«En lo más profundo siempre he creído que se podía hacer negocios de una manera diferente»
La frase es de Chip Conley, fundador de Joie de Vivre, una cadena de hoteles boutique con más de 40 establecimientos en California. El fue uno de los ponentes del Executive Forum de San Francisco al que asistí en marzo.
En el modelo de gestión del talento de esta empresa las posibilidades de promoción vienen marcadas por los resultados y por las relaciones de la persona. No conozco ningún otro modelo empresarial de talento con esta variable de relaciones tan clara. El planteamiento de fondo es que las empresas no son más que conjuntos de relaciones humanas y es precisamente su calidad y durabilidad lo que diferencia a líderes y empresas.
Con la crisis de las punto.com a partir del año 2000, el negocio hotelero en California y especialmente en el área de la Bahía de San Francisco se resintió enormemente. Chip se apalancó en la calidad de sus relaciones personales y las de su negocio a tres niveles: empleados, clientes e inversores. Y encontró en el conocido modelo de la Pirámide de Maslow la base teórica para convertir sus intuiciones en un sólido modelo de gestión.
Chip Conley simplificó este módelo de necesidades humanas en 5 niveles para aplicarlo al mundo de la empresa y encontró que con tres era suficiente: supervivencia, éxito y transformación. A partir de ahí profundizó en el significado que cada uno de estos 3 niveles tenía para empleados, clientes e inversores.
En el primer nivel de la pirámide de los empleados, el de supervivencia, tendríamos el dinero, o más ampliamente el paquete de compensación. Esta retribución es la que genera la motivación base por la que trabajan los empleados. En el segundo nivel, el de éxito, tendríamos el reconocimiento de los empleados que es el factor que genera lealtad hacia la organización. Y finalmente, en la cúspide de la pirámide, en el nivel de transformación, se hallaría el significado del trabajo, el elemento que, de ser alcanzado, generaría inspiración/realización en los empleados.
Este análisis de la pirámide de necesidades de los empleados es muy relevante en el negocio hotelero (y en muchos otros sectores también) porque los resultados dependen de los empleados que trabajan en primera línea con los clientes. Son los recepcionistas, camareros, porteros o limpiadoras los que mayor contacto tienen con el cliente y al mismo tiempo constituyen el personal peor remunerado y menos motivado. En esta empresa han implantado varias medidas innovadoras para mejorar la base de la pirámide como otorgar un mes sabático pagado para todos los empleados con 3 años de antigüedad (los americanos tienen menos vacaciones anuales remuneradas que nosotros) o estancias gratuitas en hoteles y spas de la cadena. También han implantado acciones en los otros niveles, como dedicar tiempo en todos los Comités de Dirección a hablar de algún empleado que ha destacado por alguna acción especial y designar un director que le llame personalmente para agradecérselo.
El mismo nivel de análisis de necesidades aplicado a los clientes nos llevaría a tener en la base expectativas cubiertas que generan satisfacción con el servicio, en el nivel medio necesidades cubiertas que generan compromiso con la marca, y finalmente, en la cúspide de la pirámide, necesidades inconscientes satisfechas que provocarían «evangelismo», es decir, convertir a los clientes en auténticos fans de nuestra empresa.
Hay todavía una tercera pirámide, la de los inversores, que evolucionaría desde la alineación de transacciones, la alineación de relación y finalmente el legado. El autor explica en detalle todo este análisis así como numerosos ejemplos de acciones realizadas en su libro Peak, una visión diferente sobre dónde poner las prioridades en la gestión empresarial, útil para MBAs, emprendedores y demás profesionales inquietos.
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