Categoría: RRHH

Transformaciones de Recursos Humanos

En los últimos años transformar la función de Recursos Humanos se ha convertido en una de las prioridades de la mayoría de las grandes empresas. Yo ya voy por la segunda, y no tengo claro si como resultado de tanta mutación tenemos ahora departamentos más eficientes o estratégicos, pero lo que es evidente es que son mucho más pequeños.

La dirección del cambio

En líneas generales todas estas transformaciones obedecen a lo que he denominado Nuevas Arquitecturas de Recursos Humanos, que combinan 4 elementos: a/ un sistema de información global con «autoservicio», b/ centros de servicios compartidos (externalizados en su mayoría) para las transacciones que no pueden ser  realizadas online; c/ mini-centros de excelencia (con mucho consultor externo) para funciones como la selección o la formación, y finalmente d/ un puñado de “HR Business Partners” que se ocupen de los ejecutivos.

El horizonte de la función no viene marcado por grandes reflexiones estratégicas sino sobre todo por los datos de benchmarking de la consultora Hackett. Por un dineral, y con una sencilla matriz 2×2 de ratios de Eficiencia (coste) versus Eficacia,  esta consultora muestra en qué posición está tu departamento de Recursos Humanos respecto a las “mejores compañías”, aquellas que lo hacen mejor y más barato.  Esto sirve siempre para confirmar con números lo mantas, y carísimos, que son los de Recursos Humanos y poner fin a cualquier filosofía  sobre el valor de las personas.

¿Qué hemos hecho nosotros para merecer esto?

Un informe conjunto de McKinsey y The Conference Board titulado «The State of Human Capital 2012» apunta algunas de las causas de las dificultades actuales de la función de Recursos Humanos:

– Falta de capacidad estratégica de los profesionales de la función, en sus múltiples variantes: porque no la tienen, porque el resto del equipo directivo no se la reconoce o simplemente porque el día a día administrativo no deja tiempo para muchas fiestas.

– Mentalidad de «función de soporte»: es decir, demasiado énfasis en minimizar errores y falta de valentía o ganas para asumir riesgos.

– Incapacidad para medir el impacto de la función, o bien porque los datos de la gestión de personas son malos o porque, aunque sean buenos, no se sabe como gestionarlos y contar con ellos una historia relevante que pueda influir en la marcha del negocio.

Nuevas prioridades

Los cambios organizativos, y de tamaño, de los departamentos de Recursos Humanos son inexorables, pero aún queda margen de maniobra en la definición de nuevas prioridades, así que nada de dramas en nuestras vidas. El mismo informe apunta cuatro áreas en las que deberíamos fijar nuestra atención:

– Anticipar el futuro del trabajo: rediseñar la organización y los puestos para tener en cuenta el perfil de las nuevas generaciones, más conectadas, más virtuales, más hechas a trabajar de manera flexible. Esto requiere una gestión más avanzada de plantillas (strategic workforce planning) y un mejor uso de tecnologías sociales.

– Asegurar el talento necesario: van a coexistir altos niveles de desempleo con carencias acusadas de personas para determinados puestos y en determinadas zonas geográficas. Las habilidades críticas para la organización seguirán siendo escasas y atraer y desarrollar talento seguirá siendo un quebradero de cabeza. Obvia decir que parte de la solución es una mejor gestión de la diversidad, y particularmente del talento femenino.

– Desarrollar nuevas estrategias de compromiso y motivación de los empleados. Esta es una de las grandes asignaturas pendientes de la función de Recursos Humanos. El compromiso genera mayor productividad y retención, pero requiere una segmentación adecuada de plantillas (la desmotivación siempre va por barrios). La mejor estrategia general para aumentar el compromiso en las empresas sería crear trabajos con significado pero la persistente ola de reestructuraciones y reducciones de plantillas no ayuda demasiado.

– Potenciar la «agilidad» de la organización, es decir, la capacidad de respuesta ante el cambio constante en los mercados. Esto significa, de nuevo, tener una gestión avanzada de plantillas (strategic workforce planning) que permita realizar escenarios del tipo de habilidades y puestos que serán necesarios en el futuro. También supone achatar las organizaciones y … me temo que seguir externalizando.

Ciertamente, a veces la externalización va demasiado lejos, como parece ser el caso de la propia función de Recursos Humanos, pero me temo que nada ganamos lamentándonos y más nos valdría adaptarnos al nuevo escenario, y a las nuevas prioridades para la función. O dedicarnos a otra cosa. O quizás a lo mismo, pero desde fuera.

La diversidad en las grandes empresas españolas

Navegar por las páginas de empleo de las grandes empresas permite analizar su concepción del trabajo y la gestión de personas. Más allá de informar sobre las vacantes y permitir enviar el curriculum, estos portales se han convertido en auténticos escaparates en los que se despliega la imagen auto-idealizada que las empresas tienen de si mismas o al menos, como quieren que las perciban.

Estoy realizando un trabajo sobre el discurso que despliega mi compañía en las campañas de Reclutamiento en Canada y Australia para ver si hay diferencias culturales, como parte del Master que realizo en Management Intercultural. Y como una cosa siempre lleva a la otra, me ha entrado curiosidad por analizar el discurso sobre la diversidad en España, y comprobar si ha avanzado algo en los últimos 4 años.  

He explorado los portales de empleo de 9 grandes empresas españolas que representan, por capitalización bursátil, algo más del 70% del IBEX 35 y un 25% del número total de empresas incluidas en el índice.  Así, he analizado las páginas de Santander, Telefonica, Inditex, BBVA, Iberdrola y Repsol, las 6 empresas más grandes en la actualidad. También me he acercado a las webs de Ferrovial y FCC, por incorporar el sector de la construcción, y a la de Indra por comprobar la visión de la diversidad desde el mundo de la tecnología. Y esto es lo que he encontrado.

Santander y Telefónica, empresas con doble personalidad

Las dos mayores empresas españolas mantienen un curioso doble discurso respecto a la diversidad, con notables diferencias entre lo que dicen en casa y lo que dicen fuera.

La página corporativa del Grupo Santander menciona que es un grupo multinacional  y diverso que cuenta «con equipos de distintas nacionalidades en un ambiente multicultural, colaborativo y diverso de excelente reputación« (tiene tela la frase). El Banco Santander en España, por su parte, incide en la «Diversidad Cultural» como parte de su Oferta de Valor.  No hay ni rastro de la igualdad de género, aunque el banco parece bastante activo últimamente en ese frente.

El planteamiento de «diversidad cultural» del Santander en España contrasta con el del Santander en UK que tiene una Inclusion and Diversity policy muy completa y toda una sección sobre Diversity en su página de empleo. En ella se recoge, por ejemplo, su colaboración con organizaciones que trabajan la igualdad de género, la discapacidad, la raza o la orientación sexual en el trabajo. Parece que para el Santander la Diversidad es un concepto mucho más amplio en UK que en España…

La historia se repite en el caso de Telefónica. Sé que a nivel corporativo hay personas intentando impulsar la diversidad, pero el concepto brilla por su ausencia en su página de oportunidades profesionales.  Curiosamente, el tema tiene, de nuevo, un lugar destacado para la empresa en UK dónde dispone de todo un apartado Diversity and Inclusion, incluyendo uno de esos vídeos prodigiosos, «Working Together«, dónde en 3 minutos aparece un poco de todo: negro, madre, asiática, idiomas diferentes, joven gay, lenguaje de signos, silla de ruedas…

Repsol, liderando 

En su Canal de Empleo, Repsol menciona la «Diversidad e Igualdad de Oportunidades» entre los 10 motivos para trabajar en la empresa y refiere a los candidatos a la sección Diversidad y Conciliación del apartado Responsabilidad Social de su web corporativa. En ella se menciona la existencia de un  Comité de Diversidad y Conciliación y los programas que tienen en marcha, de los que la mitad giran en torno a la conciliación (Gestión del Tiempo, Teletrabajo y Flexibilidad Horaria).

La página de Repsol es la más completa que he encontrado en una empresa española, comparable al nivel de detalle y discurso que veo en otros países. Todo perfecto… o casi. El eslabón más débil es el vídeo que encabeza la página y que reduce la diversidad  a las dimensiones de género, edad, nacionalidad y capacidad (esta última, sin duda, una fortaleza de la compañía como ya comenté). Las cuatro dimensiones del vídeo no están en coherencia con su Política de respeto a la persona y su diversidad, que es mucho más amplia, pero es que además los mensajes, acompañados de una voz de «replicante», son francamente flojos:

«En Repsol las personas están en primer lugar (…) Porque las diferencias son un valor, nos enriquecen y ayudan a ser cada día más fuertes. Diversidad y conciliación en Repsol significa crecer juntos».

Vaya frases, de verdad. Parecen una parodia.

Iberdrola, Diversidad e Integración

En ¿Por qué Iberdrola? la compañía pone el acento en su  Política de Reclutamiento y Selección dirigida, entre otras cosas, a: «Respetar la igualdad de oportunidades y promover la no discriminación y Asegurar que la selección se realiza atendiendo exclusivamente a criterios de mérito y capacidad».

Una pena que no incorporen algunos enlaces al apartado «Nuestro Equipo» de su web corporativa, dónde están las páginas de Plan de Igualdad y de Diversidad e Integración, ambas bastante buenas.  Iberdrola presenta uno de los listados más amplios que he encontrado de criterios de no discriminación, incluyendo por ejemplo «pertenencia a pueblo indígena», «condición social» u «opinión política». Lástima que en la introducción hablen de  «trabajadores con capacidad disminuida«.  Es un término que deberían eliminar en favor de «discapacidad» o «diversidad funcional»,  expresiones que también utilizan en el mismo texto como si aún no tuvieran muy claro con qué término quedarse.

BBVA e Inditex, en plan minimalista 

El Campus Virtual de BBVA despacha el asunto con el  botón «Igualdad de Oportunidades» en el apartado «Descubre la Experiencia BBVA». Haciendo click descubres que el 48% de la plantilla son hombres y el 52% mujeres. Todo un nivelón de análisis y de declaración de intenciones. Eso sí, el planteamiento es pretendidamente moderno: una simulación de feria de empleo con distinto pabellones, que ha debido costar una pasta. En el pabellón del «Resto de Europa«, aunque con una navegación horrorosa, explica algo mejor lo de las «Equal Opportunities». Debe ser que fuera leen más, pero en todo caso insisten en la variable género como única dimensión.

Por su parte, Inditex se suma a la mínima expresión a través del portal Join Fashion. En su apartado Únete se afirma que «Lo que tú aportas nos mueve» y entre ello está la «Diferencia -Porque la multiculturalidad forma parte de nosotros«.   Y punto. Porque yo lo valgo.

Ferrovial, FCC e Indra,  construcción y tecnología

En Ferrovial Iguala se mencionan tres ejes: Diversidad, Igualdad y Conciliación y la compañía declara su  «responsabilidad de gestionar la diversidad y mantener un entorno de trabajo libre de toda discriminación y de cualquier conducta que implique un acoso de carácter personal».

Muy impactante, moderno y «trans»-gresor es su vídeo de la campaña Iguala sobre los estereotipos de género. Muy  recomendable.

También muy interesante la página de Igualdad de Oportunidades de FCC dónde se menciona que:

«Impulsamos acciones y programas de promoción de la igualdad, diversidad e integración laboral de manera proactiva para contribuir al bienestar de las personas que formamos parte de FCC y para reforzar nuestros vínculos con las comunidades a las que prestamos servicios.»

Es interesante la mención a las «comunidades», como elemento externo de la diversidad. Y sin duda su Política de Igualdad y Diversidad es todo un modelo de discurso bien construido, en el que menciona su compromiso con una «cultura de inclusión que busca, respeta y valora las diferencias». Un texto a tomar como referencia.

Respecto a Indra, en el apartado ¿por qué trabajar en Indra? la compañía afirma que:

«En Indra creemos firmemente que la diversidad impulsa la innovación, en la medida que personas diferentes tienen diferentes modos de ver las cosas y son capaces de ofrecer soluciones distintas a un mismo problema».

Es de las escasa menciones a la innovación como resultado de la diversidad (FCC también lo hace). Aunque después las prioridades parezcan bastante clasicorras:

» (…) fomentar la integración de personas con discapacidad en la compañía, asegurar la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, y fomentar nuevas formas de trabajo».

Multiplicidad de discursos

No cabe duda de que el discurso de la gestión de la diversidad se va paulatinamente asentando en España. Prueba de ello es su mención, de una manera u otra, en todos los casos que he analizado. Sin duda, hay casos algo vergonzosos, pero también algunas buenas prácticas como las de Repsol e Iberdrola, y la gran sorpresa de las constructoras Ferrovial y FCC.  Es una buena noticia porque estoy convencido de que el despegue de la diversidad en el país tiene que venir de la mano de las grandes empresas españolas, y no sólo de las filiales de multinacionales americanas o europeas.

Sin embargo, es también evidente que hay cierta «dispersión conceptual y de lenguaje»   para referirse a la diversidad. La persistencia de los términos «igualdad de oportunidades» e «integración laboral» refleja la tradición legal de la que venimos y de la que cuesta despegarse.  El apellido de la diversidad parece todavía un poco voluble, así se habla de «diversidad y conciliación», «diversidad e integración», «igualdad y diversidad»…. Esa inestabilidad conceptual contrasta con la estandarización del término «Diversity and Inclusion» que observo en otros países y que refleja la prioridad puesta en la inclusión como cambio de cultura corporativa, un aspecto aún ausente en las empresas españolas. Parece que reconocemos y «toleramos» la diversidad, pero aún nos cuesta integrar la diferencia…

2 nuevas competencias de RRHH: Innovación y Tecnología

2012 nos trae nuevas competencias de Recursos Humanos, para que luego digan que la función no evoluciona. El Human Resources Competency Study lleva 25 años determinando qué competencias diferencian a los mejores profesionales de  RRHH. La metodología utiliza encuesta de 360º y por lo tanto incorpora la visión de los propios profesionales de la función pero también la de sus compañeros en otras áreas.  La última edición del modelo de competencias era de 2007 y está explicado con cierto detalle en la entrada 6 Competencias de Recursos Humanos. En esta nueva edición de 2012 las competencias siguen siendo 6 pero…  ya no son las mismas.

Dos competencias desaparecen y dos permanecen  

En el estudio han participado unas 20 mil personas. Los resultados se anunciaron a finales de 2011 y presentan algunas novedades significativas. La primera es que desaparecen 2 competencias que parecen a priori esenciales: Socio del Negocio y Ejecutor Operativo. Precisamente la explicación puede ser que de tan esenciales no son competencias diferenciales sino el mínimo que todo profesional de Recursos Humanos requiere. Parece que lo de «estar cerca del negocio» y la gestión de las operaciones del día a día ya no quieren decir nada desde un punto de vista de especialidad funcional.

Las dos competencias que permanecen sin grandes cambios son Estrategia y Credibilidad. De hecho, esta última competencia, formalmente llamada «Activista creíble» sigue siendo la que más impacto tiene en la percepción de efectividad de los profesionales de Recursos Humanos y hace referencia a generar relaciones de confianza y «tener una opinión propia».

Dos competencias con cambios y dos nuevas: Innovación y Tecnología

Hay dos competencias que ya aparecían en el modelo de 2007 pero que ahora sufren cambios significativos. La primera, Agente del Cambio, engloba la capacidad para iniciar y mantener cambios tanto a nivel organizativo como individual, asegurando de esa forma la agilidad y flexibilidad del negocio. La segunda, Desarrollador de Capacidades,  agrupa las anteriores áreas en Organización, Talento y Cultura para poner el énfasis en cómo todo ese conocimiento y experiencia se articula para generar capacidades organizativas, entre las cuales destaca «crear trabajos con significado«.

Entre las nuevas competencias tenemos «Integrador e Innovador de RRHH«, que básicamente implica estar al tanto de los nuevos desarrollos del área pero sobretodo ser capaz de combinarlos de forma adecuada para cada empresa en particular. Es decir, tener la capacidad de integrar soluciones y re-formular prácticas de acuerdo a las características propias de cada negocio y no simplemente aplicar «buenas prácticas» desarrolladas en contextos diferentes.

La segunda nueva competencia es «Proponente de Tecnología» que requiere no sólo que Recursos Humanos sepa utilizar la tecnología para ser más eficiente como función sino que promueva también el uso de las redes sociales internamente por la oportunidad que representan para mejorar los canales de comunicación y colaboración.

Entre la tendencia y la coherencia…

Los cambios en el modelo de competencias de Recursos Humanos parecen muy coherentes con los tiempos. En ocasiones, demasiado coherentes, me atrevería a decir. Me resulta algo sospechosa esta aparición de la competencia de «innovación», precisamente ahora, pero supongo que simplemente la función no puede aislarse de las corrientes más generales en la gestión empresarial. Así, es probable que en el futuro veamos la emergencia de la competencia en «Sostenibilidad».

Respecto a la tecnología, bienvenida sea la inclusión de las redes sociales, pero en el fondo hablar de tecnología en Recursos Humanos en 2012 ya no queda precisamente novedoso sino que suena a «por fin nos hemos enterado de que esto es relevante». En cualquier caso, la relación general entre tecnología y competencia de RRHH no es nueva y el propio David Ulrich la había establecido ya en el modelo de competencias de 2003 (aunque luego desapareció en el de 2007). Hay un buen análisis del impacto de la tecnología en las competencias de Recursos Humanos en «HR Technology Competencies» de la SHRM. Para l@s más «gafotas» hay también un resumen bastante completo de toda la investigación sobre la relación entre las competencias de HR Technology y Strategic Business Partner. Lo verdaderamente novedoso en el modelo de 2012 es la mención específica a las redes sociales, y bienvenida sea.

Los detalles del nuevo modelo de competencias se pueden encontrar en The 2012 HR Competency Model. La página contiene los detalles de la muestra utilizada en la investigación y una explicación más detallada de cada competencia y sus factores asociados. Es interesante echarle un ojo a cómo cada competencia contribuye a la percepción de efectividad de los profesionales de RRHH  y a su impacto en los resultados del negocio. Por ejemplo, el conjunto de competencias de Recursos Humanos explican el 8,4% de los resultados del negocio, una cifra nada desdeñable…

6 Competencias de Recursos Humanos

Actualización 2012: Hay disponible una actualización del modelo de competencias en «2 nuevas competencias de RRHH: Innovación y Tecnología«.

Los últimos veinte años han supuesto un giro radical en muchas profesiones. Han cambiado métodos y actividades de trabajo, y  cómo consecuencia, también el tipo de perfil profesional necesario para realizarlas con éxito. En el caso de Recursos Humanos esa evolución ha quedado documentada en el denominado Estudio de Competencias de Recursos Humanos, o HRCS en sus siglas en inglés. A través de evaluación 360º el grupo de investigación de David Ulrich de la Universidad de Michigan, lleva 20 años indagando cuales son las características de un buen profesional de Recursos Humanos. Cada 5 años hacen una oleada de encuestas y después analizan los miles de respuestas acumuladas para ver qué puntuaciones correlacionan entre sí para extraer patrones similares. De ese modo se identifican las competencias, la combinación de habilidades, conocimientos y valores, que explican la diferencia de resultados entre dos personas en un mismo puesto.

La última oleada del estudio es de 2007 y constituye por tanto el modelo más reciente de competencias de la función. Se han recogido un total de 10 mil respuestas y han participado distintas universidades y centros de Estados Unidos, Europa y Asia. Todo el análisis de resultados está recogido en el libro HR Competencies y contempla 6 competencias frente al modelo original de sólo 3 competencias de 1987.

Las 6 competencias actuales son las siguientes:

– Credibilidad Personal: ser un «activista creíble», alguien que es respetado y escuchado porque mantiene un punto de vista determinado, y hace propuestas específicas.

– Gestión del Talento y Diseño Organizativo (combinación de los dos elementos): conocer la teoría, investigación y práctica de cómo las personas evolucionan en la organización (cómo entran, promocionan…) pero también cómo las capacidades de la empresa se reflejan en unas determinadas estructuras funcionales y procesos.

– Cultura y Cambio (de nuevo las dos áreas combinadas): respetar y valorar la cultura existente en la compañía pero también saber cómo hacerla evolucionar.

– Socio del Negocio: entender el negocio y el contexto general de la industria.

– Arquitecto de la Estrategia: contribuir a desarrollar estrategias que combinen personas y prácticas empresariales de tal forma que se transformen en diferencias competitivas.

– Ejecución Operativa: saber administrar bien el día a día, los procesos básicos de la función.

De todas estas competencias, la más importante es la primera, la Credibilidad Personal, porque se ha comprobado que es aisladamente el mejor predictor del desempeño (explica ella sola hasta el 24% de la variabilidad de desempeño individual). El análisis de detalle de esta competencia permite ver que se compone a su vez de 4 factores: lograr resultados con integridad, capacidad de comunicación, establecer relaciones de confianza y «hacer Recursos Humanos con una actitud«, es decir, abandonar la posición de consultor que simplemente plantea opciones para que el negocio decida y, en su lugar, optar claramente por una  recomendación, basada en una serie de criterios como experto  (lo mismo que hacen los directores de Finanzas o Legal).

Un aspecto muy relevante de esta última oleada del estudio es que más allá de la identificación de competencias individuales, los datos mostraron una relación clara, de hasta un 20%, entre los resultados de la empresa y el nivel de competencia (o incompetencia) de sus profesionales de Recursos Humanos. Esta es una buena razón para que los directores generales presten atención al perfil de sus profesionales de Recursos Humanos ya que claramente afecta a su cuenta de resultados.

El futuro de Recursos Humanos

Vuelvo de un largo viaje a Estados Unidos con la cabeza en ebullición y el ánimo algo ciclotímico, indeciso entre pensar que el futuro traerá SuperEmpresas (entendidas en positivo, más responsables) o simplemente evolucionaremos hacia un entorno empresarial más despiadado. Confluyen tantas tendencias en la actualidad que lo único claro es que vamos hacia un mundo con mayores riesgos.

La función de Recursos Humanos también está en plena transformación, al igual que todos los modelos de gestión empresarial. Dave Ulrich es el profesor de la Universidad de Michigan que desarrolló el Modelo HR Business Partner, el paradigma de transformación dominante actualmente en la función, al menos en las grandes empresas.  Es autor de numerosos libros, y está considerado un auténtico gurú. Tiene décadas de investigación a sus espaldas y, por supuesto, también su propia consultora, RBL.

Tuve la oportunidad reciente de asistir a uno de los seminarios de Ulrich sobre la estrategia y evolución futura de Recursos Humanos. Su idea fundamental es que la función  tiene que enfocarse de fuera a dentro, «outside in«,  y no al revés, porque el valor siempre es definido por los demás, desde fuera.  Por tanto, no se trata sólo de ser eficientes en la ejecución de una serie de procesos relacionados con las personas sino de aportar valor al negocio, convirtiéndose en auténtico socio estratégico del mismo. La forma de hacerlo es gestionando el área de Recursos Humanos como una firma de servicios, una consultora interna que se organiza con servicios compartidos, áreas especializadas… toda la estructura que ya comenté en Nuevas arquitecturas de Recursos Humanos.

Hay que tener claro que la parte de ejecución nunca desaparece de Recursos Humanos, y de hecho si la parte operativa no está bien resuelta nadie prestará atención a la parte estratégica. Para asegurar la parte operativa de una forma eficiente hay que estandarizar los procesos y ahí vienen todos los sistemas de gestión actual, como SAP o PeopleSoft. Un dilema importante es decidir qué cosas requieren estandarización y cuales requieren adaptación porque realmente aportan valor.  El  equilibrio es delicado porque no se puede tener todo: procesos generales, que además sean sencillos y eficaces. Una de esas tres variables siempre se queda por el camino.

La orientación desde el exterior al interior implica que Recursos Humanos tiene que considerar de forma más amplia sus grupos de interés («stakeholders«) porque van más allá de los tradicionales (empleados y ejecutivos) para incluir también inversores, clientes y comunidad en general (gobiernos y sociedad). Precisamente son los departamentos que equilibran las necesidades de esos diversos colectivos los que demuestran aportar más valor al negocio.

Escuchar a Ulrich es muy estimulante porque es una fuente constante de ideas y datos empíricos. Sus investigaciones demuestran por ejemplo que el talento directivo está compuesto sólo en un 25% de competencias personales. La parte más importante, un 40%, es capacidad de relación con el cliente. Otro  20% es conocimiento de la cultura de la empresa y finalmente un 15% manejar adecuadamente la cultura del país. La empresa tiene que generar una marca de liderazgo («leadership brand») para ser reconocida exteriormente por la calidad de su talento directivo. Un talento que en general, a cualquier nivel, se definiría como el producto de la competencia, el compromiso y la contribución.

A pesar de que el modelo Business Partner es el dominante en Recursos Humanos, no deja de tener contestación.  Por un lado desde el negocio: una encuesta de hace un par de años mostraba que sólo el 47% de los líderes creían que el modelo tenía éxito en su empresa (ver el artículo Backlast against HR business partner model).  Quizás una de las debilidades del modelo es su complejidad y que requiere una exquisita coordinación entre las distintas áreas internas de Recursos Humanos, algo que probablemente esté fallando en su implantación.

El modelo también tiene contestación teórica y práctica, como la que representa John Ingham y su modelo Human Capital Management Strategy que propone un proceso inverso al de Ulrich, de dentro a fuera (inside-out), para crear valor a partir de las capacidades internas que existen en la organización o que podrían ser desarrolladas como fortalezas. Es decir, habría que operar sobre la famosa premisa de que la verdadera diferencia entre las empresas está en sus empleados. Habría que partir de ellos, sus capacidades y compromiso, para construir la estrategia de Recursos Humanos. Más detalles sobre las diferencias entre este modelo y el de Ulrich en Organisation capability and strategy. 

Por último, conviene notar que las últimas investigaciones de Ulrich, recogidas en su último libro, The Why of Work, escrito con su mujer, van en un línea menos «dura».  Se centran en la importancia de tener trabajos con «significado» y líderes que contribuyan a crearlo  para sus colaboradores.  Pero eso será tema de otra conversación.