… entornos de trabajo flexibles. La relación parecería bastante evidente, pues  cuando hablamos de flexibilidad en los modelos de negocio nos referimos a organizaciones con capacidad de adaptación a un entorno cambiante y a unas necesidades de los clientes también cambiantes. Eso implica a su vez que los empleados estén predispuestos a cambios y, muy frecuentemente, a esfuerzos adicionales para responder a las demandas de la organización. En ese contexto, parece lógico pensar que la empresa debe facilitar, a su vez, las necesidades de sus empleados, dándoles la flexibilidad necesaria para que puedan ajustar y armonizar sus responsabilidades personales con las del trabajo.

¿Por qué, entonces, los mismos directivos que hablan de desarrollar modelos de negocio flexibles encuentran tantas dificultades para introducir fórmulas de trabajo flexibles?. Básicamente porque asocian automáticamente la flexibilidad a «beneficios» para los empleados, en lugar de ver su dimensión estratégica. Piensan en flexibilidad y automáticamente visualizan reducciones de jornada, con lo que se les dispara la ansiedad ante el impacto en la productividad. A menudo, además, los departamentos de Recursos Humanos participan de esta lógica. Este «des-posicionamiento» de Recursos Humanos es muy sorprendente porque hay múltiples evidencias de los beneficios de la flexibilidad, en atracción y retención de talento, pero también en mejora de los índices de compromiso y satisfacción. Vamos, que tienen una oportunidad en bandeja para ser estratégicos de verdad.

El informe de Deloitte «Flexibility and Choice» sitúa muy adecuadamente el tema, al partir de determinados cambios sociales: nueva estructura familiar con los dos miembros de la pareja trabajando (algo ajeno al modelo más frecuente de directivo actual que es hombre y con mujer en casa); dobles ingresos que posibilitan otras opciones (en Holanda, por ejemplo, más del 60% de las mujeres trabajan en jornadas reducidas, tengan hijos o no, generando un mercado de talento part-time); o cambios de valores en las nuevas generaciones, como la reducción del interés único en el trabajo o la redefinición del éxito laboral. El informe también menciona explícitamente la importancia que tienen las fórmulas de flexibilidad informal (demandas  puntuales de los empleados) y no sólo de los acuerdos más estables tipo teletrabajo o modificar horarios de forma permanente.

Pero por muy evidente que sea que la flexibilidad es positiva para el negocio, o que jugará un papel fundamental para atraer y retener el talento de las generaciones X e Y (simplificando, menores de 40 y de 30 respectivamente) el proceso de cambio interno en las empresas no es ni fácil ni rápido. De hecho, muchas empresas fracasan o simplemente generan políticas formales de flexibilidad que rara vez son aplicadas por carecer del enfoque estratégico y de comunicación adecuado.  En «Overcoming the Implementation Gap: how 20 leading companies are making flexibility work» se encuentran buenos ejemplos y trucos para minimizar las probabilidades de fracaso. 

El tirón de la flexibilidad es evidente.  Prueba de ello es que en la recién anunciada Lista de Best Workplaces España 2008 uno de los puntos que han enfatizado los medios de comunicación ha sido la mayor flexibilidad que otorgaban a sus empleados y cómo frente al tiempo de presencia la gestión estaba basada en objetivos. Claro que el lado perverso está en cuales son esos objetivos porque también puede ser que al final entre casa y oficina te pases el día trabajando. En cualquier caso, precisamente las empresas de la lista no lo deben hacer mal porque hay que recordar que 2/3 de la puntuación se obtiene de las opiniones directas de sus empleados.