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Nuevas arquitecturas de Recursos Humanos

A veces nos sobra idealismo y poesía respecto a la función de Recursos Humanos en las organizaciones. Cada empleado tiene una idea en la cabeza de lo que ese departamento debería hacer y acaba generalmente defraudado con la realidad. Pero más preocupante es la disparidad, y a menudo ingenuidad, con la que los propios profesionales de la función, y me incluyo en el lote, miramos al área de Recursos Humanos. Esto es evidente en algunas de las cosas que se escuchan en foros y jornadas, pero sobre todo en lo que se twittea y escribe en blogs por parte de profesionales del área y consultores.  Hay mucho texto cargado de buenas intenciones pero con pocas posibilidades de ser llevado a la práctica.

En mi experiencia  las transformaciónes recientes de los departamentos de Recursos Humanos en grandes empresas obedecen a una nueva arquitectura común en muchas organizaciones:

– Autoservicio del empleado y del gerente, mediante alguna solución tecnológica que permite realizar algunas transacciones y consultas. Todo desde tu ordenador: modificar datos personales, visualizar organigramas, iniciar una selección por vacante …

– Servicios Compartidos («Shared Business Services»): centros de recepción de llamadas y gestiones (call centers) a los que se transfieren las funciones más puramente administrativas que no han podido ser resueltas directamente online en el «Autoservicio». La tendencia es a situarlos en países con bajos costes laborales y desde ahí servir a regiones enteras.

– Centros de Excelencia (CoE): profesionales de Recursos Humanos especializados por áreas, como Selección o Compensación, que son los encargados de diseñar soluciones comunes para la «gestión de personas» en toda la organización. Son equipos globales que internamente, o con la ayuda de consultores externos, construyen y reconstruyen sin cesar el edificio de políticas, procesos y herramientas. Por ejemplo: protocolos de entrevistas de selección, criterios a utilizar para identificar el potencial, modelo de fijación de objetivos, estructura del esquema de compensación en función de los puestos y un innumerable etc.

– HR Business Partners. Son la primera línea del departamento, aquellos profesionales en contacto directo con los clientes internos que supuestamente evolucionan hacia un modelo de consultor (lo que conlleva un gran debate estratégico y práctico sobre el alcance real de los servicios de consultoría a prestar).

Este es, a grandes rasgos, el modelo dominante en la actualidad. Algunas organizaciones lo tienen ya implantado y  otras están en camino. Por lo general, los empleados y directivos del resto de áreas andan un poco perdidos con todo esto y también los propios profesionales de Recursos Humanos se afanan por entender cómo funciona todo el edificio.

Recientemente compartía anécdotas sobre todos estos cambios con una amiga en Múnich, dónde ella trabaja en una de las grandes firmas de consultoría y auditoría. Su nuevo puesto es ser HR Business Partner para una de las divisiones a nivel europeo (supuestamente un puestazo). Su sensación es que su trabajo principal consiste en gestionar el tráfico de iniciativas generadas por los distintos CoE de Recursos Humanos (las áreas expertas). Y es que el tráfico es brutal. Todas las empresas parecemos invadidas de un furor diseñador de cosas nuevas para la gestión de personas a todas horas: venga cambios y más cambios en el sistema de objetivos, en los incentivos, en la forma de identificar talento…  Un no parar constante cuyo ritmo nos cuesta seguir a los propios profesionales de Recursos Humanos, así que ni te cuento al resto de empleados de la organización.  Desde luego no creo que en la actualidad se vea a Recursos Humanos  como un elefante sino que la analogía adecuada sería la de cualquier otro animal nervioso e inquieto.

La dinámica actual supera la dicotomia taylorismo/humanismo y no asume para Recursos Humanos responsabilidad en los actuales suspensos en gestión de personas en las organizaciones y mucho menos papel alguno en una supuesta transición a lo 2.0.

El foco actual es costar menos como área y generar eficiencias al dotar de procesos y herramientas comunes a toda la organización que permitan a los líderes de negocio asumir la responsabiliad sobre sus equipos. Los aspectos de cultura organizativa y nuevos estilos de liderazgo no son el centro de la actividad o el interés y de ahí parte de la ausencia de recursos humanos del  mundo 2.0.

Nos sobran buenas intenciones y literatura sobre las personas y nos falta un buen entendimiento estratégico sobre cómo influir de verdad en los estilos de gestión dentro de las organizaciones; pedimos demasiado a Recursos Humanos. Algunos, y de nuevo me incluyo, vivimos en el país de las maravillas 2.0 y caemos rendidos a la burbuja de las redes sociales sin darnos cuenta que otros cambios de calado están ocurriendo a nuestro lado impactando de verdad nuestras vidas profesionales y las del resto de empleados.

Relación entre Liderazgo y Diversidad

Trabajar en temas de Diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente que esto no va de contratar y promocionar a gente poco cualificada para ser «buenos» socialmente. No se trata, por tanto, de aupar a candidatos flojos por el simple hecho de que sean «diferentes», aunque, claro, también sería legítimo preguntarse cómo han llegado todos los mediocres que ya pueblan las posiciones de liderazgo empresarial.

Gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas. Por ejemplo, cual es nuestra aproximación a la selección (dónde buscamos candidatos y cómo los evaluamos), cómo entendemos los procesos de desarrollo (cómo definimos el perfil de éxito), o cómo gestionamos las decisiones sobre compensación. Central a todas estas cuestiones es la definición organizativa que hagamos del «talento» y el «liderazgo», y ahí radica precisamente la falta de diversidad en las organizaciones porque, en general, esas definiciones son muy estrechas y limitadas.

De forma mayoritaria, se percibe con más capacidad de liderazgo a aquellas personas más asertivas, que muestran más confianza en si mismas y que tienden a intervenir más en reuniones y discusiones, independiente del nivel real de competencia que tengan. Esto ha quedado claramente de manifiesto en una investigación de la Universidad de Berkeley recogida en el artículo «Leader… or just Louder» de la publicación Human Resource Executive. La conclusión fundamental es que las personas con características de personalidad dominante tienden a hablar más y con más seguridad independientemente de su nivel de conocimiento real del tema que están hablando. Pero funciona: el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo.

La sobre-valoración de las personalidades dominantes en la definición del liderazgo tiene claras implicaciones para la diversidad cultural y de género. Por ejemplo, en cualquier reunión internacional con personas provenientes de culturas asiáticas se hace evidente que tienden a intervenir mucho menos en público. O sin ir tan lejos, la cultura americana potencia mucho más las capacidades de comunicación en público que las culturas latinas. Asimismo, el impacto en la diversidad de género también es muy obvia porque las mujeres se inhiben más en el espacio público ya que, en la mayor parte de las culturas, ese es un territorio tradicionalmente reservado a los hombres. 

Las entrevistas de selección y promoción son además terrenos especialmente  cargados de estereotipos de género vinculados a la definición del liderazgo. Así en «Interview stereotyping undermines women» se pone de manifiesto que en las entrevistas las mujeres que se muestran seguras y competentes, pero modestas, suelen caer frente a los hombres. Si en cambio, se muestran como competitivas y ambiciosas se les asocia a poco sociables/simpáticas y también se quedan fuera. En cambio, a los hombres se les prefiere mostrando rasgos dominantes que exhibiendo un estilo cooperativo y de consenso. Es más, los hombres «atípicos» que muestran esas características cooperativas suelen ser los peor parados en las entrevistas porque caen tanto frente al perfil «dominante» masculino, como frente al perfil «social» femenino. No son los «mejores» en nada.

Parece, por tanto, que la diversidad de perfiles de liderazgo es todavía ajena a la cultura empresarial y en su lugar se potencia y refuerza el perfil «pavo real», consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea. Sería beneficioso para la empresa, por tanto, que en los procesos de selección y promoción se complementen las entrevistas con otro tipo de pruebas y evidencias, o de lo contrario, entre los pretendidamente «mejores» se podrían estar colando sencillamente los que más hablan y más seguridad muestran.

Estrategias de Diferenciación en Recursos Humanos

En Recursos Humanos se habla de «diferenciación» para referirse a una etapa del proceso de revisión salarial consistente en comparar, dentro del área funcional o departamento, los desempeños y contribuciones de empleados en categorías similares. No se trata de comparar desempeños altos frente a bajos, sino diferenciar dentro del grupo ya identificado como de buen desempeño. Por ejemplo, se comparan todos los puestos técnicos de Finanzas, o todos los gerentes de producto de Marketing para descriminar quien ha tenido una contribución más relevante ese año y asignarle así un mayor bono anual o incremento salarial. 

Se supone que el ejercicio de diferenciación salarial tiene una lógica y unos criterios más o menos objetivables para medir las contribuciones relativas de empleados en puestos comparables. Sin embargo, supone un ranking de personas  e inevitablemente le acompaña cierta sospecha de «merienda de negros» en la que probablemente triunfan los directores o jefes de departamento más hábiles para defender a «sus chicos».

La lógica de la diferenciación se lleva ahora a sus máximas consecuencias en el libro The Differentiated Workforce que la convierte en el eje de toda la estrategia de Recursos Humanos de la empresa. Los autores, profesores de las escuelas de negocio de Buffalo y Rutgers en Estados Unidos, distinguen cuatros estadios de diferenciación en las estrategias de Recursos Humanos: desde no diferenciar la plantilla y simplemente seguir buenas prácticas de la competencia hasta, como ellos proponen, identificar los puestos críticos dentro de las áreas estratégicas de la empresa e invertir ahí, desproporcionalmente, los recursos. En su opinión una estrategia completa de diferenciación de la plantilla debe afectar a todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección a la gestión del talento o la gestión del desempeño.

Su propuesta de cómo crear una plantilla diferenciada parte de identificar las dimensiones principales en las que compite la empresa (innovación, calidad de producto, orientación al cliente…) y en cuales decide desarrollar sus capacidades para tener una ventaja competitiva. A partir de ahí es necesario identificar los Puestos A, B y C en función de su impacto en los resultados, y valorar también a todos los empleados, clasificándolos a su vez en 3 grupos. A partir de ahí ya sólo queda asignar empleados A a puestos A.

Todo parece muy sencillo, muy limpio, muy Orwell 1984, pero la identificación de puestos A requiere un proceso más elaborado. Esos puestos se caracterizan no sólo por su impacto estratégico en el negocio sino también porque el talento disponible es escaso y porque hay una tremenda variabilidad en el desempeño entre los mejores y peores empleados. Es decir, la diferencia entre lo que aportan los mejores y los peores es muy evidente. Un puesto repetitivo, en el que siempre sale el trabajo adelante sin apenas diferencias en función de quien lo ocupa, no puede ser un puesto A. Por el contrario, un ejemplo de variabilidad extrema es el que muestra que el 10% de los mejores vendedores son capaces de impactar positivamente en las actitudes del 71% de sus clientes, mientras el 10% de los peores vendedores impacta pero de manera negativa en el 14% de los clientes.

Como todo buen libro de gestión contemporáneo, este también tiene su propia página web The Differentiated Workforce, en la que aparece información sobre la obra, sus autores y, muy acertadamente, los gráficos y tablas principales que utilizan.

Tengo opiniones contradictorias con esta aproximación a los Recursos Humanos. Por un lado la diferenciación de puestos y personas es una realidad en cualquier empresa. No todos los puestos son iguales, no todas las personas son iguales, por lo tanto tiene sentido diferenciar, al menos en la compensación. Sin embargo, llevar esa idea a todos los procesos me parece un planteamiento demasiado mecanicista y con resultados clasistas. Supone en la práctica una evolución hacia un sistema de castas infinito, en el que hay departamentos estrella y estrellados (por ejemplo, investigación es mejor que fabricación, o comercial mejor que finanzas). Pero además cada casta tiene sus subcastas en función de los puestos (un HR Business Partner vale más que un experto en Compensación que a su vez vale más que uno en Selección, que a su vez siempre será más que alguien en Servicios Generales). Y hablaríamos no sólo de diferencias salariales (que ya las marca el mercado) sino de la gestión de las oportunidades de formación, de desarrollo, de carrera… El problema de estos sistemas, supuestamente tan perfectos, es que no contemplan los intereses de las personas. Tratan a la organización como una cadena de montaje fordista: este departamento vale más, este menos, este puesto mejor, este peor, esta persona merece todo y esta otra no merece nada. Pero el mejor talento no siempre escoge los mejores departamentos y puestos y por lo tanto es fácil, y muy común, acabar con mediocres ocupando puestos supuestamente estrella y talentos ocultos en puestos de supuesto poco valor.

Podéis ver una batería de críticas a este libro en el blog de Jon Ingham 10 reasons not to implement a Differentiated Workforce.  Pero en cualquier caso, ¿que opinión te merece a ti? ¿alguna experiencia personal de haber sido «diferenciado» ? ¿Te has sentido empleado A o C en algún momento?

Demografía, Crisis y Talento

Hay algo de confusión acerca de los cambios demográficos que se esperan en las próximas décadas. Hace bien poco se veía como prácticamente inevitable la islamización de Europa, fruto del desplome de las natalidades en los distintos países y el crecimiento galopante de la población y natalidad inmigrante. En el artículo The World’s New Numbers se desmonta esta hipótesis al afirmar que los índices de natalidad de los países occidentales se han recuperado mientras que los de la población inmigrante disminuyen con rapidez (y de hecho se igualan a los de los países de acogida en la segunda generación).

Hoy las tendencias apuntan a un crecimiento de la natalidad en los países desarrollados y una disminución rápida en muchos de los países de Latinoamerica, Oriente Medio y Asia (incluido Irán, de cuya población extremadamente joven se ha hablado mucho en estas últimas semanas). Africa subsahariana muestra los índices de natalidad más altos y se convertirá en pocas décadas, a pesar de la pandemia de VIH/SIDA, en la región dónde vivirán el mayor número de musulmanes y católicos del planeta (dado el declive poblacional en otras zonas). Por su parte China podría perder su puesto de país más populoso a favor de India, ya que en la franja de menores de 15 años hay al menos 100 millones de indios más que chinos, y esa tendencia podría crecer a futuro (al menos si no cambia la política de un sólo hijo en china). 

Vemos por lo tanto que no se avecina ni una Europa mayoritariamente musulmana ni una China invencible en lo demográfico. Pero una tendencia sí permanece inmutable: el proceso de envejecimiento global. Ahora mismo la mediana de edad mundial es de 28 años (una mitad de la población mundial por debajo y la otra mitad por encima de esa edad). A mediados de siglo se espera que la mediana sea de 38 años, y de 47 en el caso de Europa. El mundo envejece con rapidez. Sin embargo, las empresas viven ajenas a este proceso, a esta transformación demográfica profunda.

Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de «batalla por el talento» porque ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener la sarten por el mango puede durar poco. En Companies in denial about ageing workforce se afirma que parte del espejismo se debe a que tan sólo la mitad de las compañias europeas planifican sus necesidades de plantilla con un año de anticipación. Con la actual presión por los resultados cuatrimestrales, o mensuales, nadie parece preocuparse por los profesionales necesarios tras la crisis. Prejubila ahora que luego ya veremos.

La presión del cortoplazo provoca también una clara pérdida de interés por los empleados de mayor edad dentro de las organizaciones.  Hay una cierta alegría por la que se les identifica como trabajadores obsoletos, cuando no «resistentes al cambio» en el negocio. La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creencia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. En  Demasiado viejos a los 35, el diario El País difundía algunos anuncios de empleo (público para más delito) con exclusión de candidatos mayores de 35/40 años. Así que aquí estamos en 2009 prejubilando y discriminando por edad, cuando en tan sólo 10 años podemos vernos con dificultades para encontrar los profesionales necesarios. Recursos Humanos quiere ser estratégico para el negocio pero parece que anticipar las necesidades de talento no es una de sus fortalezas (convendría echar un ojo a todas esas predicciones para la función, como las de HR 2018).

En opinión de Tammy Erickson, autora experta en diversidad generacional, las crisis son momentos que redefinen las prácticas laborales y de relación entre organizaciones e individuos. En How the recession is changing Talent Management esta autora expone que la crisis de los 80 popularizó las reducciones de plantilla (el trabajo no es para toda la vida), la de los 90 vio la expansión del outsourcing y el modelo de trabajadores externos/autónomos (quizás no trabajes a tiempo completo para ninguna empresa). La actual crisis podría redefinir el modelo de involucración con la empresa ya que algunas están optando por reducciones de jornada como medida para reducir costes. Pero con la reducción de tiempos vendrá la pérdida del sentido de involucración total ya que hasta ahora había cierta equivalencia entre una jornada completa y una dedicación absoluta a la empresa (en horas, en espacio mental, en disponibilidad…). 

La crisis parece acercarnos a un modelo de relación mercenaria entre individuos y empresas. Algo de eso parece mostrar el informe The difference a downturn can make,  del Sloan Center on Aging & Work. En epocas difíciles las empresas necesitan empleados especialmente involucrados (o «engaged»), dispuestos a un esfuerzo extra por la compañía, pero los datos muestran que esta crisis hace estragos en el grado de involucración, salvo en los empleados de mayor edad, precisamente esos que prejubilamos y vemos desfasados con tanta alegría.

Gestión del Talento en la Industria Farmacéutica

Estoy estos días en Praga en uno de esos hoteles de negocios de 25 plantas y vistas imponentes a toda la ciudad. Eso sí, la conexión a internet pésima, como en la mayoría. Esta mañana hice una presentación sobre Diversity Strategy en una conferencia sobre Gestión del Talento en la Industria Farmacéutica. En la sala unas 60 personas, gerentes y directores de RRHH del sector, desde compañías pequeñas, cuyo nombre no conocía a algunas de las grandes como Pfizer, Novartis o Sanofi-Aventis. Desde luego no parece que el sector esté para muchas fiestas, dada la escasa asistencia y cierta pesadumbre en el ambiente. Los contenidos de las presentaciones flojos;  aburre tanto lugar común sobre el desarrollo, los mentores y demás parafernalia. Biogen ha mostrado la pujanza de una biotecnológica en crecimiento y con muuucho dinero, como el que tenía todo el sector hace no tantos años. Presentaron 3 programas de desarrollo para ejecutivos, directores y gerentes, super bien empaquetados en folleto a todo color, buen ejemplo del marketing aplicado a los Recursos Humanos. Gilead, por su parte, presentó la función de «Talent Acquisition«: un consultor interno que gestiona las docenas de consultoras de selección y headhunting que trabajan para los «hiring managers» (los responsables internos que tienen las vacantes a cubrir). No es la primera vez que escucho este término tan cosificante referido a personas; es digno de un videojuego de «total talent destruction» con sus héroes y villanos.

Mañana subiré la presentación que he utilizado (imposible hoy con esta red infame). Para la ocasión he incorporado algunas diapositivas del estudio «Talent Management in European Cultures» de Catalyst. Este reciente informe me ha resultado muy oportuno para mostrar ante la audiencia como el género y la diversidad cultural afectan la percepción que se tiene de las distintas prácticas de gestión del talento. Los autores han mostrado que algunas prácticas internas son más útiles que otras para reducir las barreras al avance de las mujeres en las organizaciones. por ejemplo que los procesos de decision sean justos en las promociones, o proporcionar feedback constructivo sobre el desempeño. También que el compromiso con la diversidad del talento tiene un impacto positivo en cómo se percibe el trabajo, la compañía y la intención de permanecer en la misma (retención). El impacto de la diversidad cultural se ha medido en el estudio agrupando los países europeos en 4 categorías: latinos, germánicos, nórdicos y anglo, lo que ayuda a no volverse loco con las docenas de países que tenemos en Europa, cada uno con sus peculiaridades culturales. En fin, que los gestores del talento tienen materia para incorporar la diversidad a sus procesos, aunque no veo yo que eso vaya a ocurrir a corto plazo.

ACTUALIZACIÓN:

Sorprende siempre ver el grado de similitud de las aproximaciones y herramientas que utilizan las compañías en la Gestión del Talento, por ejemplo las típicas matrices 3×3 que miden en un eje desempeño y en el otro potencial. Eso ha quedado claro hoy con las presentaciones de Pfizer, Sandoz (parte de Novartis) y Baxter. Todos parecemos usar los mismos consultores 🙂

 Como anuncié previamente, aquí están las diapositivas que utilizé en la conferencia: