Catalyst – Diversidad Corporativa

Liderazgo Inclusivo

Vivo tiempos de fusión en mi empresa. Son semanas de incertidumbre y jugosos titulares de prensa. Al margen de mi implicación en los equipos de integración que preparan la fusion, de los que hablaré en el futuro, continúo desarrollando el plan de trabajo para el área de Diversidad e Inclusión que expliqué hace unos meses. Uno de sus ejes de actuación es crear un curriculum de formación dirigido a desarrollar un estilo de liderazgo inclusivo.

Gestionar talento diverso es la realidad innegable a la que se acabará enfrentando la mayor parte de los responsables de equipos. El Center for Talent Innovation asegura que sólo un 10% del talento disponible globalmente son hombres occidentales. El resto, el 90%, está compuesto por mujeres y/o talento multicultural. Asegurar que esta eclosión de diferencias se transforme en buenos resultados empresariales pasa por que los líderes sepan generar inclusión en los equipos.

Sentirse únicos y pertenecer

La inclusion siempre ha sido un concepto algo elusivo. Suena bien pero resulta complicado explicarlo en términos prácticos sin que parezca que simplemente nos referimos al “buen rollismo” en el trabajo. Afortunadamente, la investigacion en psicologia social esta ayudando a operativizar el concepto de manera que podamos explicarlo, y desarrollarlo mejor en las empresas.

Básicamente, nos sentimos incluidos cuando nos hacen sentir que somos únicos pero al mismo tiempo que formamos parte del grupo. Es decir, necesitamos sentirnos valorados por algo que aportamos de manera exclusiva: un saber, una experiencia, una habilidad, un estilo… pero al mismo tiempo sentir que somos parte del equipo, que estamos integrados y que cuentan con nosotros. Esa doble dimensión de la inclusión queda ilustrada en el esquema siguiente:

Por oposición con la inclusión, la exclusión se define como la ausencia de pertenencia al equipo y la no valorización del individuo. Es importante también observar las otras dos posibilidades del cuadrante: asimilación y diferenciación, para no confundirlas con la verdadera inclusion. Así, podemos tener equipos con fuerte cohesión de grupo en los que las diferencias individuales son suprimidas para potenciar la conformidad y la pertenencia (asimilación). En el extremo opuesto, podemos tener situaciones en las que alguien tiene un talento único, y por ello se le valora, pero no llega a formar parte del equipo (diferenciación).

Para convertirnos en líderes inclusivos tenemos, por lo tanto, que generar en nuestros equipos un doble sentimiento de pertenencia y unicidad. Pero, ¿cómo hacemos eso?

El modelo EACH y los sesgos inconscientes

Una investigacion de Catalyst desarrollada en 6 países ha identificado 4 habilidades de liderazgo que promueven la inclusión: Empowerment (dejar hacer), Accountability (confiar en la gente y hacerla responsable de sus resultados), Courage (actuar con convicción, asumiendo riesgos), y Humility (admitir errores y críticas). Hay un curso en edX que ayuda a profundizar en este modelo EACH y sus 4 habilidades de liderazgo.

Además de desarrollar nuevos comportamientos, los líderes inclusivos tienen que intentar minimizar sus sesgos inconscientes, de los que ya hablé en otra ocasión. No se engañan con falacias del tipo “yo trato a todo el mundo por igual” o “no hago diferencias entre hombres y mujeres». Saben que los humanos percibimos la diferencia automáticamente, como muestra el test stroop de abajo. Para realizar la prueba hay decir en voz alta, y rápidamente, los colores de la serie que se muestra a continuación:

La tarea es sencilla, así que probablemente no toma demasiado tiempo. Ahora hay que repetirla de nuevo, diciendo en voz alta, y rápidamente, los colores de esta nueva serie:

Aunque la tarea sigue siendo igualmente sencilla, esta segunda prueba probablemente ha requerido más tiempo y ha generado algún error. El ejercicio muestra que nuestros cerebros perciben la diferencia, y cuando la información no es congruente con lo que esperamos necesitamos un tiempo adicional para procesarla.

Tenemos que admitirlo: percibimos el género, el color, la edad y la (dis)capacidad de las otras personas, y por ello, somos vulnerables a los estereotipos y sesgos que tengamos sobre los distintos grupos. A todos nos pasa. Simplemente tenemos que aprender a procesar la información sobre las personas más lentamente, para no dejarnos llevar en automático. Esto es especialmente relevante cuando estamos tomando decisiones de selección, promoción o asignación a un proyecto relevante. Si pese a todo sigues pensando que esto no va contigo, porque tú no tienes sesgos y eres una persona muy justa, dedica, por favor, 5 minutos a hacer un IAT y luego vuelve a leer la entrada.

Cosas de Mujeres

Recientemente se ha celebrado en Roma la Conferencia WIN (Women International Network), un evento anual alrededor del liderazgo femenino que reúne durante 3 días a casi mil mujeres y un puñado de hombres. Docenas de ponencias en sesión plenaria, multitud de talleres prácticos y un perfil variopinto de asistentes, desde ejecutivas de primera línea de grandes compañías, a emprendedoras o líderes de ONGs. Mi asistencia a WIN ha sido el último episodio de un año marcado por los eventos para mujeres, lo que me lleva a compartir aquí algunas reflexiones sobre su utilidad general.

Sólo para ellas

Además de la participación en conferencias externas hay todo un abanico de programas sólo para mujeres que las empresas activas en diversidad de género ofrecen a sus empleadas: reuniones internas, mentoring, programas de desarrollo de liderazgo femenino y creación de «women’s councils» (comités internos de mujeres que tienen como misión fijar las prioridades en materia de género para la empresa). Este año he tenido experiencia directa con todos estos programas. Así, por ejemplo, en mayo coordiné en MSD la organización de un «Women’s Summit» en el que participaron 200 mujeres de todo el mundo. El evento duró 2 días y combinó oradores externos y líderes internos. Como iconografía de la reunión utilizamos un zapato de tacón rojo, algo no exento de cierta polémica, con argumentos a favor y en contra, pero que dio mucho juego a comentarios y anécdotas (cambio de zapatos en el escenario incluido).

Mujeres inspiradas, líderes implicados

Un objetivo explícito de los eventos sólo para mujeres es trasladar el compromiso de la empresa con la presencia de mujeres en puestos de dirección y generar ilusión hacia las oportunidades de desarrollo internas para el talento femenino. Son una ocasión excelente también para aumentar el networking de las participantes y generar relaciones de mentoring informal. Además de la utilidad personal, las participantes suelen salir decididas a contribuir en hacer de la empresa un lugar de trabajo más «women-friendly», y eso es esencial para que los programas de género tengan arraigo en la compañía y no sean sólo una ocurrencia de la dirección.

Las conferencias de mujeres sirven, además, para involucrar a los primeros ejecutivos de la empresa en la diseminación de mensajes sobre la diversidad de género. De hecho, la preparación de estos ejecutivos de primera línea es uno de los aspectos que puede generar más carga de trabajo en la organización de uno de estos eventos, pero también que más valor puede aportar a medio plazo.

Limitaciones y alternativas

La energía positiva de estos programas tiende a decaer con rapidez en los días posteriores. Lo mejor es tener diseñado de antemano que seguimiento posterior se va a hacer o de lo contrario a las pocas semanas no serán más que un bonito recuerdo. Otra limitación fundamental es que al excluir a los hombres se refuerza la idea de que la diversidad es un tema de mujeres, perdiendo efectividad los mensajes generales de «inclusión».

Pensar que la diversidad de género avanzará en las empresas sólo desde los programas para mujeres es un error de bulto pero pueden tener sentido como una de las etapas. En una reunión facilitada por Catalyst en las oficinas de MSD en París el pasado mayo, analizamos con muchas otras empresas la experiencia de unos y otros con estos programas. El acuerdo general es que es necesario incluir a los hombres pero también se constató que comenzar sólo con mujeres podía ser una buena estrategia de partida para generar ilusión y cierta masa crítica interna.

Reformulación y futuro

Recientemente yo mismo escribía en el artículo Gender at the Crossroads que hoy sabemos más que nunca sobre la efectividad de los distintos tipos de programas y disponemos de mucha investigación sobre las verdaderas barreras a una mayor presencia de mujeres a nivel directivo: estereotipos sobre el liderazgo, presencia de sesgos inconscientes, cómo valoran a las mujeres sus equipos y como lo hacen sus jefes, qué impacto tiene la maternidad sobre las carreras, qué papel juegan las propias barreras internas de las mujeres… Pero tal vez estamos errando el tiro con toda esta información. Actualmente el foco de las empresas es asegurar su rentabilidad y eso pasa por su capacidad de innovación. Sin embargo, rentabilidad e innovación no deberían verse separados de la igualdad de género en los órganos de dirección. Las soluciones a los males económicos de nuestro tiempo tienen que venir de otro modelo, de otro liderazgo. No se trata, por tanto, de solucionar el «problema de las mujeres en la empresa». No son las mujeres las que no encajan en el actual funcionamiento empresarial, también son muchos hombres que no encajan con los esquemas rígidos de trabajo y sobre todo muchas personas cuyo compromiso con la empresa está en mínimos debido a la ausencia de trabajos con significado. Así que esto no va tanto de la presencia de mujeres en la dirección sino de cómo reinventar las empresas, y cómo todos, hombres y mujeres, debemos ser parte de la solución.

Los hombres y la igualdad de género

Alrededor del 8 de Marzo se acumulan todos los años análisis y eventos sobre la situación de la mujer en la empresa: datos de su presencia en puestos directivos, su poder de compra, o cómo evoluciona la brecha salarial. Bastante menos se escribe sobre los hombres y su rol en la igualdad de género aunque sin ellos poco avance veremos en los próximos años por muchos datos que acumulemos. La inclusión de los hombres es el verdadero reto porque todo lo demás ya lo hemos probado: cursos de desarrollo para mujeres, programas de mentoring, esfuerzos para captar talento femenino en reclutamiento y selección, redes de mujeres de todo tipo, internas, sectoriales, internacionales… Todo con éxito limitado.

Las iniciativas por la igualdad de género han sido tradicionalmente un campo de juego femenino, algo que no va con ellos. De sus barreras y miedos a involucrarse habla un informe de Catalyst recogido en la entrada cómo involucrar a los hombres en la igualdad de género. Desde una perspectiva práctica yo creo que hacen falta 3 cosas: dinero, flexibilidad y diversidad. Esa es la tesis que he mantenido en una reciente tabla redonda en París en una jornada íntegramente dedicada al tema organizada por el Observatorio sobre la RSE y MEDEF (CEOE francesa).

Dinero. Para empezar hace falta dinero, sí. Invertimos, en mayor o menor cuantía, en programas dirigidos a las mujeres: en sus redes, sus mentores, su desarrollo, pero apenas dirigimos un euro a sensibilizar a la población masculina de las empresas. Sobran datos e investigaciones que cuestionan la supuesta meritocracia en las empresas, en aspectos como la percepción de la maternidad o los estilos de liderazgo, pero ¿qué esfuerzo dedicamos a compartir todo eso con los hombres?

Flexibilidad. Cada vez estoy más convencido de que la transformación cultural necesaria en las empresas en términos de «inclusión» de las diferencias no se va a lograr sin una mayor implantación de los programas de flexibilidad. Necesitamos claramente que ellos teletrabajen, que hagan horario flexible, o que reduzcan su jornada… Es algo fundamental porque en el núcleo de las dificultades al avance de las mujeres está la percepción de que no van a estar igual de «entregadas», que siempre tendrán parte de su atención y corazón en casa. Pero eso es precisamente lo que querrán muchos hombres en el futuro, como muestran los análisis de valores de las nuevas generaciones. Es necesario un replanteamiento de cómo trabajamos todos para equilibrar mejor los tiempos profesionales y familiares, de ahí que el énfasis en la paternidad sea una clara tendencia en los programas de conciliación.

Diversidad. Algunas mujeres sienten incomodidad ante el encuadre de las iniciativas de género en políticas más generales de diversidad. Piensan con razón que ellas no son «diversidad» entendida como minoría o como alguna característica poco frecuente, sino que representan la mitad de la población. Sin embargo creo que más que puristas hay que ser prácticos. El futuro son los programas de inclusión en general, que minimicen la percepción de favorecer a unos pocos. El «género» aisladamente es un poco incómodo, parece sugerir cierta culpabilidad masculina, mientras que la «diversidad e inclusión» es un mensaje en el que cualquier hombre puede sentirse también reflejado.

Para favorecer este cambio de foco de los programas de género, empiezan a aparecer publicaciones internacionales alrededor de los hombres. Por ejemplo el documento de la UNESCO Role of Men and Boys in Promoting Gender Equality. También el de ORSE (en francés) Promouvoir la parentalité que refiere la existencia de 3 tipos de padres en la empresa: los sustentadores, los equilibristas y los igualitarios, o el británico Working Better: Fathers, family and work-contemporary perspectives. Los informes francés y británico ponen de manifiesto que la investigación sociológica muestra un cambio en la concepción de la masculinidad, en particular en cuanto a su relación con la paternidad. Los hombres jovenes no quieren tener que renunciar a tener un rol como padres más activo, y sufren las tensiones entre sus deseos y unas realidades y prácticas culturales en la empresa que se han quedado obsoletas. Más allá del Día Internacional de las Mujeres, a nivel empresarial será cada vez más necesario un Día de Mujeres y Hombres por la Igualdad de Género.

40 años de Orgullo y Homofobia

Un 28 de Junio, hace 40 años, los clientes de un bar de «ambiente» del Village neoyorkino decidieron enfrentarse a la policía ante una de sus redadas habituales. Esa reacción de protesta que se prolongó varios días fue un hecho histórico que marcó el nacimiento y conmemoración del Orgullo de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT). Hay numerosas crónicas sobre lo sucedido aquellos días en los conocidos como Stonewall Riots. Se dice que la muerte de Judy Garland tan sólo unos días antes pudo tener un efecto catalizador en el ánimo de los participantes, que esa vez decidieron rebelarse frente a la resignación con la que asumían hasta entonces los abusos de las autoridades. Judy Garland era el icono gay por excelencia de aquellos años, una figura reverenciada. Aún hoy su canción Over the Rainbow sigue considerándose un himno y una metáfora de la igualdad de derechos: «Somewhere, over the rainbow, skies are blue. And the dreams that you dare to dream Really do come true».

Sin estas referencias históricas es difícil entender el significado y vigencia de la celebración del Orgullo. En lugar de criticar las carrozas, es más interesante centrar la atención en cual es la situación 40 años después. Ciertamente hoy todavía hace falta coraje y «orgullo» para ser gay, lesbiana o transexual. Veamos por qué:

– Homofobia de estado. Espeluznante, pero en 86 países del todo el mundo las relaciones homosexuales están criminalizadas y en 7 países puedes morir por el hecho de ser gay o lesbiana (imaginemos que algo similar ocurriera con la población negra, por ejemplo). Y no todo ocurre en países lejanos: en los Países del Este los discursos homófobos son frecuentes y motivo de preocupación de la Unión Europea.

– Homobia cotidiana, en el día a día, en la escuela, los deportes o la atención sanitaria. La Unión Europea ha publicado recientemente el estudio Homophobia and Discrimination on the Grounds of Sexual Orientation and Gender Identity in the EU, y hace claras recomendaciones a los estados miembros. Preocupa especialmente la situación en la enseñanza secundaria, entre adolescentes, que sufren frecuentemente acoso en los centros educativos sin que los profesores tengan las herramientas adecuadas para frenarlo. Precisamente «Escuela sin Armarios» es el lema escogido para la celebración del Orgullo este año en España. El vídeo que publica El Mundo en Armarios estrechos en el colegio ayuda a pensar en el absurdo viacrucis que cualquiera de nuestros sobrinos, hijos o hermanos podría pasar por el hecho de ser homosexual.

– Homofobia laboral. Los casos de mobbing o despidos improcedentes a gays y lesbianas se están disparando en tiempos de crisis. Más allá de esos extremos, el último informe de Catalyst, Building LGBT-inclusive workplaces, realizado en Canadá, país con legislación y entorno social favorable, muestra el tipo de dificultades que empleados LGBT encuentran habitualmente. El desconocimiento a nivel de empresa sobre este colectivo genera entornos de trabajo hostiles, ya que su invisibilidad facilita con frecuencia comentarios y chistecitos que serían impensables con otras minorías más visibles (¿alguien se imagina haciendo gracias delante de un empleado con discapacidad?). También complica las cosas la ausencia de modelos de ejecutivos LGBT fuera del armario que simbolicen que la igualdad de oportunidades es real.

Algunas empresas se han dado cuenta ya de que es más productivo crear entornos de trabajo inclusivos para empleados gays y lesbianas. El impacto en su compromiso y retención es uno de los beneficios pero también el hecho de que se convierten en embajadores de su empresa ante la comunidad LGBT, un colectivo con importante poder de compra y especialmente fiel a las empresas gay-friendly. Entre estas empresas están, por ejemplo, las 10 mejores empresas para empleados LGBT. La clasificación la encabeza este año Ernst & Young, y aparecen también Sodexo, como único representante europeo en la lista, o IBM, todo un clásico de apoyo a la comunidad LGBT como muestra su folleto «Out and Proud«.

En algunas empresas se celebran también el Orgullo. Es una ocasión para comunicar interna y externamente su compromiso con el colectivo LGBT. Por ejemplo, IBM ha hecho pública una nota con su explicación de por qué celebran el Orgullo en España y las actividades previstas. Merck & Co, por su parte, participará por primera vez en la marcha de Nueva York, ha elaborado un póster del Orgullo 2009 y ha distribuido un vídeo globalmente a nivel interno con un mensaje de uno de los primeros ejecutivos de la compañía.

Han transcurrido 40 años de Orgullo pero todo apunta a que quedan por delante muchos más porque, a pesar de todos los avances, la homofobia sigue siendo frecuente en todos los ámbitos y una triste experiencia en la vida de cualquier gay, lesbiana o transexual.

La diversidad también es cosa de hombres: cómo involucrarles en la igualdad de género

Mucha Ley de Igualdad y mucho hablar de la rentabilidad de la presencia de mujeres a nivel directivo, pero o los hombres se involucran también en la igualdad de género en las empresas o no hay nada que hacer. Involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente. Entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso, lo siento amigas, tiene poco recorrido.

No se trata tanto de admitir la obviedad de que el género es también cosa de hombres, sino de entender las claves que ayudarán a que ellos también se involucren y puedan convertirse en agentes de cambio. Para empezar es necesario entender las normas de la masculinidad, algo que ya abordé en la entrada sobre igualdad de género y masculinidad. Esas normas no escritas dicen que los hombres deben rechazar lo femenino, tener una actitud ganadora, ser duros y buscar la aprobación/camaradería masculina. Partiendo de aquí la organización Catalyst ha desarrollado un estudio, recién publicado, que aporta claves prácticas para entender las motivaciones y también las barreras principales que perciben los hombres a su participación en los programas de género. El estudio lleva por título «Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know«, consta de 45 páginas (15 son de metodología y referencias) y está disponible para descarga gratuita.

El estudio partió de elaborar a partir de entrevistas en profundidad una serie de posibles factores predictores de la involucración de los hombres en la igualdad de género en la empresa, y después comprobó mediante una encuesta cuales efectivamente mostraban correlación. Entre los posibles predictores estaban la edad, el tipo de puesto de trabajo, tener alguna hija o el estatus laboral de la pareja (es decir, tener mujeres también trabajando). Ninguno de estas variables fue relevante. En su lugar los 3 elementos predictores fueron: la predisposición a desafiar algunas de las normas de la masculinidad ya mencionadas, la existencia en sus carreras de mujeres mentoras y sobre todo su sentido de la justicia.

Claramente el mejor predictor de la actitud e involucración de los hombres ante la igualdad en la empresa es, por tanto, una conciencia amplia sobre la justicia incluyendo la conciencia de una desigual distribución de recursos en la sociedad. Se ha observado además que, aunque se puede educar y desarrollar, esa conciencia de la desigualdad suele estar enraizada en experiencias personales y emocionales. Esto tampoco es muy sorprendente ya que hace tiempo que los psicólogos saben que los humanos tendemos a juzgar una situación como injusta si personalmente nos causa una desventaja.

El estudio también ha identificado las tres principales barreras a la participación masculina en los programas de igualdad: apatía, miedo y, en menor frecuencia, ignorancia. Apatía porque muy frecuentemente los hombres desconocen el coste personal que las desigualdades de género les suponen también a ellos, como la presión de ser la fuente de ingresos primaria a nivel familiar, mayor distancia emocional con la pareja y los hijos, o los costes psicológicos y de salud. Miedo de 3 tipos: 1/ a la pérdida de estatus (juego de suma cero: si las mujeres ganan, los hombres pierden, en lugar de ver los beneficios en su conjunto); 2/ miedo a cometer errores (por ser hombres todo lo que hagan estará bajo escrutinio y mal hecho); 3/ finalmente, miedo a la desaprobación del resto de hombres (que les vean «flojos» o poco masculinos; las reglas de la masculinidad de nuevo en acción). La tercera barrera, ignorancia, puede ser real o percibida y es relativa al conocimiento sobre los sesgos y desigualdades de género. A combatir esta falta de conocimiento no suelen ayudar las organizaciones y muy especialmente sus departamentos de Recursos Humanos, ya que suelen trasladar la idea de que las empresas son sistemas de meritocracia perfecta y que las políticas de Gestión del Talento no tienen sesgos, es decir, aquello de «aquí promocionamos a los mejores; nos da igual el género o cualquier otra diferencia».

Supongo que conocer el estudio que demostraba que los hombres igualitarios cobran menos que los que tienen actitudes tradicionales, podría actuar como barrera adicional para muchos hombres pero también como estímulo adicional para los que ya están comprometidos con la igualdad ya es un ejemplo claro de la necesidad de avanzar hacia una sociedad y una empresa más justa para tod@s.

Entre las recomendaciones que menciona el estudio para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa están la creación de grupos de hombres para explorar en profundidad todos estos temas, los programas de mentoring cruzados, con mujeres en el rol de mentoras de hombres, y la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.