mentoring – Diversidad Corporativa

Habilidades políticas en la empresa

Las habilidades políticas son consustanciales a cualquier trayectoria de liderazgo en la empresa. Sin embargo, tienen una mala prensa considerable porque las asociamos generalmente a maniobras de tiburones sin escrúpulos. Ese prejuicio negativo actúa a menudo como una auto-censura que impide el desarrollo profesional.

En las últimas semanas he participado en algunos eventos por y para mujeres, como la Conferencia WIN celebrada en Roma, y una sesión de mini-mentoring organizada por 3Plus International en Londres. Uno de los temas recurrentes en este tipo de reuniones es cómo facilitar el networking de las mujeres y su acceso a las redes de poder e influencia dentro de la empresa, y eso pasa, nos guste o no, por el desarrollo de habilidades políticas.

Competencia política con principios éticos

No cabe duda de que las empresas, y otras organizaciones sociales, están pobladas de toda una fauna depredadora. Algunos personajes son peligrosos por naturaleza y otros simplemente dan rienda suelta a sus instintos en tiempos de grandes cambios. El actual ecosistema de fusiones, reorganizaciones y reducciones de costes es especialmente propicio al auge de mecanismos de defensa de territorios y posiciones. Asociamos la política organizativa a todos esos manejos en tiempos turbulentos, pero, en realidad, las habilidades políticas son neutras.

La política es el arte de la construcción de alianzas internas. Hace referencia esencialmente a los esfuerzos de tipo informal y sutil que ayudan a promover ideas, e influir en los demás. Como todo, esa capacidad puede utilizarse con criterios éticos, para hacer avanzar determinados proyectos, o con el único objetivo de «medrar» profesionalmente y escalar puestos en la jerarquía, sin importar los «daños colaterales» que queden por el camino.

Jane Horan presenta en el libro «I wish I’d known that earlier in my career» una matriz 2×2 con un eje constituido por las habilidades políticas y otro por la integridad. Como resultado hay cuatro metáforas de estilo personal: zorro (habilidad política sin integridad), búho (las dos), burro (ninguna) y oveja (integridad sin habilidad). La fauna, afortunadamente es variada, y cada uno puede analizar dónde está y a quién quiere parecerse en el futuro.

Alianzas y visibilidad

Pero, ¿cuales son específicamente las habilidades que tendríamos que aprender a desarrollar? Básicamente dos: la gestión de apoyos y la auto-promoción. La primera obedece al principio de que pocas cosas se solucionan en la empresa en una única reunión. Si queremos ver avanzar un proyecto es necesario el manejo informal de las principales personas involucradas. Hay que testar aproximaciones, discutir ideas, ganar aliados y anticipar resistencias. Eso ayuda además a comprender mejor la red de poder dentro de la empresa y mapear la estructura de influencias.

La comprensión política de la empresa es también fundamental para el manejo de la propia carrera. Es un error frecuente depender sólo del superior inmediato. En el entorno cambiante de la empresa depender de un único apoyo es garantía de dificultades tarde o temprano. Hay que tejer una red de mentores en plan comité asesor y gestionar sus percepciones. Lo que nos lleva al tema de la auto-promoción.

A muchas personas les produce «repelús» la idea de hablar de sus logros y fortalezas, especialmente a muchas mujeres, por efecto de la socialización (él=pavito real; ella= discretita). Piensan que sus resultados hablan por ellas mismas; pobretas. Lo cierto es que es posible hacer auto-promoción con cabeza y con aquello de la autenticidad. Lo primero es tener claras las fortalezas, logros y a quién se conoce. Es decir, tener los deberes hechos y saber comunicarlo de forma concisa pero creíble. Lo segundo es no tomar ninguna reunión o encuentro en la empresa como casual y estar siempre preparado. No se trata de ir parloteando por ahí sino de aprovechar las oportunidades naturales que se presentan y conectar con los demás siempre con un propósito, con algo que compartir, no en plan «hoy voy a hacer networking dándome una vuelta por el pasillo».

En definitiva, desarrollar habilidades políticas no es tan difícil y con algunas claves sencillas todos podemos mejorar, no sólo las mujeres. Sobretodo hay que vencer los propios prejuicios. En ello nos va la carrera profesional pero también la oportunidad de construir mejores empresas y estilos de liderazgo alternativos.

Mentoring, networking y vulnerabilidad

Una parte integral de la gestión de la diversidad en las empresas es facilitar el éxito de perfiles profesionales diferentes. Lejos de regalar promociones se trata de hacer efectivo el principio de meritocracia en dos direcciones. Por un lado, «ampliando» la definición de éxito y liderazgo (ver entrada Relación entre Liderazgo y Diversidad para más detalles) y por otro, facilitando el desarrollo de talento diverso a través de distintas herramientas.

Entre los métodos estrella para promover el desarrollo profesional se encuentra el «mentoring«. Básicamente, se trata de emparejar una persona con experiencia, que ya se encuentra en puestos de responsabilidad, con otra de potencial pero todavía en niveles iniciales o intermedios de su evolución profesional. Es una herramienta que ha ganado popularidad y se usa mucho para el desarrollo de talento femenino, como una forma de suplir el menor acceso que tienen las mujeres a las redes informales de directivos.

En la actualidad está surgiendo con fuerza la idea de ampliar las redes de mentoring y sustituir la figura del mentor por un equipo de asesores personales (Forget mentors: employ a personal Board of Directors). Todo muy moderno. Esto supone una versión sofisticada de la gestión de contactos profesionales o networking, seleccionando de entre todos nuestros contactos un grupo de personas de confianza con experiencias y fortalezas en distintos ámbitos. Serían, de algún modo, nuestro «Consejo de Administración personal». El concepto está muy en línea con la idea de «Marca Personal» (ya puestos a ser nuestra propia empresa nos montamos el comité de dirección) y también con la filosofía » 2.0″ de redes de colaboración. Para los interesados en este concepto de comité de asesores personal, el libro «Who’s got your back» de Keith Ferrazzi describe un método completo, muy al estilo americano, paso a paso, para desarrollar relaciones profundas con este círculo de asesores.

Sea con mentor único o con grupo de asesores, nuestra capacidad para establecer relaciones profundas y auténticas a nivel profesional que faciliten nuestro desarrollo pasa por el reconocimiento de nuestra propia vulnerabilidad. Brené Brown es una profesora de la Universidad de Houston, que lleva 10 años investigando en el concepto de vulnerabilidad como clave de las relaciones personales. Su última charla en TED explica las tesis centrales de su trabajo. A partir de centenares de entrevistas, descubrió que las experiencias de «desconexión» entre las personas tenían un fondo común de vergüenza, la idea de que «hay algo en mi que si el resto conoce me impidirá la conexión con los demás». Tras esa vergüenza hay un miedo a no encajar, a ser rechazado por no ser perfecto. En el otro extremo, comprobó cómo las personas que tenían relaciones más significativas con los demás, pensaban en todos los casos que las merecían, a pesar de todas sus imperfecciones. Por tanto, en la capacidad de saberse y mostrarse imperfecto, y por tanto vulnerable, está la clave de la profundización de nuestras relaciones con los demás.

Brené Brown desarrolla en el vídeo «The Price of Invulnerability» porque tenemos tantos problemas con la vulnerabilidad en nuestra cultura actual. Básicamente la asociamos a la debilidad y toda una serie de emociones negativas (ansiedad, miedo…) y por eso hemos desarrollado distintos mecanismos de ocultación, desde el perfeccionismo al extremismo religioso. En el centro de esa intolerancia a la vulnerabilidad está la idea de escasez y que nunca es suficiente. Nunca somos lo suficientemente buenos, guapos, seguros, perfectos… En definitiva, no somos lo suficientemente extraordinarios y una vida «ordinaria» se ha convertido en sinónimo de una vida sin valor.

El problema de nuestra alergia a la vulnerabilidad es que no podemos aislar las emociones; no podemos ser selectivos. Cuando ocultamos y adormecemos nuestra vulnerabilidad para reducir las emociones negativas asociadas (miedo, vergüenza, ansiedad) también reducimos nuestra capacidad para las emociones positivas (alegría, amor, pertenencia, creatividad, espiritualidad). Adormecemos todas las emociones al mismo tiempo y entonces nos sentimos profundamente insatisfechos.

El entorno laboral no es especialmente propicio a mostrarse vulnerable, pero tal vez nos estamos perdiendo algo importante por no hacerlo. Esta investigadora recomienda que para conectar realmente con los demás, tenemos que dejar que nos vean con nuestras imperfecciones, y reconocer en nosotros los sentimientos de vergüenza, incluso hablando de ellos (no hacerlo significa otorgarles más poder). En el fondo, la vergüenza es una emoción universal que todos compartimos. De hecho las personas que no la tienen pierden con ella su capacidad de conexión con los demás y se convierten literalmente en auténticos sinvergüenzas.

La Gestión de la Diversidad en Francia

Estoy de vuelta en París tras pasar las vacaciones en España. Por primera vez me he tomado también unas largas vacaciones blogueras porque realmente necesitaba esa desconexión. Acabé el anterior curso escolar realmente exhausto, entre mi trabajo habitual, incluyendo viajes varios, las clases intensivas de francés y también las visitas de familiares y amigos en casa.

Quiero arrancar la nueva temporada compartiendo mis aprendizajes hasta ahora sobre la Diversidad en Francia. Sólo llevo 6 meses aquí, así que no me considero en condiciones de sentar cátedra (tampoco lo haría aunque llevara 6 años) pero sí al menos proporcionar algunas claves que a mi me han ayudado a entender este entorno y también dar a conocer algunas buenas prácticas.

Francia genera con frecuencia noticias de primera plana respecto a la diversidad, que suelen ir acompañadas de bastante drama: hace unos meses, gran polémica por la poligamia de un señor; en julio, super debate por la prohibición del velo integral (se estima que lo llevan unas 2.000 mujeres en Francia sobre un total de 5 millones de musulmanes en el país); y recientemente, claro, las expulsiones de unos 1.000 ciudadanos europeos de etnia gitana.

La diversidad está presente constantemente en los medios de comunicación, pero frecuentemente desde una perspectiva negativa. Esto tiene su reflejo también en los porcentajes de ciudadanos que opinan que existe discriminación en el país. Francia encabeza las clasificaciones de la Unión Europea sobre percepción de discriminación entre sus ciudadanos (ver Eurobarómetro de 2009 sobre Discriminación).

Esta situación general sorprende porque Francia presume de ser un país construido sobre los ideales de Igualdad y Fraternidad de la Revolución Francesa, pero es importante destacar que la Revolución significó también el inicio de una concepción unitaria de la ciudadanía francesa. Bajo una política de «asimilación» de las diferencias, todos los ciudadanos pasaron a ser iguales y se eliminaron las numerosass tensiones territoriales y linguísticas que existían hasta el momento. A partir de ese momento, ya sólo se podía ser «francés». Este modelo de identidad ciudadana única explica no sólo el grado de centralización de Francia, inusual en Europa, sino también el origen del actual entramado legal que prohibe realizar estadísticas basadas en raza, etnia, religión u orientación sexual. Se es francés y punto. Este tipo de claves históricas y culturales son esenciales para entender la Francia actual. El libro Sixty Million Frenchmen can’t be wrong es una excelente guía en ese sentido. Sus autores, Nadeu & Barlow, explican qué en general nos gusta Francia y no los franceses porque no disponemos del contexto apropiado sobre el país.

La política de asimilación lleva décadas dificultando la comprensión de la nueva realidad social del país. No tener estadísticas favorece que no se etiquete a las personas como pertenecientes a una minoría pero no impide su experiencia personal de discriminación y desigualdad de oportunidades. En Francia no se habla por tanto nunca de relaciones o tensiones raciales, pero se habla en cambio de … problemas de inseguridad.

La inseguridad es un problema diario en los suburbios, o banlieue, esos barrios con grandes bloques de apartamentos creados para acoger a población inmigrante en los 60, y que se han degradado social y económicamente. En la actualidad acogen mayoritariamente ciudadanos franceses de origen negro o magrebí. La ausencia de estadísticas impide conocer sus auténticas dificultades de acceso a la educación o al trabajo, y en un ejercicio de eufemismo, el gobierno habla de ZUS: Zones Urbaines Sensibles. Es ahí dónde surgió la oleada de violencia del año 2005 que asombró al mundo: miles de coches quemados y semanas de serios disturbios.

Los disturbios de 2005 (y muchos otros que ocurren frecuentemente) han generado cierta conciencia de que es necesario gestionar la diversidad social y la falta de oportunidades de algunos grupos de ciudadanos. Es a partir de entonces que la gestión de la diversidad despega también en las empresas.

En Francia existe, como en España, un Charte de la Diversité, que ya ha sido firmado por casi 3.000 empresas. Adicionalmente hay un sello Label Egalité que supone una certificación en temas de igualdad de género, y un sello Label Diversité que certifica la igualdad de oportunidades y la promoción de la diversidad. Se ha creado también una Cátedra de Diversidad en la Universidad Dauphine, apoyada por varias empresas, para potenciar la investigación sobre la diversidad y su aplicación en el mundo empresarial (con curso de postgrado incluido). Hay también organizaciones sectoriales trabajando por la diversidad en las empresas en distintos frentes: el Observatoire de la Parentalité en Enterprise, enfocado en temas de conciliación, Le CRAN que trabaja con el colectivo negro (la propia palabra es casi tabú), l’Autre Cercle enfocada a la dimensión LGBT, o la Fondation FACE que trabaja por la integración laboral de jóvenes de las Zonas Urbanas Sensibles. De toda esta variedad organizativa, quiero destacar tres planteamientos que me han parecido muy interesantes:

– La existencia de una Association Française de Managers de la Diversité (AFMD), que agrupa a los profesionales del área. Tiene grupos de trabajo interno y organiza también eventos públicos.

– Un programa de tutorización de jovenes pertenecientes a minorías: Nos quartiers ont des talents. Es básicamente un sistema de mentoring por el que profesionales en ejercicio tutorizan a jóvenes en su proceso de inserción laboral. Es un planteamiento que encaja bien con la Responsabilidad Social y con los Programas de Voluntariado en las empresas.

– Por último, una organización centrada en los procesos de selección, A compétence égale formada por más de 800 consultores de una cincuentena de compañías de búsqueda y selección. Organizan talleres y también guías gratuitas para garantizar la igualdad de oportunidades de distintos colectivos (senior, discapacidad, LGBT…). Es una iniciativa magnífica porque parte de los propios profesionales de selección que sitúan la igualdad de oportunidades como una de sus competencia básicas.

Todo este panorama empresarial dibuja un sector bastante maduro en el área de Diversidad, con una perspectiva bastante más amplia que la existente en España, dónde apenas se despega del género y la conciliación. En Francia se dan la mano lo peor y lo mejor de la Gestión de la Diversidad. Hay vida más allá de las expulsiones.