Geert Hofstede – Diversidad Corporativa

Diversidad cultural y austeridad mental

Vuelven con fuerza los estereotipos nacionales: los españoles y demás sureños son unos vagos, los alemanes, super trabajadores y también un poco nazis, los argentinos unos ladrones y los griegos son directamente lo peor. Con la ayuda de políticos, periodistas y tertulianos varios, atribuimos a cada país una identidad cultural muy definida, y negativa, a pesar de que los datos desmientan esas simplezas. Son tiempos de austeridad neuronal en los que triunfan los topicazos.

Encerrar a las personas en sus identidades nacionales es un peligro que la gestión de la diversidad cultural en las empresas debe evitar, particularmente en Europa, dónde se huye de las categorías raciales y étnicas del modelo anglosajón, y en su lugar se recurre a la gestión del origen nacional, como comenté en la entrada Diversidad Racial y Cultural.

La cultura como suma de dimensiones

El modelo dominante sobre diferencias culturales en la empresa es el de Geert Hofstede, al que he aludido en varias ocasiones. Este sociólogo holandés analizó distintas filiales de IBM en todo el mundo a finales de los 70 y cuantificó las diferencias culturales entre países alrededor de 5 escalas (individualismo-colectivismo, distancia jerárquica y otras). Su investigación fue pionera y sirvió para hacer medibles las diferencias culturales, y de esa forma cuestionar la pretendida universalidad de los modelos de gestión basados en «best practices» iguales en todo el mundo.

La concepción de la cultura nacional como algo cuantificable e inmutable es el preferido por los consultores en gestión intercultural, aunque el número de dimensiones y su descripción puede variar. Así Fons Trompenaars, otro conocido consultor intercultural, habla de 7 escalas de resolución de «dilemas culturales». En todo caso, los modelos cuantitativos parten de la base de la cultura como algo estable en un país-territorio y causal, que determina como se comportan sus habitantes. Las puntuaciones en las distintas dimensiones sirven para describir esa foto fija y determinista.

La cultura como universo de significados

Hay otra forma de ver las culturas: concebirlas ante todo como un universo de significado compartido, un marco de referencia para interpretar las situaciones y determinar cuales son las formas legítimas de ejercer el poder, y por tanto, lo que se considera digno o inaceptable en una relación laboral. Esta corriente está liderada por Philippe d’Iribarne y su grupo de investigación en Francia.

Desde este planteamiento más cualitativo, se explica que la cultura americana, y desde ahí el modelo de gestión empresarial dominante, se basa en una lógica contractual. Todo se puede reducir a relaciones cliente-proveedor, con una clara definición de derechos y obligaciones. Sin embargo la cultura francesa, y en gran medida las culturas mediterráneas, está basada en una lógica del honor, en la que cada persona ocupa un rango definido y cualquier relación de subordinación, real o percibida, es juzgada como indigna y por tanto combatida. Así, desde una mentalidad francesa siempre será más digno oponer resistencia que asumir los dictados de otro… aunque sea un cliente.

Entender una cultura no es, por tanto, conocer su «perfil tipo» sino entender cual es el marco de interpretación de la realidad, para desde ahí hacer los ajustes pertinentes que garanticen la efectividad del modelo de gestión empresarial.

La gestión de la diversidad cultural, entre el estereotipo y la inacción

Las empresas hacen frente a la complejidad de la diversidad cultural moviéndose entre dos extremos. Por un lado, no hacer nada, y confiar en la capacidad de adaptación de empleados y directivos en función de su perfil personal más o menos flexible. Por otro lado, contratar alguna herramienta online como el Country Navigator de TMA World que sigue un enfoque cuantitativo de las culturas y permite “hacer click” y extraer el perfil tipo de cada país y compararlo con el propio perfil personal. El riesgo de este tipo de descripciones cuantitativas de las culturas es que las puntuaciones medias de un país no dicen nada sobre los individuos concretos y en ocasiones acaba simplemente reforzando los estereotipos nacionales.

La complejidad para cualquiera que trabaja en un entorno intercultural es comprender y respetar la norma cultural grupal pero relacionarse con individuos concretos y complejos que pueden estar bastante lejos de la misma. Cada empleado es el resultado de su pertenencia a múltiples grupos sociales (país, región, organización, profesión…) y de su propio recorrido vital y personalidad.

En las empresas no gestionamos culturas, gestionamos personas. Por tanto, la gestión de la diversidad cultural tiene que servir para abrir los estilos de gestión y desarrollar la llamada Cultural Intelligence, una competencia personal que permita adoptar un estilo de interacción con los demás más flexible. La clave es dotarse de marcos de referencia más amplios para abordar la realidad laboral y evitar encasillar a las personas en unas supuestas identidades nacionales estrechas.

Aproximaciones a la multiculturalidad

Vuelvo de las vacaciones convencido y escéptico sobre la multiculturalidad a partes iguales. Ser Piscis me da ese punto bipolar para sostener fácilmente posiciones contradictorias. Por un lado, cuanto más te alejas de Europa hacia el Este, hacia el Lejano Oriente, más evidente se hace que hay diferencias culturales profundas entre los países. Sin embargo, creo también que tendemos a quedarnos en los aspectos más superficiales y folclóricos, aquellos que confirman nuestros estereotipos. Y eso ya me incomoda más, en particular cuando lo veo reflejado en los cursos de Gestión de la Diversidad.

Cada vez es más frecuente encontrar empresas de consultoría, o consultores independientes, que ofertan formación en temas de diversidad como el santo remedio ante un mundo globalizado y multicultural. Tiene sentido que la formación sea un elemento imprescindible para aprovechar los beneficios de una plantilla diversa, o explorar oportunidades de negocio en nuevos mercados. Sin embargo, a veces parece que si no dominas las cinco dimensiones culturales del modelo de Geert-Hofstede no puedes mantener reuniones de trabajo efectivas con personas de otras culturas, y tampoco es eso. Claro que casi prefiero esa exageración en lo teórico, al otro extremo, el práctico, por el que los latinos aparecen representados en los ejercicios como personas que hablan sin parar, no saben lo que es una reunión con agenda y se dedican a sobar a su interlocutor aunque lo acaben de conocer.

Me parece más interesante la aproximación del informe Managing Across Language, Culture, Time and Location del Conference Board que, sin entrar en detalles por nacionalidad, plantea las competencias necesarias en los gerentes que tienen equipos multiculturales y deslocalizados. Una de sus recomendaciones es que una actitud respetuosa, inclusiva y que evite los juicios, es una de las claves para ser eficaz trabajando con otras culturas, porque realmente es inevitable cometer errores y muy difícil llegar a conocer las distintas culturas con las que operas en profundidad.

En esa misma línea se mueven también las últimas recomendaciones para afrontar negociaciones interculturales de INSEAD porque tendemos a querer saber negociar con los «japoneses» o los «chinos», sobreestimando el valor de la dimensión nacional, y en cambio minimizando la importancia de otras diferencias como el género o la edad en las negociaciones internacionales. Sin embargo, de nuevo, la clave es tener una actitud exploratoria y colaboradora en todas las negociaciones internacionales. Ayuda conocer los rituales básicos de otras culturas, pero es muy importante en todos los casos acordar una serie de principios para la interacción que se va a establecer.

Que lo multicultural tiene tirón es cada vez más evidente. Un buen termómetro es observar la oferta de servicio de las grandes consultoras. Accenture ha creado la página web «mundo multipolar» con una batería de informes y propuestas de cómo hacer frente a las nuevas demandas para el negocio del proceso de globalización. Su investigación demuestra que las Organizaciones de Alto Rendimiento, aquellas con mejores resultados sostenidos en el tiempo, se diferencian claramente en cómo seleccionan y aprovechan oportunidades de negocio y talento desde el punto de vista geográfico, son auténticamente locales en sus operaciones pero también crean mecanismos de interconexión y colaboración entre los distintos países.

Los servicios vinculados a la creciente diversidad cultural de los negocios van despegando pero no todas las aproximaciones van a resultar útiles. Para no perder tiempo y dinero es conveniente revisar contenidos y aproximaciones y no contratar el primer curso de Gestión de la Diversidad que nos presenten.

Outliers: talento excepcional, contexto y cultura

Ya sabemos que la inteligencia no lo es todo para «triunfar» en la vida. Hay un umbral mínimo de inteligencia por debajo del cual es difícil tener éxito, pero a partir de ahí entran en juego las capacidades emocionales y las circunstancias del contexto social en el que nos movemos. Esto ya lo puso de manifiesto Lewis Terman, el psicólogo que ideó el «cociente intelectual», quien realizó un famoso estudio por el que siguió durante décadas la evolución de niños con un CI mayor de 135 (el normal está entre 90 y 110). El estudio mostró que CI y logro no correlacionaban.

Malcolm Gladwell, autor de The Tipping Point y Blink, ha dado una nueva vuelta de tuerca a la relación entre éxito y contexto social. Hace unas semanas, leí un adelanto de su nuevo libro Outliers en el blog de Juan Freire y ahora ya he podido leer la obra completa. El término «outliers», de difícil traducción, corresponde a desviaciones atípicas, valores extremos que se alejan mucho del resto de puntuaciones de una variable. En el caso de los humanos, estaríamos hablando de aquellas personas que realmente destacan en un determinado campo.

El autor revisa, por ejemplo, qué tienen en común los mejores jugadores de algunos deportes, para concluir que todos han nacido en el primer trimestre del año. Lejos de una conjunción astral, la explicación estaría en la ventaja que suponen unos meses de desarrollo físico adicional en niños que empiezan a entrenar a los 5 años. Esa pequeña ventaja inicial se consolida después del primer año porque esos niños pasan a ser incluidos en el grupo «avanzado».

Gladwell revisa también historias personales de gurús de la informática, como Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, o Bill Gates. En ambos casos, además de su talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades. Tanto en los ejemplos deportivos como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de nada menos que 10 mil horas de práctica. No basta con ser «listo» , también hay que practicar mucho.

Además de examinar las oportunidades del contexto social, Malcolm Gladwell hace un repaso del papel que juega el legado familiar y cultural. En el campo académico revisa los resultados escolares de niños de clase social baja y alta. Durante el curso escolar no se aprecian diferencias de rendimiento, pero sí entre el final de un curso escolar y el inicio del siguiente. Esa diferencia fruto de lo que hacen durante las largas vacaciones de verano acaba generando, con los años, diferencias significativas en los resultados académicos de los niños pertenecientes a distintas clases.

En cuanto a las diferencias de tipo cultural, el autor sostiene que la superioridad asiática en matemáticas está determinada por el cultivo del arroz que con sus largas horas de trabajo, sin periodos de descanso, genera una cultura de esfuerzo y persistencia. A mi en cambio, me pareció más relevante su explicación sobre la diferencias de tipo linguístico: los números son mucho más cortos en chino, y otras lengus asiáticas, que en inglés, y además siguen una estructura totalmente lógica de construcción, sin ninguna irregularidad del tipo «quince» en lugar de «diecicinco». El resultado es que los niños asiáticos aprenden más rápidamente cálculo numérico.

La influencia más evidente de la cultura se encuentra, sin embargo, en el capítulo sobre los accidentes de avión. Las circunstancias de cada accidente aéreo están totalmente tipificadas, generando estadísticas detalladas. Así, lo habitual en un accidente es que haya mal tiempo pero no nefasto, que el avión vuele con retraso, que el piloto lleve más de 12 horas despierto y que piloto y copiloto vuelen juntos por primera vez (ocurre en la mitad de los accidentes). Además, estadísticamente los vuelos son más más seguros si va al mando el copiloto. Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas, porque cuando el capitán va al mando el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que que no haga correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Cultural Dimensions de Geert Hofstede. Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. El autor identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es «Power Distance» y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

Pero que no cunda el pánico, las distintas aerolíneas han identificado la importancia de estos factores culturales en la seguridad de los vuelos y en la actualidad realizan entrenamientos en asertividad, para reforzar que los copilotos digan y hagan lo que consideran correcto a pesar de no llevar el control del avión.

Sociedad Multicultural y Empresa Responsable

Hoy se ha celebrado en Casa de América una Jornada organizada por CEPAIM con largo título: De la sociedad multicultural a la empresa responsable: modelos de gestión de la diversidad en España (programa completo en el enlace).

Aquí está la presentación que he utilizado:

El resumen de la intervención sería:

1) Presentación de mi rol como responsable de una amplia área geográfica y de mi compañía en general, para ayudar a ubicar el punto de vista desde el que hablaba: sector farma que no busca mano de obra barata sino talento diverso.

2) Desarrollo de los argumentos que justifican la necesidad imperiosa de gestionar la diversidad cultural: una demografía imparable que está transformando nuestro perfil de clientes (escasez de médicos que se paliará con profesionales de otros países) y transformando también la composición cultural del mejor talento disponible (licenciados y MBAs).

3) Explicación del Modelo Cultural de Geert-Hofstede que sirve para entender en qué se diferencian las culturas de los distintos países. El motivo de incluir esto en la exposición ha sido lanzar la idea de que no vale con «no discriminar» (eso ya nos lo sabemos todos y además es ilegal). Es cuestión de entender en qué se diferencian las culturas para anticipar puntos de conflicto o de visiones contrapuestas sobre aspectos del trabajo.

4) Finalmente, explicación de la Estrategia de Grupos de Diversidad de Merck: nos interesa profundizar en las diferencias y que estos grupos de empleados nos ayuden a mejorar internamente pero también a conectar mejor con otras comunidades a nivel social.

Ahora que han pasado ya algunas horas desde la Jornada, me asaltan un montón de dudas. El planteamiento de la jornada era partir de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE o RSC). Y eso para mi es un error porque deja el planteamiento de negocio en un segundo plano y lo lleva al terreno de la voluntariedad, dificultando su introducción sistemática en el mundo empresarial. También constato que el nivel de desarrollo de los temas de diversidad en España es muy incipiente, se nota en las exposiciones de motivos y en las experiencias prácticas hasta la fecha. Empieza a haber claro interés pero acompañado de mucha confusión. Pero sobre todo me ha quedado un sabor agridulce por el propio formato: tal vez me estoy volviendo muy 2.0 pero me da la sensación de que en estos encuentros cada uno va a hablar de su empresa y hay poco diálogo de verdad. Algo que demuestran también muchos de los formatos: lectura de ponencias (pensé que directamente eso ya no existía) o presentaciones de docenas de diapositivas para intervenciones de 15 minutos. No sé, algo no me encaja: mucho blog y aplicaciones colaborativas varias y al mismo tiempo mucha jornada de las de toda la vida. Y, en definitiva, niveles de participación y conversación más bien bajos.

Diversidad desde Dubai

La semana pasada estuve en Dubai haciendo un curso sobre «Business in the Middle East» con la Asociación de Antiguos Alumnos del Instituto de Empresa.

Dubai es uno de los Emiratos Arabes Unidos y está en completa ebullición. En sus arenas se acumulan el 25% de las grúas del mundo. Además de los proyectos grandiosos tipo «torre más alta del mundo», «parque de atracciones más grande» o «islas artificiales en forma de palmera», Dubai está invirtiendo en importantes infraestructuras económicas. Cuenta con un puerto impresionante (Jebel Ali) que se está convirtiendo en un «hub» fundamental en las rutas entre Asia y Europa y Africa. También avanzán a marchas forzadas las obras del Financial Center (en la foto el edificio The Gate, en el que se encuentra la Bolsa de Dubai).

The Gate

Desde los Emiratos Arabes Unidos la diversidad tiene dimensiones peculiares. Poca diversidad de género como reflejo de una cultura que asigna a la mujer un claro papel subordinado. Ellas muy tapadas de negro y ellos muy tapados de blanco. Ellas en la recepción y preparando el ordenador, ellos haciendo la presentación. División de roles profesionales muy marcada. En cambio la diversidad cultural es enorme. Tan sólo un 15-20% de la población es local. Más de un 50% de la población viene de India/Pakistán. Existe también numerosa población expatriada occidental atraida por las grandes oportunidades económicas existentes en la actualidad. Esta gran mezcla de culturas impacta en el entorno de trabajo y hace que la gestión de la diversidad sea un componente fundamental de la gestión de Recursos Humanos y de la línea. Así lo transmitieron varios de los ponentes del curso, aunque curiosamente todos confiaban en la capacidad de los gerentes para gestionar la diversidad de sus equipos. Y sin embargo, la investigación sobre diferencias culturales en el trabajo es abundante.

Geert-Hofstede es un sociólogo holandés que a partir de un estudio inicial con empleados de IBM de distintos países, ha desarrollado un completo modelo de 5 dimensiones culturales, entre las que se encuentran «Power Distance» o «Individualismo vs Colectivismo». Estas dimensiones explican las diferencias en el «software mental» de trabajadores de distintos países. Los resultados detallados y comentados por país se pueden consultar en su página web Cultural Dimensions.

Otro modelo, más general, es el de las Encuestas de Valores. Especialmente gráfico es el Mapa de Valores Culturales de Inglehart-Welzel. Posiciona a los distintos países en dos dimensiones: valores tradicionales/ seculares y valores de supervivencia/autoexpresión. Es muy interesante observar la posición central que ocupa España, situándose en un punto intermedio entre China y USA en una de las diagonales y en la otra entre Suecia y Marruecos. Interesante posición que podría facilitar nuestra capacidad de hacer negocios con culturas muy diferentes. Algo que se puso de manifiesto también en Dubai en forma de comentarios relativos a la cercanía y empatía que sentían los árabes con los españoles.