Cómo reconstruir una estrategia de diversidad de género

Los programas de diversidad sufren muchos vaivenes en las organizaciones. Son planteamientos a largo plazo, que buscan cambios sostenibles en la forma de gestionar las personas y en las mentalidades de directivos y mandos intermedios. Ese largo alcance, los hace susceptibles a ciclos en los que se alternan momentos de aceleración, valles del desierto y, también, fases destructivas. En lugar de frustrarse, conviene buscar y crear nuevas ventanas de oportunidad.

Una fusión de hombres

Entre mis fracasos de los últimos meses está no haber podido evitar el impacto negativo en la presencia de mujeres directivas de la fusión entre Lafarge y Holcim.

Dentro de la aproximación que desarrollé al construir una estrategia de diversidad e inclusión para Lafarge, al poco de incorporarme, se encontraba un análisis de escenarios sobre el posible impacto de la fusión. Utilizando la metodología de Adverse Impact Analysis de Estados Unidos, determiné en qué franjas se debía situar el % de mujeres tras el cierre de la operación, teniendo en cuenta los niveles de partida de cada empresa en niveles equivalentes. También alerté de cuales eran las funciones y países en los que nos jugábamos el resultado final. Así, por ejemplo, estaba claro el impacto que tendría la decision sobre la localización de algunas de las funciones corporativas entre París y Zurich, dado que en la oficina francesa había muchas más mujeres que en la oficina suiza.

Lo cierto es que el análisis quedó muy mono, se discutió en el Comité Ejecutivo de Lafarge y se compartió con Holcim, pero al final no sirvió para nada. El proceso de reorganización quedó rápidamente secuestrado por la tension política entre las dos empresas y entre las victimas colaterales del « sálvese quien pueda » general se situaron muchas mujeres.

Una nueva esperanza 

El impacto negativo de la fusión en la representación femenina es innegable. Todavía estamos calculando los daños, ya que la reorganización todavía no está terminada, pero yo estimo que hemos retrocedido entre 7 y 10 puntos en el % de mujeres en niveles directivos respecto al punto de partida de Lafarge (19%). La nueva representación puede quedar muy cerca de la linea base de Holcim (10%), en un claro ejemplo de mínimo común denominador en las fusiones.

El único consuelo dentro de este panorama desolador es la oportunidad que ha abierto el cambio de presidencia de la compañía. Efectivamente, el nuevo CEO es uno de esos hombres convencidos y decididos, desde hace años, a impulsar este tema. Con su compromiso activo y visible, estos son los 3 pasos que estamos dando para reconstruir la estrategia de diversidad de género en LafargeHolcim.

1/ Re-posicionar estratégicamente 

El primer paso ha sido comunicar que el tema es importante para el nuevo Grupo, tanto a nivel interno como externo. Parece obvio pero, en un contexto de docenas de otras prioridades, no lo es.

A los 3 meses de cerrada la fusión, en un periodo ciertamente aún muy inestable, estábamos participando con una delegación de 30 personas, incluyendo al presidente, en el Women’s Forum de Deauville. Yo ya me había ocupado de cerrar antes, aun como Lafarge, el contrato de participación,  de tal forma que fuera un compromiso ya adquirido e irreversible. La participación en esta conferencia con una delegación de todo el mundo fue la oportunidad perfecta para que la empresa se posicionara y dijera: somos los nuevos líderes del sector, esto ha sido siempre un mundo de hombres, pero estamos decididos a liderar la transformación también en este terreno. Y tal cual lo comunicamos interna y externamente.

2/ Establecer objetivos neutrales de género

El segundo paso ha sido aprobar nuevos objetivos de equilibrio de género como parte del Plan de Desarrollo Sostenible. El mundo cambia, también en el sector de los materiales de construcción, y las mujeres son un componente esencial de todos los segmentos de talento, tanto técnico como funcionales, y parte creciente de nuestros clientes. Por eso queremos alcanzar un mínimo de 30% de cada género en todos los niveles de gestión en el horizonte 2030. En esta formulación, cada elemento ha sido cuidadosamente elegido :

  • Hablamos de todos los niveles de gestión, no sólo de los puestos directivos. La idea no es traer a mujeres paracaidistas a niveles altos sino capitalizar los cambios demográficos en todos los segmentos de talento e incorporar mujeres en todos los niveles y funciones. Es un objetivo transversal, compartido y global (aunque lo distribuiremos en función de las realidades locales y los niveles  de partida).
  • Hablamos de 30% porque esta en linea con la teoría de masa crítica para que se noten los efectos beneficiosos de la mezcla de géneros en la toma de decisiones y en los resultados. Es ambicioso pero realista porque sólo requiere pequeños incrementos sostenidos cada año. Y además es fácil de recordar (30% en 2030, 20% en 2020), para que nadie se pierda.

3/ Co-definir y socializar una nueva hoja de ruta

Las estrategias de diversidad tienen que ser de base amplia, y no se deben dejar  en manos del área de diversidad o de recursos humanos. Hay que socializarlas, hay que hablarlas, hay que refinarlas colectivamente para que estén bien apoyadas y no se hagan por decreto.

En nuestro caso, hemos creado un «Women´s Task Force » (principalmente con participantes del Women’s Forum del que hablé anteriormente) que lleva meses haciendo entrevistas y encuestas de cara a presentar un análisis de la cultura actual del grupo y posibles recomendaciones al Comité Ejecutivo. No estoy de acuerdo con que sea un grupo sólo de mujeres, pero ese fue un empeño personal del presidente, que no fui capaz de cambiar. Si conseguí, en cambio,  que el Task Force haya incluido tanto mujeres como hombres en sus entrevistas y encuestas de tal forma que podamos cruzar percepciones.

Veremos qué sale de todo esto. Pinta bien pero eso no es en si mismo garantía de éxito. Harán falta recursos y esa siempre es una batalla dura en “tiempos de sinergias”.  Al menos, parece que hemos superado la ola destrucción que acompañó a la fusión para entrar en una fase de reconstrucción acelerada. El tiempo lo dirá.

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8 meses de silencio y 8 años de Diversidad Corporativa

Estos últimos meses han sido demasiado intensos, incluso para mi, que tiendo a la hiperactividad personal y profesional. La fusión entre Lafarge y Holcim está resultando extenuante y emocionante a partes iguales. Por momentos, me tiene consumido por la frustración, pero también, muy a menudo, me encuentra con la adrenalina disparada ante  tantas novedades. Así las cosas, dudo entre echar el cierre a este blog, porque la vida no me da para más, o relanzarlo y ponerme algún objetivo de publicación mínimo en el que pueda compartir todos esos proyectos en los que ando ocupado.

Mientras resuelvo mi duda existencial, he pensado que, al menos, debía festejar el octavo aniversario del blog. Su anterior cumpleaños fue el de 2012, cuando el blog tenía 4 años de existencia. En aquella ocasión opté  por la nostalgia con una recopilación de entradas anteriores, pero esta vez prefiero compartir qué ha pasado en estos meses de silencio.

Entre la fusión y la fisión

La fusión de Lafarge y Holcim, los dos gigantes mundiales de materiales de construcción, se estudiará en las escuelas de negocio, estoy convencido. Es más, estoy casi dispuesto a escribir yo mismo el “case study” de esta “fusión entre iguales”. Si bien las compañías tenían buena complementaridad geográfica y buenas razones financieras para fusionarse, lo cierto es que sus diferencias de modelo de negocio, operativo y  cultural no podían ser más abismales.

Por un lado, el estilo francés big-picture, todo estrategia y grandes ideas, encaja mal con la eficiencia suiza, su atención a los detalles y a las fechas claras y fijas. Pero es que, además, la visión del negocio no era exactamente la misma. De un lado, Lafarge apostaba por la investigación y el desarrollo de nuevos materiales y soluciones para la construcción, y de otro, Holcim, se veía más como una empresa cementera clásica, viendo el cemento como un producto indiferenciado (“commodity”) que simplemente hay que producir a bajo coste.

Las tensiones de la fusión han quedado reflejadas en la prensa internacional y, en opinión  del Financial Times,  las diferencias de ego han estado a punto de hacer fracasar todo el proceso. No me extrañaría, además, que aún se sucedan cambios significativos en el grupo, porque todavía estamos lejos de la estabilidad.

Creo que uno de los grandes errores de esta fusión ha sido la falta de un papel más activo y estratégico por parte de Recursos Humanos. Uno de los motivos ha sido la decisión de redimensionar la función al mismo tiempo que se reorganizaba todo el grupo. Es decir, pretender hacer todo de golpe y poner en marcha la nueva organización en una sola fase. De esa manera, el personal de Recursos Humanos ha estado con una gran incertidumbre sobre su futuro, sin saber si se iban o se quedaban, en un momento en el que tenían que contribuir a estabilizar el resto de la empresa.

Entre París y Zürich

Por mi parte, mi futuro profesional no se definió hasta diciembre. Varias cosas me inquietaban, principalmente el alcance de mi puesto, y la localización geográfica. Finalmente todo se clarificó y ahora soy responsable de un área amplia dentro de Talent Management, cubriendo los temas de Selección, Engagement, Employer Branding, y Diversidad e Inclusión.

He renombrado el batiburrillo de funciones  del que soy responsable como Adquisición de Talento e Inclusión. Por un lado, quería soltar la palabra “diversidad” que cada vez me parece más problemática porque genera demasiada confusión y evoca intereses contrapuestos y, por otro lado, quería reforzar el foco del área hacia el area de “Talent Acquisition”, es decir, la parte estratégica de la selección de personal.

El nuevo puesto me tiene a caballo entre París y Zürich, alternando semanas en cada una de las dos sedes corporativas, y enredado en jornadas interminables para sacar adelante varios proyectos:

  • El diseño e implementación global de una encuesta a empleados sobre sus percepciones sobre la fusión y la creación del nuevo grupo, LafargeHolcim.
  • La puesta en marcha del nuevo portal de carreras de la empresa
  • La creación de una comunidad de práctica global con los recruiters, principalmente aquellos que utilizan LinkedIn, de cuyo valor corporativo hablé hace unos meses.
  • El establecimiento de nuevos objetivos de equilibrio de género y la creación de la nueva hoja de ruta para la diversidad en la empresa.

Son semanas de jornadas largas y a menudo domingos a los que tengo que arañar varias horas de trabajo. Y con todo, lo estoy disfrutando. Tengo sensación de ebullición, de redefinición, de creación, cosas habitualmente difíciles de encontrar en las grandes multinacionales, y eso dispara mis niveles de adrenalina y me mantiene contento. Por ahora.

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3 Mitos sobre el Liderazgo Femenino

En los últimos 10 años el porcentaje global de mujeres directivas ha pasado del 19% al 22%, con claras diferencias regionales. Ha habido un aumento notable en la Unión Europea, dónde se ha subido del 17% al 26%, por efecto de la legislación introducida en varios países, pero éste se ha compensado con retrocesos en otras regiones (Latinoamérica y Asia).

Un “avance” global de 3 puntos en 10 años significa que estamos, prácticamente, dónde estábamos: parad@s. Esta situación en el mundo empresarial contrasta con la mayor presencia y visibilidad de las mujeres en la política.

¿Por qué esta resistencia numantina del mundo empresarial, supuestamente tan meritocrático, al talento femenino? No parece que el problema sea la ausencia de argumentos de racionalidad económica. Los estudios centrados en la correlación entre mujeres en la alta dirección y mejores resultados empresariales son ya tan numerosos que aburren. Entre los más recientes, están el CS Gender 3000 de Credit Suisse, y el último de la serie de McKinsey Why Diversity Matters, que además del género examina la relación entre diversidad étnico-racial y resultados empresariales.

Más que insistir con más y más datos, hay que encarar los fallos estructurales en los procesos de decisión sobre las personas en las empresas. Sabemos que están plagados de sesgos inconscientes y de las ideas preconcebidas que todos tenemos acerca del género y las mujeres directivas.  Aquí van algunas.

Las mujeres no tienen confianza en si mismas

Esta es una de las creencias dominantes y genera todo un mercado de libros y seminarios para “ayudarlas”. El último bestseller es The Confidence Gap que revisa todos los datos que apuntan a que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres, y cómo ésta, junto a la competencia, es la verdadera clave del liderazgo en las organizaciones.

La realidad es que esta supuesta falta de confianza es un cajón de sastre en el que se meten un montón de comportamientos de las mujeres que son sutilmente diferentes de los hombres. Por ejemplo, ellas tienden a ser más rigurosas y realistas en su auto-evaluación, mientras que ellos suelen pecar de un exceso de confianza que va más allá de su auténtica competencia o experiencia. Otra diferencia es que las mujeres socializan más sus decisiones, y tienden a preguntar más a otros para completar la información de la que disponen. Este estilo más participativo se malinterpreta como falta de confianza.

Las mujeres no tienen ambición 

Otra idea muy extendida es que las mujeres no están interesadas en el poder ni en las habilidades políticas en la empresa. Es otro de esos mitos resistentes que hay que repensar con los datos en la mano.

A menudo, al inicio de sus carreras, las mujeres son tanto o más ambiciosas que los hombres. El problema es que se desinflan luego, por el coste que supone esa ambición en sus vidas y por la percepción de carrera de obstáculos y falta de apoyo. Otro importante factor a tener en cuenta, es que hombres y mujeres definen el “éxito” de manera diferente. Comparten el interés por algunos indicadores de éxito (prestigio o remuneración) pero ellas tienden a ser más exigentes, e incluir más factores y darles un gran peso (por ejemplo, crecimiento personal y profesional, buenas relaciones laborales, equilibrio con su vida personal…). La forma en que diseñamos y presentamos oportunidades de carrera, horizontales y verticales, debería reflejar estas diferencias de género.

Las mujeres no apoyan a las mujeres

En el muy extendido mito de la abeja reina, las mujeres directivas son unas “lobas” que no dejan que suban el resto. Se vuelven retorcidas y antipáticas en su camino a la cima y defienden su posición con uñas y dientes.

Evidentemente, hay de todo en el mundo, pero los estudios muestran que las mujeres en posiciones de liderazgo tienden a compartir sus redes y a mentorizar y apoyar la carrera de otras mujeres más jóvenes. Sin embargo, temen, a menudo, ser percibidas como muy militantes y volcadas en sus propios “intereses de género”, así que prefieren adoptar un plano más discreto. Ciertamente, promover el talento femenino dentro de la empresa debería ser una responsabilidad compartida de toda la dirección y no sólo de las (pocas) mujeres que ya están arriba.

Estos 3 mitos, y algunos más, están recogidos en Cracking The Code, una investigación realizada por las consultoras YSC y KPMG para el Club 30% en UK.  Todos ellos apuntan a que hay que reformular las estrategias de género dentro de las empresas. No se trata de “ayudar a las mujeres” a desarrollar lo que supuestamente les falta para ser buenas líderes. Se trata, más bien, de diseñar estrategias de gestión de talento que reflejen las diferencias entre hombres y mujeres en lugar de responder a un modelo único.

En Next Generation Diversity, un informe de PwC, se pone de manifiesto la emergencia de toda una nueva generación de mujeres con nuevas expectativas respecto a sus carreras. No conciben empresas sin diversidad y flexibilidad, aspiran a carreras globales y les importa, y mucho, la reputación de las empresas en las que trabajan: quieren trabajos con significado. Sería una pena, y un error, económico y social, desaprovechar, una vez más, todo ese talento femenino emergente.

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Liderazgo Inclusivo

Vivo tiempos de fusión en mi empresa. Son semanas de incertidumbre y jugosos titulares de prensa. Al margen de mi implicación en los equipos de integración que preparan la fusion, de los que hablaré en el futuro, continúo desarrollando el plan de trabajo para el área de Diversidad e Inclusión que expliqué hace unos meses. Uno de sus ejes de actuación es crear un curriculum de formación dirigido a desarrollar un estilo de liderazgo inclusivo.

Gestionar talento diverso es la realidad innegable a la que se acabará enfrentando la mayor parte de los responsables de equipos. El Center for Talent Innovation asegura que sólo un 10% del talento disponible globalmente son hombres occidentales. El resto, el 90%, está compuesto por mujeres y/o talento multicultural. Asegurar que esta eclosión de diferencias se transforme en buenos resultados empresariales pasa por que los líderes sepan generar inclusión en los equipos.

Sentirse únicos y pertenecer

La inclusion siempre ha sido un concepto algo elusivo. Suena bien pero resulta complicado explicarlo en términos prácticos sin que parezca que simplemente nos referimos al “buen rollismo” en el trabajo. Afortunadamente, la investigacion en psicologia social esta ayudando a operativizar el concepto de manera que podamos explicarlo, y desarrollarlo mejor en las empresas.

Básicamente, nos sentimos incluidos cuando nos hacen sentir que somos únicos pero al mismo tiempo que formamos parte del grupo. Es decir, necesitamos sentirnos valorados por algo que aportamos de manera exclusiva: un saber, una experiencia, una habilidad, un estilo… pero al mismo tiempo sentir que somos parte del equipo, que estamos integrados y que cuentan con nosotros. Esa doble dimensión de la inclusión queda ilustrada en el esquema siguiente:

Inclusion

Por oposición con la inclusión, la exclusión se define como la ausencia de pertenencia al equipo y la no valorización del individuo. Es importante también observar las otras dos posibilidades del cuadrante: asimilación y diferenciación, para no confundirlas con la verdadera inclusion. Así, podemos tener equipos con fuerte cohesión de grupo en los que las diferencias individuales son suprimidas para potenciar la conformidad y la pertenencia (asimilación). En el extremo opuesto, podemos tener situaciones en las que alguien tiene un talento único, y por ello se le valora, pero no llega a formar parte del equipo (diferenciación).

Para convertirnos en líderes inclusivos tenemos, por lo tanto, que generar en nuestros equipos un doble sentimiento de pertenencia y unicidad. Pero, ¿cómo hacemos eso?

El modelo EACH y los sesgos inconscientes

Una investigacion de Catalyst desarrollada en 6 países ha identificado 4 habilidades de liderazgo que promueven la inclusión: Empowerment (dejar hacer), Accountability (confiar en la gente y hacerla responsable de sus resultados), Courage (actuar con convicción, asumiendo riesgos), y Humility (admitir errores y críticas). Hay un curso en edX que ayuda a profundizar en este modelo EACH y sus 4 habilidades de liderazgo.

Además de desarrollar nuevos comportamientos, los líderes inclusivos tienen que intentar minimizar sus sesgos inconscientes, de los que ya hablé en otra ocasión. No se engañan con falacias del tipo “yo trato a todo el mundo por igual” o “no hago diferencias entre hombres y mujeres”. Saben que los humanos percibimos la diferencia automáticamente, como muestra el test stroop de abajo. Para realizar la prueba hay  decir en voz alta, y rápidamente, los colores de la serie que se muestra a continuación:

stroop 1La tarea es sencilla, así que probablemente no toma demasiado tiempo. Ahora hay que repetirla de nuevo, diciendo en voz alta, y rápidamente, los colores de esta nueva serie:

stroop 2Aunque la tarea sigue siendo igualmente sencilla, esta segunda prueba probablemente ha requerido más tiempo y ha generado algún error. El ejercicio muestra que nuestros cerebros perciben la diferencia, y cuando la información no es congruente con lo que esperamos necesitamos un tiempo adicional para procesarla.

Tenemos que admitirlo: percibimos el género, el color, la edad y la (dis)capacidad de las otras personas, y por ello, somos vulnerables a los estereotipos y sesgos que tengamos sobre los distintos grupos. A todos nos pasa. Simplemente tenemos que aprender a procesar la información sobre las personas más lentamente, para no dejarnos llevar en automático. Esto es especialmente relevante cuando estamos tomando decisiones  de selección, promoción o asignación a un proyecto relevante. Si pese a todo sigues pensando que esto no va contigo, porque tú no tienes sesgos y eres una persona muy justa, dedica, por favor, 5 minutos a hacer un IAT y luego vuelve a leer la entrada.

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Ecosistemas de Talento: usos corporativos de LinkedIn

Son numerosos los artículos, presentaciones y talleres sobre la mejor forma de sacarle partido a LinkedIn desde el punto de vista del usuario individual: cómo construir tu CV, cómo gestionar tus contactos, cómo generar marca personal… No les presto demasiada atención, y sé que debería. Sin embargo, como parte de la responsabilidad sobre el área de Employer Branding en mi empresa, he tenido la oportunidad de dedicar bastante tiempo a entender la lógica de LinkedIn respecto a las empresas.  Aquí van algunas de las cosas que he descubierto.

La globalización del acceso al talento

Con más de 330 millones de usuarios, y un ritmo de crecimiento imparable, LinkedIn va camino de convertirse en LA puerta de acceso al talento. Ciertamente, su presencia global aún presenta grandes desequilibrios, pero crece con fuerza en todo el mundo, y representa ya una pieza esencial de las estrategias de “Talent Acquisition” en numerosos países.

La entrada a todo ese universo de perfiles profesionales es la licencia de reclutador. Básicamente funciona como un upgrade de tu perfil personal LinkedIn por el que accedes a una pestaña adicional de servicios. Entre ellos están la posibilidad de realizar búsquedas en la base global de datos, aplicando filtros, y contactar a cualquier usuario a través del “inmail” de la plataforma. Esto permite a cualquier reclutador entrar en contacto con usuarios que no están en búsqueda activa de empleo pero que reúnen el perfil buscado, algo que hasta ahora sólo estaba reservado a los headhunters y sus redes de contactos dentro de las empresas. LinkedIn hace posible, en principio, la eliminación de intermediarios, aunque en la práctica las empresas los siguen utilizando para los puestos más elevados.

Además de esta capacidad de “búsqueda global”, LinkedIn ofrece todos los servicios de una plataforma integral para la selección de personal:

– Anuncios de empleo (Job Posting);

– Seguimiento de candidatos sin necesidad de otra base de datos ni ficheros excel (servicio Talent Pipeline);

– Pasarela automática entre la sección de empleo de la página web de tu empresa y LinkedIn, para que no sea necesario publicar la vacante en dos sitios (servicio Job Wrapping);

– Posibilidad de crear páginas de carrera de tu empresa (Career Pages).

Crear ecosistemas de talento en torno a la empresa

Por defecto, todas las empresas tienen su página “Home” en LinkedIn de forma gratuita, en la que pueden publicar contenidos (updates al estilo del muro de Facebook); los usuarios, a su vez, pueden hacerse “seguidores”.  Adicionalmente, las empresas pueden contratar las llamadas páginas de carrera.  Aparecen como una segunda pestaña en la página de la empresa y en ellas se publican las ofertas de trabajo, pero también vídeos, testimonios de empleados y enlaces relevantes al portal web corporativo.

Más abajo he incluido una captura de pantalla de la página de mi empresa vista desde un perfil de administrador como el mío. Se pueden observar 3 pestañas (Home, Career, y Analytics) y el espacio para compartir contenidos (“share an update”) bien dirigido a todos los seguidores o con posibilidad de seleccionar un target más específico, por país, experiencia o función.

Las páginas de carrera (la pestaña intermedia) son la punta de lanza de los servicios Employer Branding de LinkedIn, es decir, cómo hacer la empresa visible y atractiva a ojos de empleados potenciales. Estas páginas de carrera son contextuales: pueden ser adaptadas en función de diferentes “audiencias”: por ejemplo, por país,  pero también por tipo de perfil profesional.

A través de la página principal (Home) y las múltiples páginas de carrera, la idea es crear una comunidad de seguidores de la empresa. La gestión proactiva, y segmentada, de esa comunidad supone la creación de ecosistemas de talento alrededor de tu organización, es decir, profesionales interesados en las historias que tienes que contar, sobre tu industria, tus productos, y sobre el tipo de empresa que eres o aspiras a ser.  La clave no es tanto el volumen sino que tengas alrededor a la gente que te interesa. Para ello la herramienta fundamental son las campañas promocionales. Hay varias tipos pero todas consisten en hacerte aparecer como empresa en el muro de los perfiles que te interesan.  Por ejemplo, puedes “comprar” un espacio en el perfil de tus empleados para que en la columna de la derecha aparezca un espacio “Work with Us” (o “Interested in XXX?”)  de tal forma que los usuarios que visitan el perfil de tus empleados en LinkedIn puedan acceder rápidamente a tu página de empresa. Lo fundamental es definir muy bien quienes, entre los millones de usuarios globales, te interesa captar como seguidor (por su perfil profesional, su país, experiencia o industria). Aplicando una buena segmentación, en mi empresa hemos conseguido duplicar los 55 mil seguidores que teníamos en julio en los más de 110 mil actuales, en apenas unos meses.

LinkedIn va a seguir dando mucho que hablar, tanto a nivel individual como corporativo.  Estoy convencido de que su evolución futura nos va a deparar todavía muchas sorpresas, a medida que acumula más información y desarrolla nuevas formas de explotarla. Todos seremos, cada vez más, usuarios, y en cierta medida también prisioneros, de esa nube global de talento.

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