Categoría: Diversidad de Género

Diferencias salariales de género

Hay temas que suenan a antiguos sólo de nombrarlos. Como si fueran de otra era, de otra glaciación. Pasa con los insultos a las Ministras y pasa con las desigualdades salariales de género. Son tan anacrónicos que cuesta creer que formen parte de nuestra realidad.  Sin embargo, la existencia de diferencias retributivas entre hombres y mujeres en trabajos de similar valor es un hecho universal, que atraviesa países y sectores económicos.  Se mide a través de un indicador llamado «Brecha Salarial de Género» o «Gender Pay Gap»  que mide el promedio de la retribución de hombres y mujeres por hora trabajada. Se estima en aproximadamente un 15% en todo el mundo, aunque con fuertes variaciones entre países. 

Las diferencias salariales de género no afectan sólo al salario fijo, sino que incluye las retribuciones variables, esas que supuestamente sólo miden el desempeño puro y duro. Para muestra un estudio que demostró que las mujeres en la City londinense cobraban en bonos 5 veces menos que sus compañeros varones.

Las administraciones públicas admiten la existencia de la desigualdad y eliminarla es un objetivo declarado de la UE, como uno de los ejes de sus políticas de Igualdad de Género. El Parlamento Europeo calculó en 2008 que las mujeres de la Unión Europea tenían que trabajar hasta el 22 de febrero si querían igualar el salario de un hombre en el año anterior. También en Estados Unidos preocupa la medición y reducción de la brecha salarial. Su Gender Wage Gap 2009, muestra la evolución histórica y el análisis de datos por raza (las mujeres negras y latinas salen peor paradas).  

En cuanto a las explicaciones de este fenómeno, el artículo «Why do Women still earn less than men?» revisa la contribución a la diferencia total de factores como la educación, la experiencia, el tipo de trabajo…  Al final de todos esos análisis, sigue quedando una diferencia que sólo el género parece explicar.  El artículo cita un estudio de 2008 que muestra que las transexuales (hombre a mujer) acaban cobrando un 32% menos tras el proceso de reasignación, mientras que ellos, los transexuales  (mujer a hombre), cobran un 1,5% más tras la reasignación.

Pese a la acumulación de datos, los jóvenes actuales piensan con ingenuidad que el género no va a jugar ningún papel en su evolución profesional y salarial (se habla de ellos como naive graduates porque creen que aunque el fenómeno exista no les afectará personalmente). Las empresas, en cambio, sí deberían pensar que les puede afectar: el riesgo de verse envuelto en denuncias por discriminación de género va en aumento, y éstas llevan frecuentemente aparejada un componente de discriminación salarial. Así tenemos por ejemplo el caso Novartis con indemnizaciones millonarias, el caso Goldman Sachs o  el que hay abierto en la actualidad contra Wal-Mart, que podría afectar a cientos de miles de empleadas.

En España, el Ministerio de Igualdad (ahora transformado en Secretaría de Estado) ha publicado recientemente un detallado informe titulado Brecha Salarial: Realidades y Desafíos. Son casi  200 páginas de detallado análisis. El informe fija la brecha salarial en España en un 17,6% (17,4% de media en la UE).  Con los datos de la Encuesta de Estructura Salarial de 2006, el informe analiza las desigualdades salariales desde todos los ángulos posibles: tipo de contrato, tamaño de empresa, titularidad, tipo de puesto, nivel educativo, tipo de jornada… Entre otras cosas, los datos muestran que la diferencia salarial es mayor en los puestos más altos, en las empresas más grandes y a mayor antigüedad.  Y es que el salario de los hombres crece de media hasta los 45 años, mientras el de las mujeres sólo lo hace hasta los 30-32 (según investigación de González y Mir en 2002 citada en el informe).  Como ya comenté en Diferencias salariales entre mujeres y madres la maternidad y el cuidado de hijos es un factor determinante en este tema.

El mencionado informe del Ministerio/Secretaría incorpora también un análisis de las causas de las desigualdades salariales.  Además de apuntar a la tesis del menor valor otorgado en general al trabajo de las mujeres, el informe incluye los resultados de diferentes entrevistas realizadas con expertos. Todos coinciden de entrada en negar que exista discriminación directa. Sin embargo sus respuestas también revelan una concepción de la empresa como un entorno que requiere un determinado nivel de dedicación y prioridad, algo que no todas las mujeres parecen dispuestas a otorgar. De hecho el informe habla de la existencia de 3 tipos de actitudes de las mujeres ante el trabajo. Serían el reverso femenino de las 3 Mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal comentadas en otra ocasión. Estas actitudes femeninas bien podrían corresponder a distintas etapas vitales:

– Mujer Luchadora. Ha alcanzado el éxito y no se ve diferente a los hombres en nada. Pone en duda la brecha salarial. Su carrera ha constituido el centro de su vida e identidad vital.

– Mujer Multidimensional. Quiere integrar el trabajo como un aspecto más de su vida, pero compatibilizándolo con otros. No hace de la dedicación al trabajo el centro de su identidad, a pesar de que sea muy importante.

– Mujer Extrañada. No se siente vinculada en absoluto al trabajo. El trabajo es sólo una manera de aportar ingresos a su economía personal o familiar.

Más allá de mediciones y explicaciones, ¿qué cabe hacer ante las diferencias salariales de género? A nivel empresarial, creo que de manera rutinaria, en cada ejercicio anual de compensación, se debería incluir un análisis de la brecha salarial. Esto se supone que es parte de los Planes de Igualdad pero en mi experiencia ni siquiera las consultoras especializadas en este tema tienen una buena sistematica para hacerlo. Por no hablar de los propios sistemas de gestión de Recursos Humanos, que podrían incluir de manera estándar un informe con indicadores de equidad salarial, algo que no parece tan difícil.

Por otro lado, a nivel individual las mujeres podrían desarrollar mejores estrategias de negociación salarial. La investigación sugiere que a ellas les gusta menos negociar y lo hacen con mucha menos frecuencia, hasta 4 veces menos que los hombres, (ver Women hate negotiating para detalles adicionales). Existen guías con recomendaciones para ellas que pueden ser útiles, como Confronting the Gender Gap in Wages  o A toolkit for Women seeking a raise. En general se les recomienda ser proactivas, prepararse a conciencia, incluyendo metas ambiciosas, y cuidar el estilo de la negociación para no dañar la relación con su jefe. Quizás vendrán tiempos mejores pero por ahora es mejor aprender a negociar el propio salario.

Mujeres empresarias y desarrollo económico

Aún no tengo claro si Africa me gusta o más bien me asusta. Pasé recientemente unos días en Mali, asistiendo a un Encuentro de Mujeres Empresarias Africanas y Españolas, y todavía estoy asimilando la intensidad de la experiencia.

Mali acaba de celebrar su 50º Aniversario de la Independencia de Francia y es uno de los países más pobres del planeta. Acumula carencias básicas: calles sin asfaltar, infra-viviendas, pobreza cotidiana, bajo desarrollo institucional… A las carencias hay que sumar la mala gestión, algo evidente en el mismo Centro Internacional de Negocios de Bamako, la capital. El edificio es bastante digno pero la infraestructura interior bastante precaria, como muestran algunos ejemplos: una sala de reuniones tenía un único enchufe, en otra era necesario proyectar las presentaciones en una sabana en la pared, la cafetería se quedaba diariamente sin agua embotellada…  Por supuesto, todo minucias comparado con la situación general en la calle.

La reunión de mujeres estaba organizada en torno a ponencias marco y mesas sectoriales sobre Financiación, Turismo Sostenible, Industrias Alimentarias, Artesanía,  Educación, Salud…  El planteamiento estaba destinado a compartir experiencias de pymes y microempresas de mujeres y explorar vías de colaboración.  A la conferencia asistieron representantes de 13 países africanos de la región que ataviadas con vestidos de colores y grandes tocados compartieron sus proyectos empresariales, algo con gran mérito ya que sus países encabezan los rankings de brecha de género como muestra el Global Gender Gap Report. Por su parte, en la delegación española había abundancia de emprendedoras que compartieron las dificultades para sacar adelante sus proyectos; historias de éxito empresarial que ponen nombre y cara a las estadísticas españolas que dicen que el 70% de las empresas creadas por mujeres sobrevive a la crisis. 

Como parte de la reunión se organizó un encuentro con la Primera Dama de Mali en el Palacio Presidencial, la denominada «Casa Blanca», situada en una colina de Bamako.  Aunque no estaba previsto, el Presidente de Mali también se presentó al encuentro,  sin grandes protocolos y sin grandes medidas de seguridad. Para justificar su presencia, el Presidente hizo la típica gracieta de no querer dejar solos a los pocos hombres que estábamos en la sala con tantas mujeres. Efectivamente, éramos poquísimos los hombres presentes. Uno de ellos era Alphadi, un diseñador africano muy conocido y respetado (ver imágenes de sus creaciones), que asistió a toda la reunión y al que se considera principal representante de la industria creativa y cultural en el continente.

El rol de la industria creativa es clave para potenciar el desarrollo económico, como demostrado Richard Florida en sus investigaciones sobre las Ciudades Creativas. En Africa también son conscientes de esto y durante la reunión asistimos a varios desfiles de moda. Uno de los desfiles estaba organizado por Aminata Traoré, ex Ministra de Cultura de Mali, y gran voz anti-globalización (ver sus entrevistas: «Para ayudar a Africa, hay que comprenderla primero» y «Pregúntele al Banco Mundial«). Aminata explicó, en la introducción al desfile, el absurdo que supone que Mali sea el primer productor de algodón del mundo y apenas tenga industria textil y de moda de calidad.  Lejos de la frivolidad, potenciar la moda es fundamental para disminuir el nivel de dependencia económica del país.

A mi me correspondía hablar en la conferencia sobre Diversidad de Género y Salud. Las mujeres son actores de primer orden en este terreno, no sólo porque las profesiones sanitarias se estén feminizando con rapidez en todo el mundo (cada vez hay mayor proporción de mujeres en Medicina o Enfermería) sino porque en las familias las mujeres son las que toman la inmensa mayoría de decisiones relacionadas con la salud.  En los países occidentales existen instituciones sanitarias con enfoque de género , como el Observatorio de Desigualdades en la Salud o el Observatorio de Salud de las Mujeres, pero en los países africanos el principal problema es el «acceso» de la población a los servicios de salud más básicos. Incorporé a mi presentación alguna información sobre los programas de «Acceso a la Salud» que mi empresa tiene en Africa, destinados principalmente a capacitación sanitaria en zonas rurales pero todo se queda corto en la inmensidad y profundidad de las dificultades del continente. Por ejemplo, en la mesa que yo participaba había una representante de Burkina Faso que habló de la fístula obstétrica, que afecta a unos 2 millones de mujeres. Es un problema causado durante los llamados partos obstruidos que causan tanto gran mortandad entre las mujeres como fístulas entre las que sobreviven, condenándolas a problemas de retención y al estigma en sus sociedades. Una sencilla intervención quirúrgica podría solucionar el problema, pero nada es sencillo en algunos países: campaña End Fistula.

Los encuentros de mujeres empresarias, como el de Mali, subrayan el papel de la igualdad de género en el desarrollo económico ya que ponen en primer plano la riqueza y bienestar que las mujeres pueden generar en todo el mundo. La ONU acaba de celebrar una conferencia sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio que ha reunido a 140 jefes de Estado y de Gobierno para hablar de erradicar la pobreza extrema y el hambre. El rol de la igualdad de género es tan fundamental para lograr los Objetivos del Milenio, que la ONU ha creado recientemente el organismo UN Women, dirigido por Michelle Bachelet. También la sociedad civil, a través de las ONGs,  ha redoblado sus esfuerzos en este sentido con la Campaña Muévete por la Igualdad. Ojalá todos/as tengamos éxito en el esfuerzo.

Ellas compran y ellos venden: Marketing para Mujeres

En poco tiempo se ha popularizado la idea de que el principal mercado emergente son las mujeres. Es una idea con «gancho», que lo mismo lees en un blog de Harvard Business Review, que aparece con rotundidad en El País bajo el titular de  El mercado más emergente: la mujer. La idea detrás de toda esta «emergencia» repentina es que las mujeres  deciden el 70% de las compras en Europa y hasta un 80% en Estados Unidos. Tras estas enormes cifras está el aumento, en todo el mundo, de la capacidad de compra directa de las mujeres (mejor formadas, con mejores trabajos, con menos niños…) pero también su capacidad de influencia, y veto, sobre las compras de otros, en particular de sus parejas masculinas. 

El nuevo mercado parece tan suculento que no deja de generar grandes titulares y eventos, como el Foro Internacional de Comunicación y Branding, celebrado hace un par de meses en Barcelona, Rethink-her:  «Ellas Deciden«, y de cuyos contenidos hay un buen resumen en Mujeres&Cia (Rethink-her 1, 2  y 3). Todo el planteamiento es fascinante, casi tanto como el hecho de que el evento tenga un Comité Ejecutivo compuesto por 7 hombres y una única mujer (un 12,5% del equipo) a la que hay que sumar la directora del equipo, también mujer. Supongo que es un grado de representación femenina en sintonía con la presencia real de mujeres directivas en las compañías de publicidad y marketing. Una cosa es vender a mujeres y otra que ellas tengan capacidad de decisión dentro de las empresas. 

La idea de que la diversidad de la plantilla puede facilitar el acceso a nuevos mercados es clásica. Sin embargo siempre ha sido algo esquiva porque es necesario demostrar que la comunidad a la que nos referimos (sea mujeres, latinos, gays o personas con discapacidad) tienen un comportamiento como clientes similar, es decir que los podamos tratar como un segmento diferenciado. El marketing dirigido a mujeres está teniendo éxito porque se fundamenta en la idea de que, por biología o educación, hombres y mujeres son diferentes, y además traslada esas diferencias, que siempre han servido para hacer chistes, a algo con impacto en la rentabilidad comercial.   

El libro «Why She Buys«, escrito por Bridget Brennan, parte de la base de que las mujeres son antes mujeres que consumidoras.  Es decir, hay que entenderlas primero desde la perspectiva del género  y no desde la del marketing, algo que no cubren los MBAs actuales. En opinión de esta autora, es necesario prestar atención a algunas diferencias claras:

1/ Hombres y mujeres definen el logro y el éxito de forma diferente. Ellos quieren ser independientes pero ellas buscan ser indispensables. Ellos son educados en juegos de competencia y ellas en juegos de cuidados a los demás. Como resultado, los hombres están más orientados al estatus, y los mensajes competitivos les encajarán bien, mientras que ellas buscan más la cooperación y ayuda de los demás, y por lo tanto valorarán muy especialmente los serviciós de ayuda y atención al cliente que impliquen interacción personalizada.

2/ Las mujeres hablan de todo, incluyendo sentimientos. Los hombres son más de ocultar sus vulnerabilidades. Con ellas hay que cuidar siempre la empatía en la relación comercial, y buscar el toque más humano. Funcionará particularmente bien hacerles sentir que son valoradas sinceramente como clientes. En contrapartida, es mucho más probable que las mujeres contribuyan al boca a boca si se quedan contentas con el producto o servicio.

3/ Las mujeres recuerdan con mayor precisión los detalles, tanto los negativos como los positivos. Eso implica no sólo elementos del producto  sino toda la interacción comercial en su conjunto, desde el estado de los cuartos de baño hasta la comodidad del espacio. En particular, valorarán muy especialmente todo lo que les haga ahorrar tiempo, porque eso precisamente es lo que menos tienen en la actualidad.

Es realmente positivo que las empresas empiecen a hacerse conscientes del impacto de las mujeres como segmento diferenciado entre sus clientes. Ahora queda que avancemos también en convergencia entre las estrategias externas e internas. No tendría mucho sentido que las empresas inviertan dinerales en dirigirse con éxito al mercado femenino y, en cambio, no sean capaces de ver el valor de invertir internamente en hacer la empresa más inclusiva para las mujeres (programas de selección y desarrollo, equiparación salarial, conciliación y flexibilidad….). Podemos correr el riesgo de ver en el futuro un marketing para mujeres muy bien diseñado, y la proliferación de consejos del tipo los 10 errores que comenten los hombres ejecutivos al vender productos a mujeres, y en cambio no lograr un verdadero reequilibrio de género en los negocios, que incluya también las prioridades y formas de hacer empresa. 

3 Mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal

Se escribe tantísimo sobre igualdad de género que ni se puede leer todo ni, francamente, merece la pena hacerlo. Pero de vez en cuando se encuentra algún ángulo nuevo interesante.  Por ejemplo, saber qué opinan realmente los hombres directivos del avance de las mujeres a posiciones ejecutivas en las empresas: es decir, qué opinan «de verdad», más allá de la posición «políticamente correcta» por la que todos, en público, se muestran favorables.

Entender qué ideas hay detrás del «techo de cristal» (esa barrera invisible que dificulta la llegada de más mujeres a posiciones directivas)  es el enfoque de un informe publicado  en Marzo de 2010  por el Ministerio de Familia de Alemania (BMFSFJ  son sus imposibles siglas en alemán).  El estudio lleva por título Women in Executive Positions: Barriers and Bridges y recoge las conclusiones de una investigación a través de entrevistas con más de 500 hombres y mujeres directivas de empresas grandes y medianas. En todos los casos, las personas participantes tenían puestos de responsabilidad con equipos de al menos 20 personas bajo su cargo.

Los resultados de la investigación han mostrado que todos los participantes estaban de acuerdo en el valor estratégico de la presencia de mujeres en la alta dirección pero, sin embargo, tenían serias dudas sobre la posibilidad de lograr avances reales.  En el colectivo de hombres se identificaron varias ideas preconcebidas que contribuyen al techo de cristal: 1/ incompatibilidad de trabajo y familia (algo que desmienten los datos porque hay tanto hombres como mujeres con hijos en las más altas posiciones de responsabilidad); 2/ continuidad de carrera como imprescindible (también falso porque hay muchos hombres directivos que han tenido ausencias temporales del trabajo) y 3/ carrera secuencial escalón a escalón (los datos muestran que esto es cierto pero sólo para las mujeres porque muchos hombres directivos han escalado varias posiciones simultáneamente).

Además de detallar esas ideas preconcebidas, el estudio se detiene en la identificación y caracterización de 3 mentalidades básicas entre los hombres directivos:

1/ Mentalidad conservadora. Consite en un rechazo a la presencia de mujeres per se. Aunque no lo compartan en público, estos hombres creen que el mundo empresarial es conservador por naturaleza y requiere de ejecutivos con una familia estable que proporcione un adecuado «descanso del guerrero». Consideran que las mujeres que optan a la cima tienden a ser demasidado rudas con los demás, y no consideran que tengan buenas competencias sociales.  Esta mentalidad conservadora excluye a las mujeres en nombre del buen funcioamiento del sistema económico y de la tradición.

2/ Mentalidad emancipada. Estos hombres creen de verdad en la igualdad de derechos a todos los niveles. Sin embargo,  consideran que los puestos de primer nivel requieren mucha dureza porque hay que lidiar con la presión de los resultados a corto plazo. Y ahí las mujeres no se manejan bien: no tanto porque no puedan ser duras, sino porque eso no es lo que se espera de ellas ni el ambiente en el que se han socializado. Los hombres comparten unos rituales verbales por los que alardean de sus éxitos personales y se hacen demostraciones de poder y dureza (como  todos esos abrazotes y golpetadas). Ellas, en cambio, carecen de todo ese aprendizaje y cuando juegan duro son objeto de severas críticas. Este tipo de mentalidad masculina, aunque cree en la igualdad, considera que son los roles sociales los que excluyen, en la práctica, a las mujeres de los primeres niveles organizativos.

3/ Mentalidad individualista. Estos hombres piensan que el género no importa; sólo cuenta la personalidad individual. Para ellos, lo único que realmente ocurre es que muchas mujeres deciden optar por la familia y no quieren, en realidad, desarrollar carrera directiva. En definitiva,  hay pocas mujeres dispuestas a llegar a la alta dirección. Las empresas no tienen arte ni parte en esta historia. Corresponde, en todo caso, a la sociedad y los políticos poner en marcha acciones para cambiar ese estado de cosas. Esta tercera mentalidad excluye a las mujeres bajo la asunción de que son ellas las que no quieren llegar.  

Los 3 tipos de mentalidades descritos coexisten en las mismas compañías. Forman parte de un ecosistema mental que se manifiesta con distintas formas y excusas cuando llega el momento de la verdad de tomar una decisión sobre un nuevo nombramiento en un puesto ejecutivo. Este estudio ayuda a entender mejor qué circula por las cabezas de muchos directivos y a partir de ahí desarrollar estrategias para involucrar a los hombres en la igualdad de género en las empresas. Porque sin ellos, no habrá avances. Pero sería un error sacar como conclusión que el problema de las mujeres en la empresa son los hombres. Es más bien la organización del trabajo, la definición del liderazgo, y las ideas sobre el género, que tanto hombres como mujeres compartimos por socialización, lo que realmente mantiene el estado actual de cosas.

Igualdad de género: ¿política o estrategia de negocio?

El género impregna nuestras vidas. Es política pública y debate social, pero también estrategia empresarial y mercado de consultoría. Sin embargo, los lenguajes y estrategias que se siguen en cada una de esas esferas son radicalmente distintos.  La lógica empresarial y la lógica de la administración pública respecto a la igualdad de género siguen a menudo caminos separados, casi irreconciliables.

Muchos factores inciden en ese desencuentro. De un lado una administración que no siempre es capaz de explicar con eficacia por qué promueve determinadas medidas, como la vapuleada Ley de Igualdad que generó un rechazo desproporcionado entre el mundo empresarial. De otro lado, unos representantes empresariales que a menudo no distinguen entre posición política y visión de negocio y todavía confunden la «igualdad de género» con el hippismo y el feminismo de hace décadas;  por ellos no pasan los años.

Tenemos debate sobre las políticas públicas en materia de igualdad de género para largo. Aunque genere cansancio, lo innegable es que persisten las «desproporciones» entre hombres y mujeres en los puestos de responsabilidad. Para muestra el último informe de la Comisión Europea, More women in senior positions – key to economic stability and growth, de Enero de 2010, que además de constatar la brecha en los niveles de representación, pone el acento en la pérdida de eficiencia económica que eso supone para las economías europeas. Efectivamente, a mayor brecha de género en un país, menos competitividad económica, como muestra el Global Gender Gap Report 2009 del World Economic Forum.

Poner en el centro del debate los factores económicos es la clave para acercar a los responsables políticos y las empresas. Ese planteamiento fue el elegido para celebrar la Jornada «La igualdad entre mujeres y hombres como base del crecimiento y del empleo» en el marco de la actual presidencia española de la UE. La jornada fue la antesala de la Reunión Informal de Ministros/as de Igualdad celebrada en Valencia, en cuya página web se encuentran todas las presentaciones realizadas.

Adjunto abajo las diapositivas que yo utilicé para ilustrar la necesidad de acercar lenguajes entre administración y empresa. Por ejemplo, en la empresa hablamos de diversidad y no de igualdad, de motivos de negocio y no de justicia social, o de objetivos  y no de cuotas. Estos cambios sustanciales en el lenguaje no pueden hacer olvidar que en la base de las estrategias públicas y privadas hay objetivos coincidentes. «Emplead@» y «Ciudadan@» son simplemente dos dimensiones o roles sociales de las mismas personas: hombres y mujeres, que contribuyen a la rentabilidad empresarial y a la eficiencia de un sistema económico y social capaz de generar tanto riqueza como bienestar. 

En esa ecuación del bienestar común hay que lograr encontrar además el papel de la economía no remunerada de muchas mujeres, como apuntaba en la jornada María Angeles Durán, Directora de la Cátedra UNESCO de Políticas de Igualdad. En su opinión, El PIB no recoge la economía invisible que tanto contribuye al bienestar social y ese olvido nos hace confundir a menudo las mejoras monetarias con las mejoras reales de la población. En la mayor parte de los análisis macroeconómicos la economía se iguala al mercado de trabajo. Pero ahora vivimos más y nuestras vidas laborales representan tan sólo un determinado % del total de nuestras vidas, como mucho la mitad.  En la actualidad, la Administración y el debate social parece demasiado centrado en vincular igualdad y conciliación desde una perspectiva de corresponsabilidad en la crianza de hijos pero en opinión de esta socióloga, urge prestar atención a las tendencias demográficas y la explosión de cuidado de dependientes mayores que se avecina. Frente a la demanda del cuidado de niños, que es previsible, y tiene el soporte del sistema educativo tras los 3 primeros años, la demanda del cuidado de mayores dependientes puede durar hasta 20 años y en la actualidad es absorbido en el 84% de los casos por mujeres.

A la Admistración Pública le cuesta entender el lenguaje empresarial, pero es crítico que lo haga para sumar a las empresas como los verdaderos agentes de cambio social que son. Y las empresas, y los empresarios, tienen que entender que corresponde a los responsables políticos legislar cuando el mercado directamente no soluciona los problemas de todos. La realidad muestra que no se avanza hacia la igualdad de género en los puestos de responsabilidad sólo como resultado de la oferta/demanda del talento disponible, porque ahí están los datos: ellas salen preparadísimas y dispuestísimas de los centros académicos y sin embargo no llegan a los puestos altos, ni en las empresas, ni en la universidad ni en la Administración. Y esto no es sólo un problema de España.  También Alemania, Francia o Reino Unido, con gobiernos de distintos signos políticos,  estudian sus propias leyes de igualdad y con ellas la posibilidad de introducir sistemas de cuotas. El debate sobre cual es la mejor manera de acelerar la verdadera meritocracia sigue vivo y es global, como demuestra el reciente análisis en el New York Times:  Using quotas to raise the glass ceiling. Queda debate para rato.