Trabajar en temas de Diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente que esto no va de contratar y promocionar a gente poco cualificada para ser «buenos» socialmente. No se trata, por tanto, de aupar a candidatos flojos por el simple hecho de que sean «diferentes», aunque, claro, también sería legítimo preguntarse cómo han llegado todos los mediocres que ya pueblan las posiciones de liderazgo empresarial.
Gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas. Por ejemplo, cual es nuestra aproximación a la selección (dónde buscamos candidatos y cómo los evaluamos), cómo entendemos los procesos de desarrollo (cómo definimos el perfil de éxito), o cómo gestionamos las decisiones sobre compensación. Central a todas estas cuestiones es la definición organizativa que hagamos del «talento» y el «liderazgo», y ahí radica precisamente la falta de diversidad en las organizaciones porque, en general, esas definiciones son muy estrechas y limitadas.
De forma mayoritaria, se percibe con más capacidad de liderazgo a aquellas personas más asertivas, que muestran más confianza en si mismas y que tienden a intervenir más en reuniones y discusiones, independiente del nivel real de competencia que tengan. Esto ha quedado claramente de manifiesto en una investigación de la Universidad de Berkeley recogida en el artículo «Leader… or just Louder» de la publicación Human Resource Executive. La conclusión fundamental es que las personas con características de personalidad dominante tienden a hablar más y con más seguridad independientemente de su nivel de conocimiento real del tema que están hablando. Pero funciona: el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo.
La sobre-valoración de las personalidades dominantes en la definición del liderazgo tiene claras implicaciones para la diversidad cultural y de género. Por ejemplo, en cualquier reunión internacional con personas provenientes de culturas asiáticas se hace evidente que tienden a intervenir mucho menos en público. O sin ir tan lejos, la cultura americana potencia mucho más las capacidades de comunicación en público que las culturas latinas. Asimismo, el impacto en la diversidad de género también es muy obvia porque las mujeres se inhiben más en el espacio público ya que, en la mayor parte de las culturas, ese es un territorio tradicionalmente reservado a los hombres.
Las entrevistas de selección y promoción son además terrenos especialmente cargados de estereotipos de género vinculados a la definición del liderazgo. Así en «Interview stereotyping undermines women» se pone de manifiesto que en las entrevistas las mujeres que se muestran seguras y competentes, pero modestas, suelen caer frente a los hombres. Si en cambio, se muestran como competitivas y ambiciosas se les asocia a poco sociables/simpáticas y también se quedan fuera. En cambio, a los hombres se les prefiere mostrando rasgos dominantes que exhibiendo un estilo cooperativo y de consenso. Es más, los hombres «atípicos» que muestran esas características cooperativas suelen ser los peor parados en las entrevistas porque caen tanto frente al perfil «dominante» masculino, como frente al perfil «social» femenino. No son los «mejores» en nada.
Parece, por tanto, que la diversidad de perfiles de liderazgo es todavía ajena a la cultura empresarial y en su lugar se potencia y refuerza el perfil «pavo real», consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea. Sería beneficioso para la empresa, por tanto, que en los procesos de selección y promoción se complementen las entrevistas con otro tipo de pruebas y evidencias, o de lo contrario, entre los pretendidamente «mejores» se podrían estar colando sencillamente los que más hablan y más seguridad muestran.
Diversidad Corporativa 