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Mercado laboral de la diversidad: mi transición profesional

Son tiempos revueltos para todos, también para los que trabajamos en Diversidad. Mi puesto como responsable regional de Diversidad en MSD/Merck desapareció a finales de octubre y desde entonces  estoy técnicamente en el desempleo aunque ciertamente bien ocupado.

Puesto eliminado

Mi puesto de trabajo ha sido víctima del futuro de RRHH que define sin cesar qué funciones se hacen dentro de la empresa y cuales se eliminan o externalizan. No ha habido dramas ni disgustos. La compañía ha mostrado en todo momento honestidad, transparencia y respeto. Hemos analizado algunas alternativas de recolocación internas pero no han fructificado por divergencia de intereses o visiones así que la desvinculación era el único resultado posible. Todo el proceso ha sido exquisito, nada que ver con otras desapariciones traumáticas de puestos en el área de Diversidad (en Life after redundancy se narra la experiencia del ex Head of Diversity en Barclays, hoy felizmente recolocado en Google).

Durante estos meses de crónica de un despido anunciado he mantenido la actitud de ver esto como la oportunidad de abrir una nueva etapa profesional tras 11 años en la misma compañía. Me he nutrido de algunas buenas lecturas y vídeos sobre The Future of Work como “Good-Bye to the Job” que describe la emergencia de otros modelos de organizar el trabajo, notablemente el autoempleo, o Are jobs obsolete? que  llama a una suerte de economía del trueque basada en conocimientos. Lo importante en este mundo laboral en redefinición es saber cómo puedes y quieres aportar valor a los demás y además generar ingresos. En mi caso la respuesta es continuar en el área de Diversidad e Inclusión, bien encontrando otro “puesto en empresa” o estableciéndome como “consultor independiente o asociado a otros”.

Mercado laboral y headhunters

Buscar trabajo en el área de diversidad no es nada fácil. Se trata de un mercado de trabajo nicho, pequeño dónde los haya, y en España directamente inexistente. Calculo en menos de 100 los puestos potenciales en toda Europa para un perfil internacional como el mío. Estimo que por rotación puede haber unas 5-7 vacantes al año y otros 3 puestos de nueva creación. No da para muchas alegrías y lo crítico es llegar a enterarte a tiempo de que hay un proceso de selección en marcha.

Llevaba unos cuatro años sin contacto con headhunters, básicamente desde que entré en el área de Diversidad, y me da la impresión de que el tiempo no pasa por ellos. La única novedad que he constatado es que ahora en algunos casos te contactan por LinkedIn, pero esencialmente las preguntas siguen siendo las de toda la vida, incluyendo “¿a qué se dedican tus padres?”. Ni el más mínimo interés por ningún tipo de actividad 2.0, blog o similar (lo siento por los entusiastas del Social Media). La mayor sorpresa ha sido en todo caso comprobar que en un par de ocasiones, The Alexander Group y Norman Broadbent, no ha habido cierre del proceso, solamente silencio, lo que ciertamente no  queda muy profesional.

Consultoría en diversidad

En paralelo al redescubrimiento de los headhunters exploré la posibilidad de establecerme como consultor independiente. No se trataba sólo de buscar una ocupación para el desempleo sino que suscribo plenamente el análisis de Odilas en Talent on Air por el que la externalización genera oportunidades para que los buenos profesionales salgan de las empresas y se queden como nodos libres, trabajando para ellas pero como profesionales independientes (un buen ejemplo reciente es el de José Miguel Bolivar). Sin embargo, no es un camino evidente y despejado y conviene poner los pies en el suelo. Un  punto de partida realista es leer los agudos análisis de McCormick y en particular cómo reinventarse sin morir en el intento y cómo reinventarse con barandillas.

Así las cosas,  y cargado de buenas vibraciones, elaboré un plan de acción, con networking y colaboraciones profesionales, y también formación complementaria en el área de Gestión Intercultural y de ese conglomerado llamado «Coaching».  En cualquier caso mi plan ha quedado aparcado para mejor ocasión porque,  debido a una de esas extrañas combinaciones astrales, mi salida de la empresa en las últimas semanas coincidió con un nuevo proceso de selección que ha llegado a buen puerto. Al tiempo que firmaba el finiquito recibía una buena oferta profesional para unirme a otra empresa.

Londres en el horizonte

A mediados de enero me incorporaré a Rio Tinto en su sede central en Londres. Es un gran grupo minero, cuyo origen se sitúa en el grupo de inversores británicos que compraron las Minas Río Tinto en Huelva a finales del siglo XIX. A mediados del siglo pasado abandonaron España, país en el que ya no están presentes, pero el grupo se siguió desarrollando y hoy es la empresa número 31 entre las 500 más grandes del mundo por capitalización bursátil, con operaciones en países tan dispares como Australia, Canada, Madagascar o Mongolia. Su negocio está en plena expansión debido al crecimiento de las economías emergentes y su demanda de materias primas. Ocuparé un puesto global en su reciente creada área de diversidad. Durante el proceso de selección me ha dado la impresión de que tienen muy claro por qué quieren una estrategia de diversidad y comparten que la clave es una buena integración en su estrategia general de Recursos Humanos y Gestión del Talento. Estoy muy ilusionado y por lo pronto ya me he puesto a repasar los apuntes de Metalurgia de mi licenciatura en Química Inorgánica…

Gestión práctica de la Diversidad de Género

Hace años que mi empresa, la farmacéutica MSD, establece objetivos de mejora de la presencia de mujeres en los niveles directivos. Nadie, creo, los interpreta como una cuota. No fijan un mínimo número de promociones o contrataciones sino que establecen un determinado aumento en el porcentaje de mujeres en esos puestos.  Tampoco generan controversia, más bien cierta indiferencia. Simplemente forman parte del paisaje anual de métricas a mejorar. Su peso es de un 3% sobre el total de objetivos que tiene cada año un país o división (el total de objetivos vinculados al área de Cultura y Recursos Humanos es de un 10%).

Muchas personas ven absurdo fijar objetivos para la diversidad de género con el argumento de que hay que promocionar a los puestos directivos a los mejores, algo en lo que, sin duda, estamos todos de acuerdo. Sin embargo, fijar objetivos es una consecuencia lógica de analizar que la presencia de mujeres en la dirección tiene un valor estratégico para una compañía farmacéutica. Las mujeres juegan un papel fundamental en decisiones sobre salud en todo el mundo y son una parte cada vez más relevante del colectivo de pacientes y clientes. Los objetivos de género en MSD  no están vinculados a ley alguna; son comunes en todo el mundo, incluido un país como Arabia Saudí, dónde toda la plantilla estaba compuesta por hombres hasta este mes de noviembre, en el que por primera vez, después de muchas dificultades, hemos incorporado a 4 mujeres en puestos de ventas.

Tener objetivos de diversidad de género es importante para lograr avances reales. Es una cuestión de coherencia, porque los objetivos son parte consustancial a cualquier área de gestión dentro de la empresa: satisfacción de clientes, ventas, ahorros, retención de talento o clima organizativo. Cada empresa debe fijar sus propios objetivos si llega al convencimiento de que una mayor presencia de mujeres redundará en la competitividad futura de su negocio. Si no lo ve claro, siempre puede seguir esperando unos años hasta que sus clientes la acaben viendo como una organización rancia y obsoleta y el talento empieza a huir hacia empresas más contemporáneas.

Obviamente fijar objetivos de género para los niveles directivos, tanto a largo plazo como anuales, no es suficiente. Es necesario analizar la presencia de mujeres en los puestos intermedios pues de ahí saldrá la cantera para los puestos directivos a futuro. Habitualmente en Recursos Humanos existen un montón de categorías para los niveles de los puestos de trabajo, por ejemplo entre 10 y 14 en mi empresa, dependiendo de la división. Obviamente analizar una docena de niveles distintos y fijar objetivos para todos ellos resulta poco práctico. En su lugar yo creo que es suficiente analizar la plantilla en 3 niveles: presencia global de mujeres, %  en los mandos intermedios y % en  la alta dirección. Cada empresa puede decidir qué niveles organizativos engloba en los puestos intermedios y directivos. Esta agrupación de niveles es muy práctica para analizar la situación de las distintas divisiones utilizando una matriz  2×2 como muestra el gráfico adjunto:

Objetivos de género

A partir de aquí se requiere una gestión continua de los indicadores de movimientos en la plantilla, incorporaciones, promociones y rotación, para analizar en qué medida contribuyen a la consecución de los objetivos o no. Este análisis es imprescindible porque la presencia de mujeres a nivel gerencial o directivo es la resultante de una serie de factores dinámicos: a favor suman las incorporaciones y promociones, y en contra, la rotación (voluntaria o forzada) y la movilidad hacia otras áreas (por promoción o movimiento lateral).

Indicadores de género

El mes de noviembre en Madrid está repleto de eventos sobre Diversidad de Género. La semana pasada se celebró el II Foro de la Diversidad dedicado a este tema en la sede de la CEOE. El día 19 el Ministerio de Igualdad organiza la Jornada Mujeres, Empresa y Liderazgo. Y por último, el 25 se celebrará una nueva jornada sobre el tema  en el Banco Santander. Participo en estos tres eventos y en ellos compartiré los planteamientos que he reflejado en esta entrada. Creo que pasar del discurso de la diversidad de género a los hechos es relativamente sencillo. Al menos, no hacen falta grandes herramientas de gestión, tan sólo algunas ideas claras y voluntad de acción. 

40 años de Orgullo y Homofobia

Un 28 de Junio, hace 40 años, los clientes de un bar de «ambiente» del Village neoyorkino decidieron enfrentarse a la policía ante una de sus redadas habituales. Esa reacción de protesta que se prolongó varios días fue un hecho histórico que marcó el nacimiento y conmemoración del Orgullo de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT). Hay numerosas crónicas sobre lo sucedido aquellos días en los conocidos como Stonewall Riots. Se dice que la muerte de Judy Garland tan sólo unos días antes pudo tener un efecto catalizador en el ánimo de los participantes, que esa vez decidieron rebelarse frente a la resignación con la que asumían hasta entonces los abusos de las autoridades. Judy Garland era el icono gay por excelencia de aquellos años, una figura reverenciada. Aún hoy su canción  Over the Rainbow sigue considerándose un himno y una metáfora de la igualdad de derechos: «Somewhere, over the rainbow, skies are blue. And the dreams that you dare to dream Really do come true».

Sin estas referencias históricas es difícil entender el significado y vigencia de la celebración del Orgullo. En lugar de criticar las carrozas, es más interesante centrar la atención en cual es la situación 40 años después. Ciertamente hoy todavía hace falta coraje y «orgullo» para ser gay, lesbiana o transexual. Veamos por qué:

– Homofobia de estado. Espeluznante, pero en 86 países del todo el mundo las relaciones homosexuales están criminalizadas y en 7 países puedes morir por el hecho de ser gay o lesbiana (imaginemos que algo similar ocurriera con la población negra, por ejemplo). Y no todo ocurre en países lejanos:  en los Países del Este los discursos homófobos son frecuentes y motivo de preocupación de la Unión Europea.

– Homobia cotidiana, en el día a día, en la escuela, los deportes o la atención sanitaria. La Unión Europea ha publicado recientemente el estudio Homophobia and Discrimination on the Grounds of Sexual Orientation and Gender Identity in the EU,  y hace claras recomendaciones a los estados miembros. Preocupa especialmente la situación en la enseñanza secundaria, entre adolescentes, que sufren frecuentemente acoso en los centros educativos sin que los profesores tengan las herramientas adecuadas para frenarlo. Precisamente «Escuela sin Armarios» es el lema escogido para la celebración del Orgullo este año en España. El vídeo que publica El Mundo en Armarios estrechos en el colegio ayuda a pensar en el absurdo viacrucis que cualquiera de nuestros sobrinos, hijos o hermanos podría pasar por el hecho de ser homosexual.

– Homofobia laboral. Los casos de mobbing o despidos improcedentes a gays y lesbianas se están disparando en tiempos de crisis. Más allá de esos extremos, el último informe de Catalyst, Building LGBT-inclusive workplaces,  realizado en Canadá, país con legislación y entorno social favorable, muestra el tipo de dificultades que empleados LGBT encuentran habitualmente. El desconocimiento a nivel de empresa sobre este colectivo genera entornos de trabajo hostiles, ya que su invisibilidad facilita con frecuencia comentarios y chistecitos que serían impensables con otras minorías más visibles (¿alguien se imagina haciendo gracias delante de un empleado con discapacidad?). También complica las cosas la ausencia de modelos de ejecutivos LGBT fuera del armario que simbolicen que la igualdad de oportunidades es real.

Algunas empresas se han dado cuenta ya de que es más productivo crear entornos de trabajo inclusivos para empleados gays y lesbianas. El impacto en su compromiso y retención es uno de los beneficios pero también el hecho de que se convierten en embajadores de su empresa ante la comunidad LGBT, un colectivo con importante poder de compra y especialmente fiel a las empresas gay-friendly. Entre estas empresas están, por ejemplo, las 10 mejores empresas para empleados LGBT. La clasificación la encabeza este año Ernst & Young, y aparecen también Sodexo, como único representante europeo en la lista, o IBM, todo un clásico de apoyo a la comunidad LGBT como muestra su folleto «Out and Proud«.

En algunas empresas se celebran también el Orgullo. Es una ocasión para comunicar interna y externamente su compromiso con el colectivo LGBT. Por ejemplo,  IBM ha hecho pública una nota con su explicación de por qué celebran el Orgullo en España y las actividades previstas. Merck & Co, por su parte, participará por primera vez en la marcha de Nueva York, ha elaborado un póster del Orgullo 2009 y ha distribuido un vídeo globalmente a nivel interno con un mensaje de uno de los primeros ejecutivos de la compañía.

Han transcurrido 40 años de Orgullo pero todo apunta a que quedan por delante muchos más porque, a pesar de todos los avances, la homofobia sigue siendo frecuente en todos los ámbitos y una triste experiencia en la vida de cualquier gay, lesbiana o transexual. 

Entre fusiones y competiciones

Este lunes se anunció la fusión de dos grandes compañías farmacéuticas americanas: Merck, en la que yo trabajo, y Schering-Plough.  Para mi, que nunca había vivido un mega proceso de estas características, la noticia supone una nueva experiencia profesional. La compañía resultante se seguirá llamando Merck y pasará a ser la segunda compañía farmacéutica del mundo por facturación. Este movimiento se suma a una larga lista de adquisiciones en el sector, que vive un largo proceso de consolidación. Aunque no depende tanto de la situación económica mundial, la industria farmaceútica vive sus propias dificultades, marcadas en gran parte por las expiraciones de patentes y la escasez de nuevos productos, fruto de una menor productividad de la investigación y desarrollo.

La noticia ha llegado en pleno reconocimiento externo a la compañía. Hace escasamente una semana Merck aparecía en el puesto nº 4 del principal ranking de responsabilidad social en Estados Unidos, la lista de 100 Best Corporate Citizens. Un dato para la reflexión es que 48 de las 400 compañías participantes en los últimos años ya han dejado de existir, así que parece que ser «responsable» no garantiza ser «sostenible» en el tiempo. Lo positivo de estos rankings, en cualquier caso, es que obligan a un esfuerzo de transparencia, que incluye la información de relación con los empleados (Valuing our Employees), del que forman parte las políticas de diversidad.

Ayer se hacía pública también la última lista de Top 50 de Diversidad, en el que subíamos desde el puesto nº 21 al nº 8. No hay que dramatizar el valor de las listas como esta, pero sin duda son una herramienta que impulsa los cambios internos porque para mejorar posiciones (algo muy codiciado) es necesario mejorar los puntos más débiles de las políticas de la compañía.

Será interesante ver cómo afecta una fusión a todas estas clasificaciones. Y veremos también como funciona lo de la cultura inclusiva…

Conciliación personal, flexibilidad global

Los discursos y prácticas de conciliación están todavía muy vinculados a la incorporación de la mujer al mundo laboral. O mejor dicho a la maternidad, porque lo habitual es que se insista en la necesidad de compaginar tiempos de trabajo y de familia con niños. Sin embargo la realidad social es mucho más plural. Sin ir más lejos, este sábado pasado el artículo de El País Minidosis para un mundo de solos afirmaba que el 18% de los hogares en España son unifamiliares, lo que supone unos 3 millones de personas. Personas que, por poner un ejemplo, también necesitarán conciliar.

Las necesidades de conciliación son claramente individuales. Cada empleado tiene unas circunstancias personales y familiares específicas. La empresa que pretenda «regular» con soluciones únicas realidades tan distintas siempre dejará colectivos descontentos.

La semana pasada, en una clase del International MBA del IE Business School con el profesor Ken Dubin, compartí la nueva política de flexibilidad de Merck. Es un planteamiento muy individualizado al que merece la pena prestar atención. Adjunto la presentación que compartí con ese grupo de alumnos multicultural (impresionante la variedad de procedencias nacionales). 

La Política Global de Flexibilidad supone un marco general para poder solicitar Acuerdos de Trabajo Flexibles personalizados. Hay una serie de modalidades estándar como la reducción de jornada, trabajo compatido, horario flexible, semana comprimida, o teletrabajo, pero se abre además la posibilidad de solicitar cualquier otro tipo de opción o una combinación de modalidades. A través de un portal integrado en la intranet cualquier empleado puede solicitar el tipo de flexibilidad que más le encaje y sea compatible con sus objetivos. El motivo para hacer la solicitud no es parte del proceso. La compañía no valora ni jerarquiza necesidades individuales de sus empleados. Será sólo la conversación entre empleado y gerente inmediato (sin implicación de Directivos o Recursos Humanos) la que determine si la solicitud es viable o no. El único criterio será valorar de que manera se van a cumplir los objetivos y discutir posibles riesgos. En el mismo portal de la intranet ofrecemos formacion eLearning para empleados y gerentes acerca de qué supone la flexibilidad y compartimos ejemplos de empleados en todo el mundo que están trabajando con alguna de las nuevas modalidades.

Esta política de Flexibilidad se implanta a partir de hoy, 1 de diciembre.  Es el resultado de un año de trabajo. La complejidad del proceso ha venido determinada sobre todo por el hecho de su implantación simultánea en todo el mundo. Hemos realizado revisiones legales en todos los países para asegurar que no hubiera incompatibilidades con las legislaciones locales. También una encuesta a 7.000 empleados, el 12% de la plantilla, en la que preguntamos por sus necesidades y su nivel de satisfacción actual con las opciones de flexibilidad. Medimos también datos del nivel de compromiso y riesgo de retención. Nuestros datos han mostrado un 30% más de compromiso y la mitad de predisposición a irse de la compañía de forma voluntaria entre los empleados que tienen la flexibilidad que necesitan.

Más allá de los discursos de género, la familia o los horarios racionales en España, esta Política de Flexibilidad Global funciona con la premisa de que las necesidades de empleados y del negocio pueden a menudo ser compatibilizadas. Ya comentaremos cómo funciona todo esto en la práctica a lo largo de los próximos meses.