personas. Lo mismo aplica a las teleconferencias. La persona que facilita la reunión tiene que abrir siempre con un «safety share» y si no lo hace cualquier participante puede recordarle que lo haga.

Historias y círculos de seguridad

Se denominan «safety share» las historias sobre seguridad con moraleja que hay que compartir en las reuniones y también en los llamados «círculos de seguridad», unos corrillos de no más de 10 minutos que ocurren todos los martes a las 9:30.  A esa hora, en todas las plantas, la gente se reúne en pequeños grupos de 6-10 personas (cada uno tiene un grupo asignado) y una de ellas comparte una «historia» de seguridad (los turnos también están asignados). Los temas de estas historias son variopintos pero en mi experiencia se agrupan en tres tipos:

– Pautas de actuación para la vida cotidiana al estilo de  «recomendaciones para circular en bicicleta», «ejercicios para el cuidado de la espalda»… Suelen llevar reparto de chuleta recordatoria por escrito.

– Historias de terror. Son los incidentes de seguridad serios con resultado «chungo», desde un incendio de un vehículo por cargar el móvil (con fotos incluidas), a muertes y amputaciones varias. Confieso que a menudo, al no ser el inglés mi idioma nativo, me pierdo muchos detalles «técnicos» pero percibo que el tema es serio por las caras de susto o tristeza.

– Temas domésticos. Estos son mis preferidos. A veces es difícil contener la risa. Algunos ejemplos: una compi a la que le estalló un huevo en un microondas, otro que estaba podando el jardín y al oscurecer decidió parar porque reflexionó que cansancio y oscuridad combinados aumentan los riesgos, un tercero al que se le rompió un tacón del zapato porque no le prestó atención al estado de conservación del calzado (a lo que una compañera añadió que las mujeres no tienen ese problema porque les encanta comprar zapatos nuevos…).  En fin, todo tronchante, sobre todo las moralejas de tanta inseguridad cotidiana.

Seguridad y masculinidad

Cuando me ha tocado compartir historia de seguridad yo me he inclinado por barrer para casa y mostrar como la agenda de gestión de la diversidad ayuda a crear una cultura de seguridad.

En Unmasking manly men un equipo de Harvard detalla cómo conseguir que la seguridad sea la prioridad en ambientes muy masculinizados, como la minería, la construcción, la industria petrolera o simplemente los bomberos. En esos entornos los hombres construyen su identidad masculina alrededor de tres ejes: mostrarse físicamente duros, técnicamente infalibles y emocionalmente distantes. Es decir, fuertes, competentes y sin miedo. Es necesario por tanto superar la tendencia a que los empleados varones compitan para ver quien es el más machote. Es importante incluir en las descripciones de los puestos habilidades como la escucha o la atención al cuidado de los demás. También es fundamental crear espacios de diálogo para que se pueda hablar de los fallos y aprender de los errores, y dónde mostrarse vulnerable ante los demás adquiera cierta normalidad.

Esta forma de «reconstruir» la identidad masculina en el trabajo requiere mucha comunicación y formación, unos líderes que prediquen con el ejemplo y… tiempo.  El proceso tiene interesantes implicaciones para cualquier otro tipo de organización, porque en el fondo los equipos directivos de la mayoría de las empresas no dejan de ser entornos hiper-masculinizados, como las minas.

La eficiencia a costa del empleado

«Deshazte de todo aquello que no sea útil, bonito o divertido» Anónimo.

Es un secreto a voces: cada vez cuesta más sacar adelante el trabajo en el mundo corporativo. Y no hablo de felicidad, compromiso, ni nada parecido, sino de simple productividad, generar resultados. El mayor obstáculo es creado por las propias empresas, particularmente las grandes, en forma de herramientas y procesos pensados de arriba a abajo para aumentar el control y la eficiencia, pero que acaban generando toda una serie de limitaciones y trabajo absurdo que los empleados han de superar redoblando sus esfuerzos. Como respuesta, muchos empleados, l@s más espabilad@s, «hackean» sus trabajos, es decir, se saltan algunas normas, se dotan de mejor tecnología (gratuita) a través de internet, y aprenden a sortear la burocracia de sus organizaciones a través del manejo de las relaciones informales con sus compañeros.  En definitiva, se buscan la vida. El fenómeno siempre ha existido en la empresa, pero ahora los empleados comparten muchos de sus «hackeos» a través de internet para uso y disfrute de los demás (prueba de ello son las soluciones de productividad personal disponibles en Google).

El libro Hacking Work recoge ejemplos y guías de cómo convertirse en un hacker de éxito en la oficina, desde cosas sencillas hasta innovaciones más complejas. El subtítulo de la obra es «breaking stupid rules for smart results» porque toda la filosofía se basa en mejorar la consecución de resultados. Uno de sus autores es Bill Jensen, que había escrito anteriormente «Simplicity«, y el otro Josh Klein al que se puede ver en esta charla TED x Dublin hablando del libro. En ella pone como ejemplo de mala herramienta tecnológica Internet Explorer 6, un navegador del año 2001, que curiosamente es todavía uno de los más populares en el mundo a pesar de que se queda colgado con frecuencia, es incompatible con muchas páginas y tiene agujeros de seguridad. Y es que ejecutivos y empleados de a pie utilizan diferentes criterios de valor cuando se trata de software. Los primeros usan el precio como criterio fundamental, los empleados, en cambio, la facilidad de uso de la aplicación. La consecuencia final es que se calcula que en USA un tercio de los empleados utiliza software que en teoría no está permitido en su empresa. Pero esto no debería preocupar a los directivos: se estima que los empleados sin restricciones de acceso a páginas web y aplicaciones online son un 9% más productivos!

De algún modo es cómo si la eficiencia empresarial estuviera reñida con la productividad personal. En efecto, la crisis ha intensificado la tendencia de las empresas a tomar sus decisiones de eficiencia con un enfoque estrecho, sin incluir los verdaderos costes para los empleados, ni mucho menos la sociedad. Se persigue conseguir más trabajo con menos costes y con más controles para la compañía, pero la consecuencia es que los empleados lo pagan con su tiempo (e indirectamente el de sus familias). Datos de 5500 mandos intermedios, manejados por Jensen Group, ponen de manifiesto que estos estiman que las herramientas y procesos corporativos reducen la productividad entre un 30 y un 75%. Además el 92% consideran que esas ineficiencias tienen un impacto directo en la capacidad de resolver problemas e innovar de sus equipos.

Nadie duda de que los procesos y los controles son necesarios en las organizaciones, pero el gran problema es que las iniciativas internas de simplificación y eficiencia se llevan a cabo desde el punto de vista exclusivo de los directivos, y éstos, gran error, no utilizan las herramientas y procesos que deciden implantar en el resto de la organización. Por lo tanto, cuando hablamos de productividad, eficiencia y control de costes, el dilema que surge es en gran medida ético. ¿Cual es el punto de vista que debe prevalecer? El de la empresa que en su búsqueda de eficiencia añade toneladas de estrés y trabajo inútil, o el de la persona, que tiene que equilibrar las distintas demandas de su vida con el menor esfuerzo, tiempo y molestias. En el fondo se está produciendo un traslado de costes a gran escala  hacia los empleados, que se convierten en víctimas de una infraestructura no pensada desde sus necesidades. La respuesta inevitable de muchos de ellos es saltarse el rígido corsé corporativo convirtiéndose en hackers en su empresa, aunque siempre manteniendo ciertos límites, como no perjudicar a los demás, o incurrir en riesgos legales.

La batalla de fondo es de mentalidades. Muchos directivos todavía piensan, en típico esquema industrial, que las empresas pueden hacer con el tiempo y atención de los empleados lo que quieran. Desde esa óptica, no preocupa demasiado si las demandas son irrazonables y los empleados no pueden cubrir todo lo que se espera de ellos en un día normal de trabajo. Ya acabarán robando tiempo a sus familias y actividades personales para invertirlo en la compañía. El problema es que esa mentalidad es ya lo único que permanece del modelo industrial porque el resto del contrato psicológico entre empleados y empresas está roto. Porque, como ironizan los autores de Hacking Work, ¿qué pueden obtener los empleados a cambio de sus inversiones extras de tiempo? ¿poder trabajar en la compañía otra semana más? ¿sentirse  contentos porque pueden sobrevivir a otra de las evaluaciones de desempeño?

Los empleados primero, la verdadera orientación al cliente

El énfasis en poner al cliente en el centro de la estrategia empresarial refleja bastante mala conciencia. Es la constatación evidente de que las empresas a medida que crecen se van dotando de estructuras y procesos alejados de la auténtica generación de valor. Frente a ese mensaje dominante en la gestión empresarial occidental, ha surgido una alternativa venida de Asia.  Es la que plantea el libro «Employees First, Customer Second». Su autor es Veneet Nayar, el CEO de la empresa tecnológica HCLT, que ya mencioné al hablar del nuevo capitalismo.

El planteamiento puede parecer muy rupturisa pero el propio autor se encarga de aclarar algunos malentendidos, en un breve artículo de Forbes. Esto no va de una iniciativa de Recursos Humanos, ni de la felicidad del empleado, su satisfacción o compromiso. Y mucho menos de su conciliación.  Se trata más bien de una forma de transmitir que la organización completa debe estar orientada hacia la «zona de valor», que es la existente entre los empleados de primera línea y sus clientes. Todas las empresas tienden a serlo de servicios, porque salvo muy raras excepciones, sus productos son reemplazables por otros similares de competidores. Por lo tanto la diferencia fundamental es la relación empleado-cliente y toda le empresa debe volcarse en esos empleados de primera línea.

El libro describe el proceso de transformación paulatina de la empresa india organizándolo en 4 elementos, pero reconociendo que no han sido etapas secuenciales puras:  

1/ Una primera fase fue de «espejo«, de forzar a la organización a afrontar la verdadera situación del negocio respecto a la competencia. Esto se hizo sobre todo a partir de encuentros personales con la dirección de la compañía.  Confiar en hacer esto enviando sólo mensajes internos no es igual de efectivo (ni siquiera con el famoso memo de la plataforma ardiente de Nokia, que es una metáfora de gestión del cambio que ya tiene sus añitos).

2/ Una segunda etapa requirió crear una cultura interna de confianza, que hiciera creíble el nuevo plan de la empresa. La conclusión fue que la confianza sólo se podía lograr a través de la transparencia. Se empezó compartiendo abiertamente la información financiera de las distintas líneas de negocio. De ahí fueron surgieron otras iniciativas clave, como la de crear un foro online para hacer preguntas que, bien gestionado, sirvió para dar rienda suelta a todas las quejas pero también generar credibilidad en el proceso.

3/ Invertir la pirámide organizacional fue el tercer elemento de transformación. Se creó un «help desk» interno, asignando un número de caso a cada demanda o gestión por parte de un empleado, al igual que se hace con las incidencias de informática. Esto sirvió para monitorizar los tiempos de respuesta y el funcionamiento de los distintos departamentos. Se impulsaron también evaluaciones de 360º pero abiertas a cualquier empleado (midiendo así de paso la esfera de influencia) y desconectadas del proceso de gestión del desempeño, sólo como herramienta de desarrollo y feedback.   

4/ Por último, la empresa comenzó a redefinir el papel del CEO, o de manera más amplia la dirección de la compañía. Se creó un foro para los «Problemas del Presidente» dónde este podía solicitar ideas y generar conversación sobre sus temas de preocupación sobre la marcha de la empresa. También se creó una herramienta interna para medir la «pasión» de los empleados (más allá de su compromiso) y así se crearon grupos de empleados alrededor de pasiones personales y de negocios.

En general el proceso descrito para poner a los «empleados primero» no es un modelo revolucionario o conceptualmente complicado. Pero eso es lo positivo. Describe pequeñas iniciativas catalizadoras, alejadas de los tradicionales mega-proyectos de cambio interno. Son pequeñas cosas, de gran calado, que se han traducido en grandes resultados de negocio, en cifras muy significativas de crecimiento y de valoración por parte de los empleados.

Es también muy interesante que todo el planteamiento haya surgido en la India porque estamos demasiado acostumbrados a los modelos anglosajones de gestión empresarial.  En esta ocasión el libro es breve, alejado de esas obras americanas de ideas simples repetidas desde todos los ángulos posibles. También contiene, curiosamente, numerosas referencias a la familia, como modelo de inspiración y referencia para habilidades empresariales. 

Para los que quieran saber más, hay ejemplos de las iniciativas puestas en marcha por esta empresa en esta presentación de slide share.  La sección de Careers de HCLT describe su filosofía general y hay un extracto del libro en este breve artículo de Business Week.

El nuevo capitalismo: trabajos con significado

En épocas de empleo escaso, las actitudes arrogantes crecen. Parece que hay que dar gracias por el simple hecho de tener un trabajo: «es lo que hay, lo tomas o lo dejas». Las consecuencias son un tanto desoladoras: empleados resignados pero poco involucrados, tirano-líderes que olvidan rápido todo lo aprendido en años de formación en habilidades directivas y un clima general que se sitúa en las antípodas de la innovación (mental) que las empresas necesitan.

Los grandes gurús de la gestión empresarial y el management coinciden en señalar, en cambio, la importancia de que los trabajos y la actividad general de la empresa tengan «significado» para las personas y la sociedad más allá de la generación de beneficios económicos. Hay una sorprendente coincidencia de planteamientos y quienes los hacen no son nuevos hippies ni activistas anti-globalización sino los mismos expertos en management que llevan décadas influenciando la marcha empresarial.

Tomemos por ejemplo a Michel Porter, el gran nombre de la estrategia empresarial, creador del modelo de las 5 Fuerzas que se estudia en todas las Escuelas de Negocios. En este vídeo de 15′ de Harvard, Rethinking Capitalism, Porter propone que «lo que es bueno para la sociedad, es bueno para las empresas», revirtiendo el pensamiento tradicional empresarial. Su planteamiento es que hay que generar beneficios a través de cubrir necesidades básicas de la sociedad. Es decir el valor económico  tiene que venir acompañado de significado social, algo en absoluta coincidencia con la agenda de la verdadera Responsabilidad Social Empresarial.

Otro autor con planteamientos similares es David Ulrich, conocido por sus décadas de trabajo en la transformación del área de Recursos Humanos (hablé de este autor en la entrada «El Futuro de Recursos Humanos«). Su último libro, y nuevo bestseller, es «The Why of Work«, escrito a medias con su mujer, en el que reclama el papel central del «significado» para el éxito de las organizaciones. Para la pareja Ulrich la actual crisis de «significado» en el trabajo es ante todo una crisis de liderazgo, ya que corresponde en primera instancia a los ejecutivos de línea y de Recursos Humanos ejemplificar con sus palabras y comportamientos qué es lo importante para la empresa, y esto no puede ser sólo el valor económico.

En la misma línea de renovación conceptual del capitalismo se sitúa Umair Haque, profesor de Harvard, que ha escrito el rotundo Manifiesto de la Generación M como una especie de alegato refundacional sobre el papel de las empresas.  Recientemente, en the Shape of the Meaning Organization, Umair plantea cómo cada una de las áreas de la empresa tiene que transformar su orientación y prioridades para crear verdadero valor para la sociedad.

Hay muchos otros autores con una orientación similar a los aquí mencionadas, como se puede comprobar en la página The meaning of Business que reúne distintos artículos. Se acumulan, también, los ejemplos prácticos de la rentabilidad económica de otro modelo de gestión empresarial, con las personas en el centro. Ahí tenemos, por ejemplo, la cadena hotelera Joie de Vivre gestionada con modelo Maslow,  planteamiento del que hablé en la entrada Gestión Empresarial centrada en las relaciones tras conocer a su fundador en San Francisco. Otro ejemplo es el caso Zappos  de venta de calzado online que ha evolucionado hacia un modelo «Delivering happiness» que desafía el pensamiento tradicional sobre gestión, poniendo como prioridad una cultura basada en valores (el primero la humildad), proporcionando 5 semanas de formación inicial y situando su call-center telefónico como punta de lanza de su orientación al cliente.  O también el caso HCL, una empresa de tecnología india con más de 55 mil empleados,  y su «Employees first, Clients second» que  de nuevo pone a las personas en el centro del negocio.

Hay, por tanto, todo un movimiento en marcha de renovación de la gestión empresarial que cuestiona las mentalidades de negocio estrechas y cortoplacistas  y plantea la necesidad de construir empresas con sentido, que generen valor auténtico (económico, social y laboral). La plataforma «Management Innovation Exchange» (MIX) es un proyecto colaborativo que aúna algunas de esas voluntades. Como dice su página de inicio: «la vida es demasiado corta para trabajar en problemas sin sustancia; es necesario adaptar las organizaciones al futuro y a los seres humanos». Hay mucho en juego.

SuperEmpresas, otro estilo empresarial

Hay otra forma de hacer negocios, una que combina la visión de la empresa como institución financiera pero también como institución social. Desde ese planteamiento, la empresa no sólo genera beneficios económicos, sino también trabajo y valor social a través de sus productos, servicios y estilos de funcionamiento.  Son SuperEmpresas que han sido objeto de investigación por Rosabeth Moss Kanter, una profesora de Harvard Business School. En realidad, no son más que organizaciones con una estrategia sólida, y no sólo cosmética, de Responsabilidad Social Corporativa. Son empresas que entienden que  contribuir al mundo no es una actividad colateral o filantrópica sino un imperativo de negocio que debe modelar su forma de operar y que les ayuda además a tener éxito y sintonizar con los nuevos valores sociales.

Esta autora y su equipo de investigadores realizaron centenares de entrevistas en compañías diferentes en más de 20 países, para analizar en qué medida las prácticas de algunas multinacionales son consistentes y destilan valores compartidos por toda la organización. El resultado de la investigación se ha recogido en el libro SuperCorp, que ha sido objeto de revisión en Business Week. En ningún caso el libro pinta organizaciones perfectas. Todas tienen sus inconsistencias pero al menos marcan una nueva senda a seguir, hecha de beneficios pero también de sostenibilidad social, ambiental y de sus prácticas de Recursos Humanos.

Con el actual descrédito de las grandes compañías e instituciones financieras, resulta complicado defender que puedan existir esas SuperEmpresas que generan beneficios pero también valor social. Pero yo creo que «haberlas haylas», y si no, habría que inventarlas porque no es posible crear un nuevo mundo laboral sólo a partir de redes de Consultoría Artesana. Parte del futuro del trabajo tiene que ser un nuevo estilo de empresa.

Las SuperEmpresas utilizan sus capacidades organizativas al servicio del bien común y la verdadera innovación social, aquella que genera valor para la sociedad y no sólo un retorno económico a corto plazo. No se trata por tanto de «dar» o «devolver a la sociedad» sino de aportar con lo que cada empresa sabe hacer mejor. Un ejemplo que analiza la autora en el libro es el de IBM durante el tsunami del sureste asiático. La compañía tecnológica se centró en aportar sus fortalezas: sistemas de información que pudieran hacer seguimiento de los paquetes de ayuda y facilitar la reunificación de las familias. Las acciones puestas en marcha por IBM durante la emergencia sirvieron, con posteriores desarrollos, para generar innovaciones que pudieron ser comercializadas. 

Las SuperEmpresas tienen varias características notorias. Una es el hecho de que se mueven por valores compartidos, lo que ayuda en la toma de decisiones.  En sus políticas internas, generan entornos de trabajo flexibles y tratan a sus empleados como si fueran voluntarios; algo que realmente son, no tanto porque pueden decidir trabajar en otro sitio (improbable actualmente) sino porque siempre pueden decidir el interés y compromiso con el que lo hacen. El estilo de liderazgo en estas organizaciones tiende a ser distribuido más que concentrado. Los líderes son conectores e influenciadores más que mandos jerárquicos, lo que requiere que sean capaces de generar redes, auténtico capital social dentro de la empresa. Este liderazgo tan 2.0  requiere como elemento fundamental saber gestionar la diversidad, permitiendo la expresión de las distintas identidades de las personas, en lugar de suprimirlas, pero también haciendo un esfuerzo por generar una identidad compartida por el equipo de trabajo. 

Aunque la mayoría de la población no trabaja para grandes empresas, a todos nos afectan, de una manera o otra, como consumidores y ciudadanos. Es por eso importante que ese nuevo estilo empresarial vaya calando y que las SuperEmpresas sean capaces de arrastrar a otras compañías en una senda similar. Las que lo hagan ganaran legitimidad social, reputación, conexiones con las redes de información y clara influencia social y política. Pero necesitaremos también líderes que tengan esa visión y sepan estar a la altura, y me temo que por ahora tenemos pocos SuperLíderes.