Los empleados primero, la verdadera orientación al cliente

El énfasis en poner al cliente en el centro de la estrategia empresarial refleja bastante mala conciencia. Es la constatación evidente de que las empresas a medida que crecen se van dotando de estructuras y procesos alejados de la auténtica generación de valor. Frente a ese mensaje dominante en la gestión empresarial occidental, ha surgido una alternativa venida de Asia.  Es la que plantea el libro «Employees First, Customer Second». Su autor es Veneet Nayar, el CEO de la empresa tecnológica HCLT, que ya mencioné al hablar del nuevo capitalismo.

El planteamiento puede parecer muy rupturisa pero el propio autor se encarga de aclarar algunos malentendidos, en un breve artículo de Forbes. Esto no va de una iniciativa de Recursos Humanos, ni de la felicidad del empleado, su satisfacción o compromiso. Y mucho menos de su conciliación.  Se trata más bien de una forma de transmitir que la organización completa debe estar orientada hacia la «zona de valor», que es la existente entre los empleados de primera línea y sus clientes. Todas las empresas tienden a serlo de servicios, porque salvo muy raras excepciones, sus productos son reemplazables por otros similares de competidores. Por lo tanto la diferencia fundamental es la relación empleado-cliente y toda le empresa debe volcarse en esos empleados de primera línea.

El libro describe el proceso de transformación paulatina de la empresa india organizándolo en 4 elementos, pero reconociendo que no han sido etapas secuenciales puras:  

1/ Una primera fase fue de «espejo«, de forzar a la organización a afrontar la verdadera situación del negocio respecto a la competencia. Esto se hizo sobre todo a partir de encuentros personales con la dirección de la compañía.  Confiar en hacer esto enviando sólo mensajes internos no es igual de efectivo (ni siquiera con el famoso memo de la plataforma ardiente de Nokia, que es una metáfora de gestión del cambio que ya tiene sus añitos).

2/ Una segunda etapa requirió crear una cultura interna de confianza, que hiciera creíble el nuevo plan de la empresa. La conclusión fue que la confianza sólo se podía lograr a través de la transparencia. Se empezó compartiendo abiertamente la información financiera de las distintas líneas de negocio. De ahí fueron surgieron otras iniciativas clave, como la de crear un foro online para hacer preguntas que, bien gestionado, sirvió para dar rienda suelta a todas las quejas pero también generar credibilidad en el proceso.

3/ Invertir la pirámide organizacional fue el tercer elemento de transformación. Se creó un «help desk» interno, asignando un número de caso a cada demanda o gestión por parte de un empleado, al igual que se hace con las incidencias de informática. Esto sirvió para monitorizar los tiempos de respuesta y el funcionamiento de los distintos departamentos. Se impulsaron también evaluaciones de 360º pero abiertas a cualquier empleado (midiendo así de paso la esfera de influencia) y desconectadas del proceso de gestión del desempeño, sólo como herramienta de desarrollo y feedback.   

4/ Por último, la empresa comenzó a redefinir el papel del CEO, o de manera más amplia la dirección de la compañía. Se creó un foro para los «Problemas del Presidente» dónde este podía solicitar ideas y generar conversación sobre sus temas de preocupación sobre la marcha de la empresa. También se creó una herramienta interna para medir la «pasión» de los empleados (más allá de su compromiso) y así se crearon grupos de empleados alrededor de pasiones personales y de negocios.

En general el proceso descrito para poner a los «empleados primero» no es un modelo revolucionario o conceptualmente complicado. Pero eso es lo positivo. Describe pequeñas iniciativas catalizadoras, alejadas de los tradicionales mega-proyectos de cambio interno. Son pequeñas cosas, de gran calado, que se han traducido en grandes resultados de negocio, en cifras muy significativas de crecimiento y de valoración por parte de los empleados.

Es también muy interesante que todo el planteamiento haya surgido en la India porque estamos demasiado acostumbrados a los modelos anglosajones de gestión empresarial.  En esta ocasión el libro es breve, alejado de esas obras americanas de ideas simples repetidas desde todos los ángulos posibles. También contiene, curiosamente, numerosas referencias a la familia, como modelo de inspiración y referencia para habilidades empresariales. 

Para los que quieran saber más, hay ejemplos de las iniciativas puestas en marcha por esta empresa en esta presentación de slide share.  La sección de Careers de HCLT describe su filosofía general y hay un extracto del libro en este breve artículo de Business Week.

6 Competencias de Recursos Humanos

Actualización 2012: Hay disponible una actualización del modelo de competencias en «2 nuevas competencias de RRHH: Innovación y Tecnología«.

Los últimos veinte años han supuesto un giro radical en muchas profesiones. Han cambiado métodos y actividades de trabajo, y  cómo consecuencia, también el tipo de perfil profesional necesario para realizarlas con éxito. En el caso de Recursos Humanos esa evolución ha quedado documentada en el denominado Estudio de Competencias de Recursos Humanos, o HRCS en sus siglas en inglés. A través de evaluación 360º el grupo de investigación de David Ulrich de la Universidad de Michigan, lleva 20 años indagando cuales son las características de un buen profesional de Recursos Humanos. Cada 5 años hacen una oleada de encuestas y después analizan los miles de respuestas acumuladas para ver qué puntuaciones correlacionan entre sí para extraer patrones similares. De ese modo se identifican las competencias, la combinación de habilidades, conocimientos y valores, que explican la diferencia de resultados entre dos personas en un mismo puesto.

La última oleada del estudio es de 2007 y constituye por tanto el modelo más reciente de competencias de la función. Se han recogido un total de 10 mil respuestas y han participado distintas universidades y centros de Estados Unidos, Europa y Asia. Todo el análisis de resultados está recogido en el libro HR Competencies y contempla 6 competencias frente al modelo original de sólo 3 competencias de 1987.

Las 6 competencias actuales son las siguientes:

– Credibilidad Personal: ser un «activista creíble», alguien que es respetado y escuchado porque mantiene un punto de vista determinado, y hace propuestas específicas.

– Gestión del Talento y Diseño Organizativo (combinación de los dos elementos): conocer la teoría, investigación y práctica de cómo las personas evolucionan en la organización (cómo entran, promocionan…) pero también cómo las capacidades de la empresa se reflejan en unas determinadas estructuras funcionales y procesos.

– Cultura y Cambio (de nuevo las dos áreas combinadas): respetar y valorar la cultura existente en la compañía pero también saber cómo hacerla evolucionar.

– Socio del Negocio: entender el negocio y el contexto general de la industria.

– Arquitecto de la Estrategia: contribuir a desarrollar estrategias que combinen personas y prácticas empresariales de tal forma que se transformen en diferencias competitivas.

– Ejecución Operativa: saber administrar bien el día a día, los procesos básicos de la función.

De todas estas competencias, la más importante es la primera, la Credibilidad Personal, porque se ha comprobado que es aisladamente el mejor predictor del desempeño (explica ella sola hasta el 24% de la variabilidad de desempeño individual). El análisis de detalle de esta competencia permite ver que se compone a su vez de 4 factores: lograr resultados con integridad, capacidad de comunicación, establecer relaciones de confianza y «hacer Recursos Humanos con una actitud«, es decir, abandonar la posición de consultor que simplemente plantea opciones para que el negocio decida y, en su lugar, optar claramente por una  recomendación, basada en una serie de criterios como experto  (lo mismo que hacen los directores de Finanzas o Legal).

Un aspecto muy relevante de esta última oleada del estudio es que más allá de la identificación de competencias individuales, los datos mostraron una relación clara, de hasta un 20%, entre los resultados de la empresa y el nivel de competencia (o incompetencia) de sus profesionales de Recursos Humanos. Esta es una buena razón para que los directores generales presten atención al perfil de sus profesionales de Recursos Humanos ya que claramente afecta a su cuenta de resultados.

Voluntariado corporativo, arte y Alzheimer

A través de Twitter he compartido en los últimos meses algunos momentos de mi participación como voluntario en una serie de visitas al Louvre con pacientes de Alzheimer. Me sorprendió descubrir entonces numerosos contactos y amigos que tenían experiencia directa con la enfermedad por alguno de sus familiares. No es mi caso, afortunadamente, pero confieso que es uno de mis peores temores.

No es para menos. El Alzheimer afecta en España a entre 600 mil y 800 mil personas, y las cifras van a aumentar de forma dramática en los próximos años. El World Alzheimer Report 2010 de la Alzheimer’s Association contiene proyecciones escalofriantes a 20 años de los costes e incidencia de la enfermedad debido al envejecimiento de la población. El impacto en nuestras sociedades será tremendo porque los familiares son los principales cuidadores (el 80% de los pacientes está en sus casas). Ya podemos empezar a incorporar a nuestros programas de empresa el apoyo a los cuidadores  porque el super-reto para la conciliación en pocos años sera el envejecimiento de la población. 

El proyecto en el que he participado como voluntario se realiza en colaboración con ARTZ, Artists for Alzheimer, una organización que utiliza experiencias artísticas como forma de estimular la vida social y cognitiva de los pacientes. Una primera fase consiste en formarse brevemente sobre la enfermedad, a través de sesiones teóricas y una visita a un centro de día, para convivir con los pacientes durante sus actividades ocupacionales.  Tras la fase de formación se organizan visitas guiada al Louvre, con una frecuencia de 15 días. Cada voluntario acompaña siempre al mismo paciente, al que recoge y acompaña de vuelta a su casa. Las visitas al museo son breves, de una hora y media, y se comentan en grupo unas 4-5 obras inscritas en un determinado Recorrido (Pintura Francesa, Holandesa…). Sentados alrededor del cuadro los pacientes comparten impresiones, valoraciones y recuerdos. Con frecuencia se fijen en detalles muy precisos que suelen pasar desapercibidos al resto de personas.

El potencial de las terapias artísticas con este tipo de pacientes tiene mucho recorrido por delante. El MoMA de Nueva York ha creado un programa para pacientes con Alzheimer realmente impresionante que se inscribe en su programa general de accesibilidad. Muchos de los recursos están en español, como una guía general sobre los fundamentos para conectar a los pacientes con el arte o una guía para implantar programas similares en otros centros, con pautas muy precisas.

El proyecto en Francia nació a partir de la experiencia americana y mi empresa lo ha escogido como forma de implantar localmente la política de Voluntariado Corporativo, puesta en marcha hace un par de años. Muchas otras empresas parecen haber descubierto el potencial beneficioso de promover que sus empleados realicen tareas de voluntariado como parte de sus estrategias de Responsabilidad Social Empresarial. Al menos eso se desprende de los datos del  Observatorio de Voluntariado Corporativo y su Informe 2010 que resume la situación en España. Son muy numerosas las compañías de todos los tamaños y sectores que están desarrollando estas iniciativas o que planean hacerlo a medio plazo. En algunos casos, facilitan también la participación en proyectos de desarrollo en otros países a través de  voluntariado internacional.

Una de las dificultades de las políticas de voluntariado corporativo, que se menciona en el Informe del Observatorio antes citado, es la compaginación de horarios y la involucración de los empleados. En estos tiempos de trabajos extremos, incluso permitiendo el uso de tiempo laboral para estas actividades, se hace difícil encajar nuevas actividades en nuestras vidas. A mi también me ha costado compaginar las horas tan pautadas de las visitas al Louvre con mi ritmo de viajes y reuniones pero en cualquier caso, ha sido una experiencia humana muy enriquecedora. Me maravillan los abuelos en general como puertas directas a mundos que ya no existen. Por ejemplo, la abuela a la que yo acompañaba vivió la ocupación alemana de París y su marido había sido parte de la Resistencia. Mi interacción con ella, a pesar de mis limitaciones con el francés, me ha demostrado que la conexión emocional es posible con los pacientes de Alzheimer y que la clave de la comunicación es centrarte en el presente y en el entorno inmediato, evitando así esas situaciones que también ejemplifica el vídeo Regala Memoria .

El nuevo capitalismo: trabajos con significado

En épocas de empleo escaso, las actitudes arrogantes crecen. Parece que hay que dar gracias por el simple hecho de tener un trabajo: «es lo que hay, lo tomas o lo dejas». Las consecuencias son un tanto desoladoras: empleados resignados pero poco involucrados, tirano-líderes que olvidan rápido todo lo aprendido en años de formación en habilidades directivas y un clima general que se sitúa en las antípodas de la innovación (mental) que las empresas necesitan.

Los grandes gurús de la gestión empresarial y el management coinciden en señalar, en cambio, la importancia de que los trabajos y la actividad general de la empresa tengan «significado» para las personas y la sociedad más allá de la generación de beneficios económicos. Hay una sorprendente coincidencia de planteamientos y quienes los hacen no son nuevos hippies ni activistas anti-globalización sino los mismos expertos en management que llevan décadas influenciando la marcha empresarial.

Tomemos por ejemplo a Michel Porter, el gran nombre de la estrategia empresarial, creador del modelo de las 5 Fuerzas que se estudia en todas las Escuelas de Negocios. En este vídeo de 15′ de Harvard, Rethinking Capitalism, Porter propone que «lo que es bueno para la sociedad, es bueno para las empresas», revirtiendo el pensamiento tradicional empresarial. Su planteamiento es que hay que generar beneficios a través de cubrir necesidades básicas de la sociedad. Es decir el valor económico  tiene que venir acompañado de significado social, algo en absoluta coincidencia con la agenda de la verdadera Responsabilidad Social Empresarial.

Otro autor con planteamientos similares es David Ulrich, conocido por sus décadas de trabajo en la transformación del área de Recursos Humanos (hablé de este autor en la entrada «El Futuro de Recursos Humanos«). Su último libro, y nuevo bestseller, es «The Why of Work«, escrito a medias con su mujer, en el que reclama el papel central del «significado» para el éxito de las organizaciones. Para la pareja Ulrich la actual crisis de «significado» en el trabajo es ante todo una crisis de liderazgo, ya que corresponde en primera instancia a los ejecutivos de línea y de Recursos Humanos ejemplificar con sus palabras y comportamientos qué es lo importante para la empresa, y esto no puede ser sólo el valor económico.

En la misma línea de renovación conceptual del capitalismo se sitúa Umair Haque, profesor de Harvard, que ha escrito el rotundo Manifiesto de la Generación M como una especie de alegato refundacional sobre el papel de las empresas.  Recientemente, en the Shape of the Meaning Organization, Umair plantea cómo cada una de las áreas de la empresa tiene que transformar su orientación y prioridades para crear verdadero valor para la sociedad.

Hay muchos otros autores con una orientación similar a los aquí mencionadas, como se puede comprobar en la página The meaning of Business que reúne distintos artículos. Se acumulan, también, los ejemplos prácticos de la rentabilidad económica de otro modelo de gestión empresarial, con las personas en el centro. Ahí tenemos, por ejemplo, la cadena hotelera Joie de Vivre gestionada con modelo Maslow,  planteamiento del que hablé en la entrada Gestión Empresarial centrada en las relaciones tras conocer a su fundador en San Francisco. Otro ejemplo es el caso Zappos  de venta de calzado online que ha evolucionado hacia un modelo «Delivering happiness» que desafía el pensamiento tradicional sobre gestión, poniendo como prioridad una cultura basada en valores (el primero la humildad), proporcionando 5 semanas de formación inicial y situando su call-center telefónico como punta de lanza de su orientación al cliente.  O también el caso HCL, una empresa de tecnología india con más de 55 mil empleados,  y su «Employees first, Clients second» que  de nuevo pone a las personas en el centro del negocio.

Hay, por tanto, todo un movimiento en marcha de renovación de la gestión empresarial que cuestiona las mentalidades de negocio estrechas y cortoplacistas  y plantea la necesidad de construir empresas con sentido, que generen valor auténtico (económico, social y laboral). La plataforma «Management Innovation Exchange» (MIX) es un proyecto colaborativo que aúna algunas de esas voluntades. Como dice su página de inicio: «la vida es demasiado corta para trabajar en problemas sin sustancia; es necesario adaptar las organizaciones al futuro y a los seres humanos». Hay mucho en juego.

Diversidad: viejos debates, nuevos indicadores

En el último par de meses he asistido a conferencias sobre la Gestión de la Diversidad celebradas en  distintos países. Tomadas en conjunto, sirven para mostrar una radiografía del «estado de la cuestión» a nivel internacional que reúne actuales temas de debate y proyectos en desarrollo. 

Desde Bruselas la Comisión Europea impulsa actualmente dos líneas de actuación en materia de diversidad en las empresas. La primera consiste en promover la creación de Charters de Diversidad en distintos países y el intercambio de experiencias entre ellos. El Chárter es una declaración de principios voluntaria que las empresas firmantes se comprometen a respetar. Actualmente existen en Francia, Alemania, Región de Bruselas, España (casi 400 empresas firmantes), Italia, Austria y Suecia. El Charte de la Diversité francés fue el pionero, creado en 2004,  y firmado ya por 3.000 empresas. Fruto de su madurez elaboran informes utilizando cuestionarios entre las empresas signatarias y facilitando la comparación de programas y resultados a través de una serie de gráficas.

La segunda línea de actuación promovida por la Comisión Europea es el desarrollo de una herramienta de benchmarking, un cuestionario que permita comparar qué hacen en materia de diversidad las empresas en Europa. La herramienta está todavía en desarrollo. Potencialmente es muy útil aunque su versión actual contiene demasiadas preguntas y resulta algo larga y engorrosa. La idea es utilizarla en un piloto con 30 empresas durante 2011.

Podéis encontrar más información sobre las líneas de trabajo de la Comisión Europea en Diversity and Business – Diversity Management que recoge las presentaciones de una reciente reunión en Bruselas.

Cambiando de ciudad y planteamiento, en París se celebró a principios de diciembre el Primer Forum Européen Diversité, dos días de reunión con sesiones plenarias y talleres paralelos. Gran despliegue de medios,  planteamiento pretendidamente internacional, traducción simultánea al inglés y finalmente …un foco demasiado francés. Eso significa que hay que pagar el peaje de las eternas discusiones sobre el «ideal republicano» de Igualdad pero aún así hay cosas de indudable interés sucediendo en el país (ver entrada La Gestión de la Diversidad en Francia). Una de las novedades es la propuesta de un Informe de Indicadores de Diversidad con carácter anual y obligatorio para las empresas. Su versión actual es de nuevo demasiado larga pero el planteamiento es reunir en un único documento público la cuantificación de los avances en materia de diversidad (en selección, promoción, desarrollo, igualdad salarial…) para distintos colectivos (género, discapacidad, trabajadores senior…).  La diversidad «multicultural» se mediría a través del país de origen, no de la persona sino de sus abuelos (acabaremos rastreando en el árbol genealógico para evitar nuestra incomodidad antes las razas, etnias y colores). 

Finalmente, en Washington DC se celebró a principios de Noviembre un evento organizado por DiversityInc. Sin duda, quien busque hacer negocios en el área de Diversidad debería fijarse en esta compañía editorial, en transformación hacia consultora, que ha logrado un gran éxito a partir de la elaboración de las listas Top 50 Companies for Diversity. Organizan eventos por todo lo alto con los máximos responsables de Diversidad de grandes empresas americanas. Las agendas son un prodigio de equilibrio en los speakers: negr@s, latin@s, gays y lesbianas y personas con discapacidad. Algunos de ellos ciertamente brillantes aunque los contenidos suenan demasiado básicos y poco novedosos. Sospecho que se habla de lo mismo desde hace años. Sí es reciente su gran interés por los temas de diversidad global: entender cómo se gestiona la diversidad en otras partes del mundo y cómo las compañías pueden desarrollar estrategias de diversidad globales. En ese sentido DiversityInc se ha embarcado en una investigación en 17 países contando con varias compañías como sponsors. De nuevo la propuesta consiste en… un largo cuestionario para recoger sobre todo las experiencias cualitativas de lo que está ocurriendo en el mundo en gestión de la diversidad.

Como se puede observar, hay una auténtica ola de indicadores de la diversidad en desarrollo. La idea es buena en todos los casos pero sorprende lo complicadas y largas que hacemos las cosas para un nivel de desarrollo de la diversidad todavía tan incipiente en la mayor parte del mundo.  En cualquier caso, atentos a los resultados de tanta medida de la Diversidad en 2011…