Uxío Malvido

Mundo Nuevo: Inmigración y Envejecimiento

Para calentar motores esta semana de Eurovisión, han emitido en televisión el especial «Europasión» en el que Fangoria ha estrenado versión del clásico de Karina «En un mundo nuevo«.

El mundo nuevo que claramente se nos viene encima es un mundo envejecido y multicultural como resultado de movimientos migratorios imparables. La Fundación de la Innovación Bankinter ha presentado hace unos días en Madrid el informe Nuevos Consumidores: inmigración y envejecimiento. El análisis revela las oportunidades comerciales que se abren si se logra entender el fenómeno y dirigir campañas y productos específicos hacia estos nuevos consumidores. El segmento de los «boomers» (mayores de 55) impactará fuertemente en los mercados de ocio, cosmética o servicios financieros. El segmento de inmigrantes en el sector sanitario y educativo.

En España tenemos en la actualidad cerca de 4,5 millones de inmigrantes. Suponen el 14% de personas ocupadas, el doble de la media de la Unión Europea. Algunas empresas están adaptando ya sus estrategias al nuevo perfil de clientes. Vodafone, por ejemplo, tiene ya un 10% de clientes inmigrantes que tienen una media de consumo superior y para los que ha diseñado servicios específicos. Al igual que Carrefour que ofrece productos y servicios diferenciados para inmigrantes a través de la página Como en casa. El sector financiero también está adaptando sus estrategias y ha empezado a contratar trabajadores inmigrantes y a ofrecer atención telefónica multiidioma. Y no es para menos porque, sirva como ejemplo, uno de cada 3 nuevos clientes en La Caixa es inmigrante o el 15% de las hipotecas de Caja Madrid corresponden a extranjeros residentes.

La Fundación de la Innovación Bankinter presentó el informe este pasado jueves en su sede del Paseo de la Castellana (edificio de Rafael Moneo, por cierto) con una conferencia de dos profesores cuyo curriculum no me atrevo a resumir, y de los que tan sólo comentaré el aspecto más folclórico: un centroeuropeo afincado en Canadá, Vaclav Smil, y un japonés, Nahiro Ogawa. Ambos con una capacidad de presentación estupenda y con unos mensajes bien articulados y de profundo contenido. A lo largo de los próximos meses estarán haciendo un ciclo de conferencias por varias ciudades de España.

Sede de Bankinter

Durante la conferencia se habló de la interrelación e inevitabilidad de los procesos de envejecimiento e inmigración. Los gráficos utilizados por Vaclav Smil fueron muy claros al respecto. La fertilidad en España ha tenido una caída abrupta entre 1980 y 1990 y se sitúa ahora cerca del 1, un «death level» compartido con países como Italia, Hungría o Rusia y que significa que la población «autóctona» está prácticamente en declive. Por otro lado los países que rodean la Unión Europea, tanto en el Magreb como el Africa Subsahariana, así como en Oriente Medio tienen índices de fertilidad alta. El trasvase es inevitable e imparable. Roterdam con cerca de un 50% de población musulmana es un ejemplo del tipo de cambios que podemos esperar en el futuro.

En cuanto a las bondades o maldades de la inmigración la tesis defendida fue que el fenómeno es complejo y las posturas maximalistas en uno u otro polo simplifican demasiado. No es una ecuación fácil de resolver porque presenta contradicciones. Como ejemplo se mencionó que la inmigración genera crecimiento económico al cubrir puestos de trabajo necesarios que es imposible cubrir con población local dado el declive demográfico. Pero también genera un deterioro de los salarios. O se mencionó también que aunque las estadísticas no muestren mayores tasas de criminalidad lo que sí muestran es un deterioro de la «percepción de seguridad». Además de estas contradicciones, el fenómeno migratorio se caracteriza por su dinamismo, algo que dificulta su medida. Una de las claves es, en cualquier caso, la masa crítica: el nivel a partir del cual los efectos negativos son más evidentes.

No hay forma de parar la demografía, así que ya podemos empezar a pensar con tiempo en este mundo nuevo…

Intersecciones: redes, género y generaciones

Las Redes Sociales en la Web 2.0 acumulan horas de atención mediática y de conversación incesante en blogolandia. Es uno de esos temas de tirón con el que enseguida captas la atención, tanto en la empresa como en la cena con los amigos. La fama de la Teoría de los Seis Grados de Separación se extiende para justificar la importancia de cultivar las redes sociales y existe incluso una serie con ese nombre. Por cierto, Stanley Milgram, el psicólogo que popularizó esta teoría con su experimento de las cartas, es autor también de un experimento mucho menos conocido pero mucho más inquietante de Obediencia a la Autoridad.

Con lo que promete el tema, me fui cargado de expectativas el martes pasado a la conferencia de Lars Hinrichs, fundador y CEO de Xing en el Instituto de Empresa. Después de comerse a Neurona y eConozco, Xing, con sede en Alemania, se configura como el gran polo europeo de las redes sociales profesionales. El otro gran jugador sería LinkedIn con base en California, que tiene 4 veces más usuarios, aunque muy por debajo, claro, de las cifras exorbitantes de Facebook o MySpace.

Un 29% de los usuarios de Xing son mandos intermedios, un 17% alta dirección y un 15% directores generales (sospecho que esta cifra tan alta obedece a muchos emprendedores y dueños de negocios pequeños). El 20% afirma que ha hecho negocios a través de la plataforma y el 60% nuevos contactos interesantes. El negocio corporativo no para de crecer y entre los clientes que utilizan Xing para actividades de atracción y selección, sustituyendo a headhunters tradicionales, se encuentran ya IBM, PwC, Microsoft, Phillips, Cisco, Citi o McDonalds.

Me sorprendió el poco dinamismo del ponente, tal vez porque yo esperaba el típico joven brillante lleno de energía, o tal vez porque dedicó demasiado tiempo a explicar los detalles de su salida a bolsa. El caso es que me dio tiempo a observar que apenas uno de cada 5 asistentes era mujer. A la salida se lo hice notar a él y me comentó que casi el 70% de los usuarios de Xing son hombres. No he parado de darle vueltas desde entonces.

Una de las barreras claramente identificadas para la presencia de mujeres en altos niveles de las organizaciones es su menor acceso a relaciones de networking. Las recomendaciones de cómo cultivar las relaciones profesionales incluyen ya la presencia en las redes sociales profesionales en internet. Sin embargo, las mujeres no parecen estar utilizándolas tanto como los hombres. Esto podría deberse a cierto efecto generacional. Si sobre todo hay mandos intermedios y directivos en estas redes, debe haber también un número importante de usuarios de la Generación X y Baby Boomers y en esos rangos de edad los usuarios de internet son mayoritariamente hombres.

El futuro parece traer importantes novedades también en esto. Se ha detectado una división de género en el uso de redes sociales entre adolescentes en Estados Unidos: ellas parecen ser más blogueras y sociables y ellos más de subir vídeos. En la infancia la división es aún más clara: el Director de Innovación de Bankinter nos presentaba hace unos meses Whyville, en una reunión de las Mejores Empresas para trabajar en españa (Best Workplaces). Se trata de un mundo virtual americano en el que hay 3 millones de niños con perfiles activos (los adultos también se pueden inscribir como visitantes desde la página de entrada de Whyville). Todo el concepto gira en torno a juegos educativos de complejidad creciente y temática relacionada con el aprendizaje de ciencia y tecnología. Los niños, a través de sus avatares, se relacionan socialmente unos con otros y encuentran o hacen nuevos amiguitos. Pues bien, casi un 70% de los perfiles son niñas, al parecer porque a ellas les gusta más socializar y también porque encuentran un mundo con menos restricciones que el mundo real (lleno de reglas de como deben ser las «buenas niñas»). Claramente la Web del futuro pinta mucho más femenina que la actual.

Diversidad Emergente: ¿Generalizas o estereotipas?

La Industria Farmacéutica también tiene sus mercados emergentes: países en los que el desarrollo económico viene acompañado por mayores inversiones en infraestructuras sanitarias y medicamentos. Con los responsables de Recursos Humanos de Merck en estos países, que van desde Polonia hasta Sudáfrica, pasando por Rusia, Turquía o Arabia Saudí, estuve comentando temas de diversidad la semana pasada en nuestra central de Münich. Hablamos de la estrategia de Grupos de Diversidad de la compañía y hubo preguntas cómo por qué llamamos «Black» al grupo de negros o por qué tenemos un grupo interreligioso o generacional. La que se llevó la palma fue la relativa a qué pretendemos con el grupo gay o si los empleados que pertenecen a ese grupo son gays realmente :)También dedicamos especial atención a comentar la representación de mujeres en la compañía, que va desde niveles muy elevados en algunos países del Este (algunos incluso con clara mayoría en todos los niveles de la organización) a otros con representación escasa o nula (i.e. Arabia Saudi).

El bloque de países emergentes es tremendamente diverso, en nivel de desarrollo económico, religión, sistema político o composición étnico-cultural. Es necesario ser consciente de esas relaciones interculturales en un grupo de profesionales tan diverso. Pero eso no es algo extremadamente complicado. Recientemente, en una conferencia por internet, el profesor Gary Weaver, fundador del Intercultural Management Institute de la American University, comentaba que sólo se necesita «empatía cultural». Una empatía que no es sinónimo de identificación ni de acuerdo con la otra cultura. Este profesor también comentaba que algunos rasgos de personalidad hacían que las interacciones interculturales fueran ineficientes: poca tolerancia a la ambigüedad, alta orientación a la tarea (o alta necesidad de logro personal) y finalmente, inflexibilidad mental. La tranquilidad viene de saber que, según él, muy poca gente tiene estos rasgos y que el verdadero riesgo está en la falta de conciencia personal sobre los propios valores culturales.

La pertenencia a un país es uno de los terrenos dónde más fácil es caer en estereotipos, esas macro atribuciones que hacemos porque alguien es rumano, árabe o argentino. Las diferencias en valores entra las distintas culturas hacen que tengamos que hacer algunas generalizaciones. Pero según Gary Weaver hay una diferencia fundamental entre estereotipos y generalizaciones, y es que los primeros son atribuciones que hacemos a todas las personas en todas las situaciones, mientras que cuando generalizas dejas la puerta abierta a otras posibilidades.

Yo a partir de ahora ya tengo la duda permanente cuando hablo: ¿dejaré suficientemente claro que estoy generalizando pero no estereotipando? La diferencia no siempre es evidente.

Transformaciones: personales y empresariales

Rayona Sharpnack es la fundadora del Institute for Women’s Leadership, una consultora especializada en programas de desarrollo de liderazgo femenino, incluyendo coaching personalizado para directivas. Ella fue una de las ponentes del Executive Forum que comenté en la entrada Diversidad desde San Francisco.

Rayona, con miles de horas de experiencia en coaching, describe en su libro Trade Up, cómo rediseñar el liderazgo y la vida, comenzando por transformarse uno mismo. Puede sonar algo místico pero en realidad es Psicología Cognitiva básica. La esencia del enfoque es que lo que pensamos influye en nuestras acciones y en el impacto que generamos en el trabajo y en los demás. Y lo que pensamos responde a un contexto interior que tomamos como realidad pero que está hecho de conclusiones sobre nosotros mismos y sobre el mundo. Para cambiar ese contexto interior tenemos que cambiar el lenguaje con el que nos hablamos, porque el lenguaje más allá de propiedades descriptivas sobre la realidad tiene también propiedades generativas; nos ayuda a describir el futuro y por lo tanto hacerlo realidad.

Rayona ha trabajado con cientos de mujeres para cambiar, por ejemplo, contextos personales del tipo «no puedo avanzar más en mi carrera debido al techo de cristal» pero también para transformar, a través del liderazgo personal, culturas organizativas muy masculinas (estilo guerrero solitario que puede con todo) en culturas colaborativas. Porque los líderes, a través de su contexto personal, influyen, y mucho, en el contexto que crean para los demás: crean los «campos de juego» que posibilitan, o dificultan, que los demás puedan colaborar.

El liderazgo es siempre muy personal: empieza por uno mismo, por la propia forma de ser. Dar a conocer cómo vemos el mundo y qué consideramos cierto sobre nosotros mismos y sobre los demás ayuda a generar relaciones más profundas y por lo tanto a contribuir a entornos de confianza. Es frecuente que en el trabajo no haya tiempo suficiente para generar «confianza ganada» pero es fácil generar «confianza otorgada» a través de la apertura personal. Cuanto más revelamos de nosotros mismos más contribuimos a que la confianza forme parte de las relaciones de trabajo.

El mundo empresarial necesita contextos personales y organizativos que amplien las posibilidades, no que las empobrezcan y líderes que hagan grande el campo de juego mental propio y de los demás. Sin embargo lo más habitual son mundos organizativos con líderes que empequeñecen el contexto del trabajo y con empleados poco comprometidos y satisfechos. Mundos en los que los empleados hacen trabajos rutinarios y tienen carreras totalmente limitadas, aunque luego, misteriosamente, desarrollen a nivel social, comunitario o personal, claros roles de gestión y liderazgo. Así empleados relegados en la empresa son fuera de ella presidentes de comunidades de vecinos, activos miembros de la asociación de padres del colegio, o asumen cargos de responsabilidad en ONGs. Grandes contribuciones fuera de la oficina porque dentro el mundo se les queda muy chico.

PD: Para los que conozcan A dos metros bajo tierra, todo esto recuerda bastante a «El Plan» de la señora Fischer, aquellos seminarios a los que la mujer asistía en la Temporada 2 para construir nuevos cimientos a su casa, o directamente mudarse a una casa más grande. Ella también decía lo de «tu casa sólo se abre desde el interior».

Modelos de negocio flexibles…

… entornos de trabajo flexibles. La relación parecería bastante evidente, pues cuando hablamos de flexibilidad en los modelos de negocio nos referimos a organizaciones con capacidad de adaptación a un entorno cambiante y a unas necesidades de los clientes también cambiantes. Eso implica a su vez que los empleados estén predispuestos a cambios y, muy frecuentemente, a esfuerzos adicionales para responder a las demandas de la organización. En ese contexto, parece lógico pensar que la empresa debe facilitar, a su vez, las necesidades de sus empleados, dándoles la flexibilidad necesaria para que puedan ajustar y armonizar sus responsabilidades personales con las del trabajo.

¿Por qué, entonces, los mismos directivos que hablan de desarrollar modelos de negocio flexibles encuentran tantas dificultades para introducir fórmulas de trabajo flexibles?. Básicamente porque asocian automáticamente la flexibilidad a «beneficios» para los empleados, en lugar de ver su dimensión estratégica. Piensan en flexibilidad y automáticamente visualizan reducciones de jornada, con lo que se les dispara la ansiedad ante el impacto en la productividad. A menudo, además, los departamentos de Recursos Humanos participan de esta lógica. Este «des-posicionamiento» de Recursos Humanos es muy sorprendente porque hay múltiples evidencias de los beneficios de la flexibilidad, en atracción y retención de talento, pero también en mejora de los índices de compromiso y satisfacción. Vamos, que tienen una oportunidad en bandeja para ser estratégicos de verdad.

El informe de Deloitte «Flexibility and Choice» sitúa muy adecuadamente el tema, al partir de determinados cambios sociales: nueva estructura familiar con los dos miembros de la pareja trabajando (algo ajeno al modelo más frecuente de directivo actual que es hombre y con mujer en casa); dobles ingresos que posibilitan otras opciones (en Holanda, por ejemplo, más del 60% de las mujeres trabajan en jornadas reducidas, tengan hijos o no, generando un mercado de talento part-time); o cambios de valores en las nuevas generaciones, como la reducción del interés único en el trabajo o la redefinición del éxito laboral. El informe también menciona explícitamente la importancia que tienen las fórmulas de flexibilidad informal (demandas puntuales de los empleados) y no sólo de los acuerdos más estables tipo teletrabajo o modificar horarios de forma permanente.

Pero por muy evidente que sea que la flexibilidad es positiva para el negocio, o que jugará un papel fundamental para atraer y retener el talento de las generaciones X e Y (simplificando, menores de 40 y de 30 respectivamente) el proceso de cambio interno en las empresas no es ni fácil ni rápido. De hecho, muchas empresas fracasan o simplemente generan políticas formales de flexibilidad que rara vez son aplicadas por carecer del enfoque estratégico y de comunicación adecuado. En «Overcoming the Implementation Gap: how 20 leading companies are making flexibility work» se encuentran buenos ejemplos y trucos para minimizar las probabilidades de fracaso.

El tirón de la flexibilidad es evidente. Prueba de ello es que en la recién anunciada Lista de Best Workplaces España 2008 uno de los puntos que han enfatizado los medios de comunicación ha sido la mayor flexibilidad que otorgaban a sus empleados y cómo frente al tiempo de presencia la gestión estaba basada en objetivos. Claro que el lado perverso está en cuales son esos objetivos porque también puede ser que al final entre casa y oficina te pases el día trabajando. En cualquier caso, precisamente las empresas de la lista no lo deben hacer mal porque hay que recordar que 2/3 de la puntuación se obtiene de las opiniones directas de sus empleados.