Dimensiones de la Diversidad – Página 5

Diversidad a varias velocidades: el dinamismo LGBT

En una reciente conferencia celebrada en Varsovia, en el contexto del Europride, he mantenido que yo no recomendaría arrancar una estrategia de diversidad en una empresa por programas dirigidos al segmento LGBT (lesbianas, gays, bixesuales y transexuales). Considero que crear un entorno de trabajo inclusivo en las empresas es un recorrido a medio-largo plazo y que comenzarlo por este colectivo es más díficil de justificar y tiene menores posibilidades de éxito.

Mi afirmación generó alguna controversia en un foro con presencia predominante de activistas y emprendedores que buscan hacer negocio con las empresas a través de productos y servicios dirigidos al colectivo LGBT. Mi tesis no parte de que unos grupos sociales tengan más importancia o valor que otros, sino del reconocimiento de que las estrategias empresariales conllevan un ejercicio de priorización, por el que se asignan recursos a unas iniciativas en detrimento de otras.

Una forma de priorizar las distintas dimensiones de la diversidad es partir de las 6 dimensiones protegidas por las directivas de no-discriminación de la Unión Europea: género, discapacidad, edad, raza-multiculturalidad, creencias-religión y orientación sexual. Estas 6 dimensiones podrían ser representadas en una matriz 2×2 en función de su impacto en el negocio, y de la presión legal y social vinculada a ese colectivo, como se muestra en el diagrama adjunto:

La posición relativa de las 6 dimensiones de la diversidad en esta matriz no parte de un ejercicio matemático sino de una aproximación comparada, y es además una situación profundamente dinámica.

Si tomamos como ejemplo la dimensión LGBT, su posición en el gráfico se está moviendo con rapidez en los últimos años. Por un lado, porque el fenómeno del matrimonio entre personas del mismo sexo no para de crecer. Son ya 10 los países en los que las parejas de gays y lesbianas pueden contraer matrimonio (Argentina ha sido el último país en sumarse a la lista). Son países muy dispares geográfica y culturalmente como cualquiera puede comprobar en la ilustración adjunta, situándose tanto en el hemisferio norte como el sur, y con tradiciones religiosas y composiciones sociales muy diferentes.

La extensión global de los matrimonios gays, no es más que la punta del iceberg de un fenómeno más profundo de cambio de actitudes hacia la homosexualidad en la mayor parte del mundo. El caso de Estados Unidos ilustra con datos el fenómeno: por primera vez, la aceptación de la homosexualidad es mayoritaria en la población y este cambio histórico es resultado del cambio de las actitudes de los hombres. Hay varias hipótesis que explican el cambio de actitudes masculinas: el efecto de la mayor visibilidad social de gays y lesbianas, el crecimiento de la actitud igualitaria en general entre los hombres, o la creciente evidencia que apunta a que las profundas actitudes homófobas esconden en realidad homosexualidad latente (es decir, ser muy homófobo empieza a ser percibido como sospecha de ser en realidad un gay armarizado y profundamente atormentado).

La dimensión de diversidad LGBT no sólo se mueve en el eje social/legal, sino también en el de valor para el negocio. La presencia de publicidad y marketing dirigido al segmento LGBT no para de crecer. Hay ejemplos recientes en numerosos países: el site de Delta en su web dirigido a gays y lesbianas, el anuncio de McDonalds en Francia, los coches de Fiat en el Orgullo de Madrid… Con carácter más general, proliferan las conferencias de Marketing Gay, como la Gay Business Conference de Londres , o la cita anual con el Marketing Gay de Buenos Aires.

Los avances sociales y el desarrollo del marketing gay, van parejos a la evolución positiva de la diversidad LGBT dentro de las empresas. Buen termómetro de ello es el International Business Equality Business y su sello de corporaciones más «gay-friendly», o la lista americana de Top 10 companies for LGBT employees. En paralelo a estas listas positivas, se generan también listas negativas, como la de Worst companies for LGBT workers, en un intento de influir en los consumidores gays y lesbianas.

Pese al evidente dinamismo de la diversidad LGBT en el mundo empresarial, considero que si una empresa no tiene una estrategia de diversidad, algo aún bastante frecuente, lo más sensato es que empiece por las políticas de género, porque su impacto en el negocio es más fácil de justificar, y porque existe una mayor presión legislativa y social. Ese programa debería ir acompañado de un plan inicial de comunicación que explique la voluntad inclusiva general de la empresa y que el arranque con las políticas de género no descarta otras actuaciones posteriores. De esta forma, el programa podrá ir creciendo de forma organizada con el tiempo, e ir incorporando distintos colectivos, entre los que más tarde o temprano, se acabará encontrando también el colectivo LGBT, porque hacia ahí va también la evolución social y de negocio.

Ellas compran y ellos venden: Marketing para Mujeres

En poco tiempo se ha popularizado la idea de que el principal mercado emergente son las mujeres. Es una idea con «gancho», que lo mismo lees en un blog de Harvard Business Review, que aparece con rotundidad en El País bajo el titular de El mercado más emergente: la mujer. La idea detrás de toda esta «emergencia» repentina es que las mujeres deciden el 70% de las compras en Europa y hasta un 80% en Estados Unidos. Tras estas enormes cifras está el aumento, en todo el mundo, de la capacidad de compra directa de las mujeres (mejor formadas, con mejores trabajos, con menos niños…) pero también su capacidad de influencia, y veto, sobre las compras de otros, en particular de sus parejas masculinas.

El nuevo mercado parece tan suculento que no deja de generar grandes titulares y eventos, como el Foro Internacional de Comunicación y Branding, celebrado hace un par de meses en Barcelona, Rethink-her: «Ellas Deciden«, y de cuyos contenidos hay un buen resumen en Mujeres&Cia (Rethink-her 1, 2 y 3). Todo el planteamiento es fascinante, casi tanto como el hecho de que el evento tenga un Comité Ejecutivo compuesto por 7 hombres y una única mujer (un 12,5% del equipo) a la que hay que sumar la directora del equipo, también mujer. Supongo que es un grado de representación femenina en sintonía con la presencia real de mujeres directivas en las compañías de publicidad y marketing. Una cosa es vender a mujeres y otra que ellas tengan capacidad de decisión dentro de las empresas.

La idea de que la diversidad de la plantilla puede facilitar el acceso a nuevos mercados es clásica. Sin embargo siempre ha sido algo esquiva porque es necesario demostrar que la comunidad a la que nos referimos (sea mujeres, latinos, gays o personas con discapacidad) tienen un comportamiento como clientes similar, es decir que los podamos tratar como un segmento diferenciado. El marketing dirigido a mujeres está teniendo éxito porque se fundamenta en la idea de que, por biología o educación, hombres y mujeres son diferentes, y además traslada esas diferencias, que siempre han servido para hacer chistes, a algo con impacto en la rentabilidad comercial.

El libro «Why She Buys«, escrito por Bridget Brennan, parte de la base de que las mujeres son antes mujeres que consumidoras. Es decir, hay que entenderlas primero desde la perspectiva del género y no desde la del marketing, algo que no cubren los MBAs actuales. En opinión de esta autora, es necesario prestar atención a algunas diferencias claras:

1/ Hombres y mujeres definen el logro y el éxito de forma diferente. Ellos quieren ser independientes pero ellas buscan ser indispensables. Ellos son educados en juegos de competencia y ellas en juegos de cuidados a los demás. Como resultado, los hombres están más orientados al estatus, y los mensajes competitivos les encajarán bien, mientras que ellas buscan más la cooperación y ayuda de los demás, y por lo tanto valorarán muy especialmente los serviciós de ayuda y atención al cliente que impliquen interacción personalizada.

2/ Las mujeres hablan de todo, incluyendo sentimientos. Los hombres son más de ocultar sus vulnerabilidades. Con ellas hay que cuidar siempre la empatía en la relación comercial, y buscar el toque más humano. Funcionará particularmente bien hacerles sentir que son valoradas sinceramente como clientes. En contrapartida, es mucho más probable que las mujeres contribuyan al boca a boca si se quedan contentas con el producto o servicio.

3/ Las mujeres recuerdan con mayor precisión los detalles, tanto los negativos como los positivos. Eso implica no sólo elementos del producto sino toda la interacción comercial en su conjunto, desde el estado de los cuartos de baño hasta la comodidad del espacio. En particular, valorarán muy especialmente todo lo que les haga ahorrar tiempo, porque eso precisamente es lo que menos tienen en la actualidad.

Es realmente positivo que las empresas empiecen a hacerse conscientes del impacto de las mujeres como segmento diferenciado entre sus clientes. Ahora queda que avancemos también en convergencia entre las estrategias externas e internas. No tendría mucho sentido que las empresas inviertan dinerales en dirigirse con éxito al mercado femenino y, en cambio, no sean capaces de ver el valor de invertir internamente en hacer la empresa más inclusiva para las mujeres (programas de selección y desarrollo, equiparación salarial, conciliación y flexibilidad….). Podemos correr el riesgo de ver en el futuro un marketing para mujeres muy bien diseñado, y la proliferación de consejos del tipo los 10 errores que comenten los hombres ejecutivos al vender productos a mujeres, y en cambio no lograr un verdadero reequilibrio de género en los negocios, que incluya también las prioridades y formas de hacer empresa.

Diversidad racial y cultural

Una de las claves para implantar planes de diversidad en las empresas que vayan más allá del género, es resolver el laberinto conceptual y práctico alrededor de la cultura y la raza. El mestizaje de nuestras sociedades se ha hecho evidente como resultado de los flujos migratorios pero todavía no sabemos cual es el abordaje más adecuado para reflejar en la plantilla la diversidad existente en el mercado.

Las empresas europeas parecen relativamente cómodas pensando en términos de relaciones interculturales porque éstas son consustanciales a las operaciones comerciales en la Unión Europea. Las americanas, en cambio, tienen más dificultades para entender la fragmentación en culturas nacionales pero conviven con el concepto de raza con total naturalidad. Son dos diferentes abordajes que se hacen muy evidentes si trabajas en temas de diversidad en Europa en una multinacional americana. De un lado te preguntan en qué países europeos hay negros, mientras del otro, los directivos locales parecen responder siempre afirmativamente a la pregunta Is Diversity an American issue? y, por lo tanto, concluir que la diversidad no va con ellos.

Ciertamente, los americanos están de algún modo obligados a ver la raza: forma parte de su historia como país, de su censo, y de su gestión de Recursos Humanos (toda empresa que tenga relación contractual con el gobierno está obligada a elaborar Affirmative Action Plans y hay auditorías para asegurar su cumplimiento). La página Understanding Race de la Asociación de Antropología Americana es una buena referencia a cómo contemplan los aspectos raciales. En Europa, en cambio, la raza genera anticuerpos porque evoca, en buena parte, las atrocidades del régimen nazi en la primera parte del Siglo XX.

La clasificación de las personas en razas es un tema controvertido porque tiene mucho de arbitrario y es fundamentalmente una construcción cultural que ha evolucionado con el tiempo. Es evidente que la raza no nos importa… cuando somos blancos. Pero es un hecho que a medida que nuestra piel oscurece, lo hace también el grado de prejuicio y discriminación que sufrimos. Lo saben las mujeres africanas que se someten a tratamientos para blanquear el color de su piel y por supuesto las niñas negras que todavía prefieren jugar con muñecas blancas.

La ausencia de censos raciales en Europa, hace que las empresas aquí prefieren lidiar sólo con las diferencias de cultura nacional, algo más aséptico y mucho más frecuente. El grado de respuesta va desde confiar en la intuición de los empleados (pues para algo están cada vez más viajados), recurrir a alguno de esos cursos de gestión de la diversidad algo simplones o bien solicitar servicios más sofisticados como el coaching intercultural que ofrecen los profesionales adscritos a Sietar.

El no va más de la gestión de la diversidad cultural sería, sin duda, recurrir a uno de los máximos exponentes de la interculturalidad con base europea, como el consultor holandés Fons Trompenaars que a principios de este año participó en uno de los Debates Abiertos de Fundación Telefónica. Este autor denuncia acertadamente que somos demasiado dependientes del modelo anglosajón de gestión, incluyendo los aspectos de liderazgo y gestión del cambio. Su aproximación se basa en la identificación de dilemas universales, que cada cultura nacional, o corporativa, resuelve de forma diferente. Por ejemplo, la tensión entre la eficiencia de ofrecer productos y servicios globales y al mismo tiempo aportar valor en función de las necesidades locales, o potenciar la creatividad individuales y al mismo tiempo el espíritu de equipo. En opinión de este autor, la capacidad de resolver estos dilemas, integrando valores aparentemente contrapuestos, sería la competencia transcultural clave y la característica más determinante del liderazgo exitoso en el siglo XXI.

Trompenaars a través de su consultora ha extendido su modelo de dilemas a los distintos aspectos de gestión de la empresa: función de Recursos Humanos, Marketing y estilo de liderazgo. En cualquiera de los casos, lo fundamental es seguir un proceso en 3 etapas: reconocer las diferencias culturales en cuanto al abordaje de un determinado problema, respetarlas las diferencias de las posturas extremas evitando juicios de valor, y finalmente reconciliar los extremos integrando de algún modo las dos perspectivas .

En el corto plazo los modelos interculturales son un buen elemento para cualquier plan de gestión de la diversidad en países que no disponen de estadísticas raciales. Sin embargo, sospecho que tarde o temprano, a medida que tengamos segundas y terceras generaciones de inmigrantes, el tema se va a complicar bastante, como ocurre ahora mismo en Francia y su actual rompecabezas racial y religioso.

3 Mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal

Se escribe tantísimo sobre igualdad de género que ni se puede leer todo ni, francamente, merece la pena hacerlo. Pero de vez en cuando se encuentra algún ángulo nuevo interesante. Por ejemplo, saber qué opinan realmente los hombres directivos del avance de las mujeres a posiciones ejecutivas en las empresas: es decir, qué opinan «de verdad», más allá de la posición «políticamente correcta» por la que todos, en público, se muestran favorables.

Entender qué ideas hay detrás del «techo de cristal» (esa barrera invisible que dificulta la llegada de más mujeres a posiciones directivas) es el enfoque de un informe publicado en Marzo de 2010 por el Ministerio de Familia de Alemania (BMFSFJ son sus imposibles siglas en alemán). El estudio lleva por título Women in Executive Positions: Barriers and Bridges y recoge las conclusiones de una investigación a través de entrevistas con más de 500 hombres y mujeres directivas de empresas grandes y medianas. En todos los casos, las personas participantes tenían puestos de responsabilidad con equipos de al menos 20 personas bajo su cargo.

Los resultados de la investigación han mostrado que todos los participantes estaban de acuerdo en el valor estratégico de la presencia de mujeres en la alta dirección pero, sin embargo, tenían serias dudas sobre la posibilidad de lograr avances reales. En el colectivo de hombres se identificaron varias ideas preconcebidas que contribuyen al techo de cristal: 1/ incompatibilidad de trabajo y familia (algo que desmienten los datos porque hay tanto hombres como mujeres con hijos en las más altas posiciones de responsabilidad); 2/ continuidad de carrera como imprescindible (también falso porque hay muchos hombres directivos que han tenido ausencias temporales del trabajo) y 3/ carrera secuencial escalón a escalón (los datos muestran que esto es cierto pero sólo para las mujeres porque muchos hombres directivos han escalado varias posiciones simultáneamente).

Además de detallar esas ideas preconcebidas, el estudio se detiene en la identificación y caracterización de 3 mentalidades básicas entre los hombres directivos:

1/ Mentalidad conservadora. Consite en un rechazo a la presencia de mujeres per se. Aunque no lo compartan en público, estos hombres creen que el mundo empresarial es conservador por naturaleza y requiere de ejecutivos con una familia estable que proporcione un adecuado «descanso del guerrero». Consideran que las mujeres que optan a la cima tienden a ser demasidado rudas con los demás, y no consideran que tengan buenas competencias sociales. Esta mentalidad conservadora excluye a las mujeres en nombre del buen funcioamiento del sistema económico y de la tradición.

2/ Mentalidad emancipada. Estos hombres creen de verdad en la igualdad de derechos a todos los niveles. Sin embargo, consideran que los puestos de primer nivel requieren mucha dureza porque hay que lidiar con la presión de los resultados a corto plazo. Y ahí las mujeres no se manejan bien: no tanto porque no puedan ser duras, sino porque eso no es lo que se espera de ellas ni el ambiente en el que se han socializado. Los hombres comparten unos rituales verbales por los que alardean de sus éxitos personales y se hacen demostraciones de poder y dureza (como todos esos abrazotes y golpetadas). Ellas, en cambio, carecen de todo ese aprendizaje y cuando juegan duro son objeto de severas críticas. Este tipo de mentalidad masculina, aunque cree en la igualdad, considera que son los roles sociales los que excluyen, en la práctica, a las mujeres de los primeres niveles organizativos.

3/ Mentalidad individualista. Estos hombres piensan que el género no importa; sólo cuenta la personalidad individual. Para ellos, lo único que realmente ocurre es que muchas mujeres deciden optar por la familia y no quieren, en realidad, desarrollar carrera directiva. En definitiva, hay pocas mujeres dispuestas a llegar a la alta dirección. Las empresas no tienen arte ni parte en esta historia. Corresponde, en todo caso, a la sociedad y los políticos poner en marcha acciones para cambiar ese estado de cosas. Esta tercera mentalidad excluye a las mujeres bajo la asunción de que son ellas las que no quieren llegar.

Los 3 tipos de mentalidades descritos coexisten en las mismas compañías. Forman parte de un ecosistema mental que se manifiesta con distintas formas y excusas cuando llega el momento de la verdad de tomar una decisión sobre un nuevo nombramiento en un puesto ejecutivo. Este estudio ayuda a entender mejor qué circula por las cabezas de muchos directivos y a partir de ahí desarrollar estrategias para involucrar a los hombres en la igualdad de género en las empresas. Porque sin ellos, no habrá avances. Pero sería un error sacar como conclusión que el problema de las mujeres en la empresa son los hombres. Es más bien la organización del trabajo, la definición del liderazgo, y las ideas sobre el género, que tanto hombres como mujeres compartimos por socialización, lo que realmente mantiene el estado actual de cosas.

Igualdad de género: ¿política o estrategia de negocio?

El género impregna nuestras vidas. Es política pública y debate social, pero también estrategia empresarial y mercado de consultoría. Sin embargo, los lenguajes y estrategias que se siguen en cada una de esas esferas son radicalmente distintos. La lógica empresarial y la lógica de la administración pública respecto a la igualdad de género siguen a menudo caminos separados, casi irreconciliables.

Muchos factores inciden en ese desencuentro. De un lado una administración que no siempre es capaz de explicar con eficacia por qué promueve determinadas medidas, como la vapuleada Ley de Igualdad que generó un rechazo desproporcionado entre el mundo empresarial. De otro lado, unos representantes empresariales que a menudo no distinguen entre posición política y visión de negocio y todavía confunden la «igualdad de género» con el hippismo y el feminismo de hace décadas; por ellos no pasan los años.

Tenemos debate sobre las políticas públicas en materia de igualdad de género para largo. Aunque genere cansancio, lo innegable es que persisten las «desproporciones» entre hombres y mujeres en los puestos de responsabilidad. Para muestra el último informe de la Comisión Europea, More women in senior positions – key to economic stability and growth, de Enero de 2010, que además de constatar la brecha en los niveles de representación, pone el acento en la pérdida de eficiencia económica que eso supone para las economías europeas. Efectivamente, a mayor brecha de género en un país, menos competitividad económica, como muestra el Global Gender Gap Report 2009 del World Economic Forum.

Poner en el centro del debate los factores económicos es la clave para acercar a los responsables políticos y las empresas. Ese planteamiento fue el elegido para celebrar la Jornada «La igualdad entre mujeres y hombres como base del crecimiento y del empleo» en el marco de la actual presidencia española de la UE. La jornada fue la antesala de la Reunión Informal de Ministros/as de Igualdad celebrada en Valencia, en cuya página web se encuentran todas las presentaciones realizadas.

Adjunto abajo las diapositivas que yo utilicé para ilustrar la necesidad de acercar lenguajes entre administración y empresa. Por ejemplo, en la empresa hablamos de diversidad y no de igualdad, de motivos de negocio y no de justicia social, o de objetivos y no de cuotas. Estos cambios sustanciales en el lenguaje no pueden hacer olvidar que en la base de las estrategias públicas y privadas hay objetivos coincidentes. «Emplead@» y «Ciudadan@» son simplemente dos dimensiones o roles sociales de las mismas personas: hombres y mujeres, que contribuyen a la rentabilidad empresarial y a la eficiencia de un sistema económico y social capaz de generar tanto riqueza como bienestar.

En esa ecuación del bienestar común hay que lograr encontrar además el papel de la economía no remunerada de muchas mujeres, como apuntaba en la jornada María Angeles Durán, Directora de la Cátedra UNESCO de Políticas de Igualdad. En su opinión, El PIB no recoge la economía invisible que tanto contribuye al bienestar social y ese olvido nos hace confundir a menudo las mejoras monetarias con las mejoras reales de la población. En la mayor parte de los análisis macroeconómicos la economía se iguala al mercado de trabajo. Pero ahora vivimos más y nuestras vidas laborales representan tan sólo un determinado % del total de nuestras vidas, como mucho la mitad. En la actualidad, la Administración y el debate social parece demasiado centrado en vincular igualdad y conciliación desde una perspectiva de corresponsabilidad en la crianza de hijos pero en opinión de esta socióloga, urge prestar atención a las tendencias demográficas y la explosión de cuidado de dependientes mayores que se avecina. Frente a la demanda del cuidado de niños, que es previsible, y tiene el soporte del sistema educativo tras los 3 primeros años, la demanda del cuidado de mayores dependientes puede durar hasta 20 años y en la actualidad es absorbido en el 84% de los casos por mujeres.

A la Admistración Pública le cuesta entender el lenguaje empresarial, pero es crítico que lo haga para sumar a las empresas como los verdaderos agentes de cambio social que son. Y las empresas, y los empresarios, tienen que entender que corresponde a los responsables políticos legislar cuando el mercado directamente no soluciona los problemas de todos. La realidad muestra que no se avanza hacia la igualdad de género en los puestos de responsabilidad sólo como resultado de la oferta/demanda del talento disponible, porque ahí están los datos: ellas salen preparadísimas y dispuestísimas de los centros académicos y sin embargo no llegan a los puestos altos, ni en las empresas, ni en la universidad ni en la Administración. Y esto no es sólo un problema de España. También Alemania, Francia o Reino Unido, con gobiernos de distintos signos políticos, estudian sus propias leyes de igualdad y con ellas la posibilidad de introducir sistemas de cuotas. El debate sobre cual es la mejor manera de acelerar la verdadera meritocracia sigue vivo y es global, como demuestra el reciente análisis en el New York Times: Using quotas to raise the glass ceiling. Queda debate para rato.