redes sociales – Diversidad Corporativa

Filtros de la diversidad: daltónicos y víctimas

Es frecuente encontrar mujeres muy incómodas con las políticas de género o gays que reniegan del Orgullo o de las muestras de visibilidad LGBT. Con carácter más general, muchas personas no entienden en absoluto la necesidad de acciones específicas dirigidas a colectivos minoritarios. Para todas ellas las diferencias de grupo no son relevantes; lo que importan son las personas individualmente y no las identidades de grupo. Son daltónicos ante la diversidad.

En el otro extremo, hay personas para las que su diferencia, su pertenencia a un determinado colectivo, es la parte fundamental y nuclear de su identidad. Esa dimensión explica lo que son y lo que les pasa. Sienten estar sometidos a una discriminación constante, en todos los ámbitos cotidianos de la vida. Nada parece pasarles por si por si mismos sino por el grupo al que pertenecen. La vida parece ser una colección de episodios de homofobia, machismo o racismo. Son víctimas permanentes.

Entre ambos extremos, daltónicos y víctimas, se sitúan otros filtros perceptivos, otras «lentes» con las que las personas miramos la diversidad. Están la elitista (mi grupo es superior), la asimilacionista (lo importantes es que todos somos…»españoles»), la multiculturalista (hay que trabajar por la inclusión de todas las diferencias en un gran mosaico social)… y así hasta diez. No son excluyentes. Todos las poseemos en mayor o menor medida, aunque mostramos claras preferencias por unas frente a otras. Al menos esa es la tesis de Mark A. Williams en su libro «10 lenses«. El planteamiento tiene algo más de ciencia de la que parece a simple vista. Gallup, especialistas en medirlo todo, ha desarrollado un cuestionario y, tras múltiples correlaciones y regresiones, han concluído que estas «lentes» existen como patrones de pensamiento, sentimento y conducta entre la población general (al menos en la americana).

Cada lente, o filtro, está definida por una serie de creencias respecto a la diversidad de las personas, y permiten predecir como una persona reaccionará respecto a la diversidad de raza, género, orientación sexual o cualquier otra. La preponderancia de unos u otros de estos filtros se explica por factores contextuales (acontecimientos históricos y políticos) y factores personales, ya que cada uno priorizamos en nosotros mismos cuales de nuestras diferencias son las más relevantes para nuestra identidad.

Es interesante el análisis que hace el autor sobre la progresión de carrera y el ajuste entre persona y organización. Se trata de comparar de algún modo la identidad personal con la identidad grupal. En su opinión existen 3 factores que marcan las posibilidades de promoción en una empresa: competencia, pertenencia a grupo y estilo. Al principio de una carrera profesional es posible ascender demostrando competencia técnica, pero cuanto más arriba, más relevancia adquieren los factores de pertenencia al grupo y estilo. La pertenencia al grupo dominante es importante porque influye en las experiencias que se desarrollan, tipo de educación, estilo de comunicación e interacción con los demás, así como el nivel de autoconfianza en general. En cuanto al estilo, incluye elementos visibles y no visibles. Entre los primeros la forma que tenemos de hablar, vestirnos, o hacer presentaciones. Entre los no visibles las creencias y actitudes. Aunque no sea conscientemente todos estos elementos de comparación están influyendo en los procesos de gestión del talento y en las posibilidades de progresión en la empresa de cada persona.

El autor ha descubierto un filón de negocio a partir de estas ideas. El libro 10 Lenses está disponible gratuitamente para su descarga en google books, y también para compra online. Pero hay más. Existe un CD con canciones para cada una de las lentes (sólo un americano podría concebir algo así) incluyendo un mega-hit al estilo «We are the World». Existe por supuesto formación y un portal, My Identity, para que cada uno identifique sus identidades relevantes. Para no perder el tren de los nuevos tiempos, el autor ha creado además… una red social, por supuesto. Se llama Know me Now y en ella cada persona socializa sus identidades en su perfil personal, tipo «Me llamo Fulanita y para mi lo principal es la espiritualidad, después el género y por último la raza».

El enfoque es demasiado elaborado en mi opinión para ser práctico, aunque sin duda tiene algunos elementos para la reflexión. Por ejemplo que algunos directivos jamás verán la gestión de la diversidad como algo necesario en la empresa, por muchos argumentos de negocio que aportes. Simplemente usan otro tipo de «lente».

Gestión de contactos profesionales con autenticidad

En plena ebullición 2.0, con nuevas herramientas floreciendo constantemente alrededor del concepto de red social, resulta útil revisar las bases de las relaciones humanas. Yo lo he hecho a través de la lectura de un libro sobre Networking o gestión de contactos. La obra se llama El éxito en seis cafés y está escrito por Pino Bethencourt, consultora y profesora del IE Business School. A pesar de un título tan poco agraciado (confieso mis prejuicios hacia la palabra «éxito»), el libro me ha ayudado a reflexionar sobre algunas cuestiones.

Lo de los contactos parece desprender un olorcillo a enchufismo, pasilleo y trepismo. Sin embargo la idea fundamental que maneja la autora es que la gestión de contactos se basa en algo que todos hacemos: construir relaciones de confianza, y para ello lo fundamental es aportar valor. Se trata de dar primero. Querer hacer networking desde la base de ir pidiendo a priori (por ejemplo, trabajo) es un fatal comienzo.

Poniendo el centro en aportar y ayudar, se vuelve más evidente la limitación natural que todos tenemos en la gestión de nuestras relaciones. Recordar esto en el «wiki-mundo moderno» parece casi anatema, porque el que más y el que menos acumula contactos en sus redes sociales preferidas, cayendo en un coleccionismo de conocidos poco manejable. Pino Bethencourt cifra el número de contactos significativos que puedes mantener en el famoso Número de Dunbar (150) ya que se supone que es el límite de personas que podemos mantener en nuestra «comunidad» cercana. Más allá de los 150, y exagerando un poco, si un nuevo contacto entra, y lo queremos cuidar mínimamente, otro tendrá que salir. No damos para más; una pena.

Sin embargo, lo importante en el networking no es el número de contactos sino su relevancia para los objetivos que pretendamos conseguir. Todos conocemos a gente, pero no siempre a la más adecuada a nuestros intereses. Y aunque ya nos sepamos la Teoría de los Seis Grados (de ahí la necesidad de seis cafés en lugar de cinco), pocos hacemos una buena gestión de contactos para no parecer interesados, renunciando así a conocer a gente que nos resultaría muy valiosa.

Las autolimitaciones habituales se complican cuando además hay «diversidad» de por medio. Es ya clásico hablar del poco acceso de mujeres y minorías a las redes de poder formal e informal de las organizaciones. El drama es que, barreras organizativas aparte, estas dificultades se basan en el miedo a ser diferentes. Este no aceptarse lleva a algun@s a renunciar a sus diferencias, precisamente la esencia de lo que les hace especiales, y a perder fuerza y confianza en si mismos.

El secreto de una buena gestión de contactos, sin miedos y complejos, se basa en la autenticidad en las relaciones con los demás. Asumir por un lado que siempre hay intereses en las relaciones interpersonales de cualquier tipo y combinar la química natural con la búsqueda de intereses comunes. No se trata de forzar relaciones sino de pasarlo bien por el camino, dejando que nuestra red refleje la diversidad de lo que somos.

El libro de Pino está lleno de ejercicios para gestionar los contactos de una manera consciente. Ella recomienda sentarse a analizar la red de la que cada uno disponemos a múltiples niveles: en función de la confianza, por reciprocidad en la relación, por frecuencia y valor de los contactos y, muy importante, por la apertura de nuestra red personal (cuánta gente nueva entra). Ese análisis nos ayudará a aclarar el tipo de cambios que tenemos que hacer, asumiendo que lo difícil no va a ser tanto crear contactos nuevos como mantenerlos, ya que tendremos que aportar algo a esa relación. En el libro hay una tabla de recursos qué podríamos utilizar para aportar valor. Uno de ellos es gestionar los «agujeros estructurales» de tu red, es decir, «intermediar» entre las distintas personas que ya conoces para ponerlos en contacto entre sí en función de sus intereses compartidos (tienes que haber invertido tiempo antes en conocerlos, claro).

Por último, me ha gustado la clara distinción que hace la autora entre cultivar contactos y perseguirlos. Ella recomienda que siempre hay que facilitar la negativa: permitir al contacto rechazar tu ofrecimiento o propuesta. A partir de ahí, poco más. Recuerda que en el cara a cara con tus contactos, debes ser tú mismo, aunque esto de «ser auténtico» nos provoque risa al recordar el Mónologo de La Agrado en Todo sobre mi Madre. Pero que verdad tan grande: «una persona es más auténtica cuanto más se parece a lo que ha soñado de si misma», y … otras personas son siempre fundamentales para realizar esos sueños.

Para saber más podéis ver este vídeo de la autora en una Entrevista sobre «El éxito en seis cafés» en Telemadrid.

Negocios Star Trek

El futuro siempre empieza en alguna parte. O eso dicen los que se dedican a predecirlo y buscar un sentido global a los cambios del presente. El futuro de los negocios no es ajeno a esa ley básica, y eso significa que entre nosotros se están dando ya elementos de lo que serán corrientes dominantes en la empresa dentro de unos años.

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La gestión de la diversidad no es una moda de temporada ni ocurrencia de visionarios. Los cambios sociodemográficos impactan profundamente en los mercados de productos y servicios, pero también en el de talento. Desde un equipo directivo homogéneo, masculino y caucásico, será cada vez más complicado dar respuestas de negocio en un país con cinco millones de extranjeros, otros cuatro millones de personas con discapacidad o un colectivo de gays y lesbianas cuyas familias además de legales son cada vez más visibles. Un país en el que las mujeres se han incorporado masivamente al mercado laboral o en el que los jóvenes demandan estructuras y planteamientos mucho más flexibles, y un mayor equilibrio de la vida personal y profesional.

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Difícil lo tendrán los directivos para innovar en este escenario, si no comienzan a dar cabida a nuevas miradas en sus organizaciones. Recientemente un amigo peruano, que estudia su MBA en una Escuela de Negocios en Madrid, me comentaba que se comunica principalmente con sus compañeros a través de Facebook y no a través del correo electrónico o el campus online de la Escuela. También que estaba en contacto con la red formada por otros 20 compañeros y compañeras de Perú estudiando su máster en Madrid. El futuro ya está aquí y adopta forma de redes diversas.

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El abordaje de la diversidad en las empresas españolas y su estudio en las universidades y escuelas de negocio todavía es incipiente. En las empresas todavía es frecuente encontrar la diversidad posicionada entre las buenas prácticas de negocio, los valores o la responsabilidad corporativa, pero poco vinculada con una estrategia de negocio sostenible que pretenda la conexión de la compañía con los mercados a los que sirve. En las Universidades y Escuelas de Negocios es todavía escasa la integración curricular de la gestión de la diversidad y poco frecuente la investigación rigurosa sobre la misma. Sin embargo, en pocos años no hará falta justificar el valor de la diversidad en las empresas, sino que el esfuerzo se centrará en desarrollar modelos y herramientas que ayuden a sacarle el máximo partido en los negocios, tanto desde la perspectiva de Marketing como de Recursos Humanos. Será entonces cuando la diversidad se contemple desde una perspectiva estratégica, superando el marco del cumplimiento legal (Ley de Igualdad, LISMI…) o el mero aprovechamiento del descenso de los costes de mano de obra que supone incorporar trabajadores inmigrantes en algunas profesiones.

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La diversidad promete ser de las disciplinas más apasionantes de los próximos años, un campo que permitirá el contacto con vida en otros planetas sociales, una puerta hacia un nuevo universo de mundos y posibilidades. Más de uno quederá abducido.

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Esta entrada, con algunos retoques menores, fue escrita como prólogo del libro «Diversidad y Coaching» que se publica esta semana. La obra está coordinada por Alicia Kaufmann, Catedrática de Sociología de la Universidad de Alcalá, y Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent. Con ese mismo título se celebrará esta semana la conferencia Coaching y Diversidad organizada por AECOP y FEDEPE. Si algun@ se anima, nos vemos allí 🙂

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Intersecciones: redes, género y generaciones

Las Redes Sociales en la Web 2.0 acumulan horas de atención mediática y de conversación incesante en blogolandia. Es uno de esos temas de tirón con el que enseguida captas la atención, tanto en la empresa como en la cena con los amigos. La fama de la Teoría de los Seis Grados de Separación se extiende para justificar la importancia de cultivar las redes sociales y existe incluso una serie con ese nombre. Por cierto, Stanley Milgram, el psicólogo que popularizó esta teoría con su experimento de las cartas, es autor también de un experimento mucho menos conocido pero mucho más inquietante de Obediencia a la Autoridad.

Con lo que promete el tema, me fui cargado de expectativas el martes pasado a la conferencia de Lars Hinrichs, fundador y CEO de Xing en el Instituto de Empresa. Después de comerse a Neurona y eConozco, Xing, con sede en Alemania, se configura como el gran polo europeo de las redes sociales profesionales. El otro gran jugador sería LinkedIn con base en California, que tiene 4 veces más usuarios, aunque muy por debajo, claro, de las cifras exorbitantes de Facebook o MySpace.

Un 29% de los usuarios de Xing son mandos intermedios, un 17% alta dirección y un 15% directores generales (sospecho que esta cifra tan alta obedece a muchos emprendedores y dueños de negocios pequeños). El 20% afirma que ha hecho negocios a través de la plataforma y el 60% nuevos contactos interesantes. El negocio corporativo no para de crecer y entre los clientes que utilizan Xing para actividades de atracción y selección, sustituyendo a headhunters tradicionales, se encuentran ya IBM, PwC, Microsoft, Phillips, Cisco, Citi o McDonalds.

Me sorprendió el poco dinamismo del ponente, tal vez porque yo esperaba el típico joven brillante lleno de energía, o tal vez porque dedicó demasiado tiempo a explicar los detalles de su salida a bolsa. El caso es que me dio tiempo a observar que apenas uno de cada 5 asistentes era mujer. A la salida se lo hice notar a él y me comentó que casi el 70% de los usuarios de Xing son hombres. No he parado de darle vueltas desde entonces.

Una de las barreras claramente identificadas para la presencia de mujeres en altos niveles de las organizaciones es su menor acceso a relaciones de networking. Las recomendaciones de cómo cultivar las relaciones profesionales incluyen ya la presencia en las redes sociales profesionales en internet. Sin embargo, las mujeres no parecen estar utilizándolas tanto como los hombres. Esto podría deberse a cierto efecto generacional. Si sobre todo hay mandos intermedios y directivos en estas redes, debe haber también un número importante de usuarios de la Generación X y Baby Boomers y en esos rangos de edad los usuarios de internet son mayoritariamente hombres.

El futuro parece traer importantes novedades también en esto. Se ha detectado una división de género en el uso de redes sociales entre adolescentes en Estados Unidos: ellas parecen ser más blogueras y sociables y ellos más de subir vídeos. En la infancia la división es aún más clara: el Director de Innovación de Bankinter nos presentaba hace unos meses Whyville, en una reunión de las Mejores Empresas para trabajar en españa (Best Workplaces). Se trata de un mundo virtual americano en el que hay 3 millones de niños con perfiles activos (los adultos también se pueden inscribir como visitantes desde la página de entrada de Whyville). Todo el concepto gira en torno a juegos educativos de complejidad creciente y temática relacionada con el aprendizaje de ciencia y tecnología. Los niños, a través de sus avatares, se relacionan socialmente unos con otros y encuentran o hacen nuevos amiguitos. Pues bien, casi un 70% de los perfiles son niñas, al parecer porque a ellas les gusta más socializar y también porque encuentran un mundo con menos restricciones que el mundo real (lleno de reglas de como deben ser las «buenas niñas»). Claramente la Web del futuro pinta mucho más femenina que la actual.

Grupos de Diversidad Globales

Llevo toda la semana en New Jersey, dónde se encuentra la central de Merck, para participar en el lanzamiento de los Grupos de Diversidad Globales, una nueva estrategia de Diversidad que se lleva gestando en los dos últimos años. En 2007 lanzamos el Grupo Global de Mujeres, formado por 20 directivas de todo el mundo, que han elaborado recomendaciones para la Dirección, tanto dirigidas a nivel interno (mejorar la inclusión y desarrollo de las mujeres en Merck), como a nivel externo (establecer alianzas con organizaciones de mujeres que sean de relevancia para nuestro negocio). Esta semana hemos lanzado otros 9 Grupos Globales, en un amplio abanico que va desde el de Personas con Discapacidad al de Latinos, pasando por el Generacional, el LGBT, o el Interreligioso.

La reunión de lanzamiento ha reunido a casi 300 directivos y gerentes senior de todo el mundo. Ha contado con un nivel de apoyo de la Alta Dirección muy significativo (casi la totalidad del Comité de Dirección Mundial asistió) y con la participación de expertos externos en los distintos campos. En sesión plenaria contamos con la presencia de una «gurú» experta en tendencias globales: Mary O’Hara-Devereaux. Prefiero llamarla gurú porque tanto futuróloga como futurista quedan francamente mal y no sé como mejor describir el término en inglés «futurist». El caso es que Mary O’Hara, y su Consultora Global Foresight, se dedica a analizar los cambios en el entorno socio-económico y a intentar darles sentido en un marco global que ayude a «navegar» por los difíciles territorios de la incertidumbre y los cambios a gran escala. En su conferencia, nos hizo un repaso a conceptos que desarrolla en su último libro, Navigating the Badlands, y comentó varias ideas ciertamente interesantes.

Es más fácil cambiar los negocios que los sistemas sociales, pero son éstos los que en los momentos de transformación fuerte como los actuales realmente fallan. El futuro ya está entre nosotros pero no se distribuye a partes iguales. El futuro tiene 3 leys fundamentales: la primera es que si algo es insostenible, a largo plazo terminará; la segunda, que si algo gordo va a suceder en el futuro tiene que comenzar en algún momento y la tercera, que las personas tendemos a sobrestimar los motores de cambio a corto plazo y en cambio infraestimarlo a largo plazo (un ejemplo muy clarito de esto último: internet que es una tecnología muy disruptiva no sólo para los negocios sino a nivel social).

En momentos de incertidumbre la gente vuelve a sus identidades básicas y se refugia en su cultura, su religión y su familia. Frente a las jerarquías, que son una reliquia del pasado, se potencian al máximo las redes sociales. Es por ello que trabajar la diversidad en grupos cobra todo el sentido pues permite dar un anclaje a los empleados en momentos de cambio y, además, explorar el potencial innovador de facilitarles un entorno de trabajo en el que pueden ser ellos mismos, sin dejarse nada en casa.