Categoría: Management

Hablando de carrera profesional y liderazgo

A finales del año pasado, participé en un podcast de Franklin Covey, cuyo episodio, en inglés, comparto abajo.

Curiosamente, la lectura de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey fue una de mis primeras e importantes influencias en el entendimiento del liderazgo y cómo desarrollarlo.

En su primera mitad, la conversación del podcast giró en torno a mi propia carrera profesional, navegando empresas de distintos sectores y países, y en torno a las virtudes y complejidades de vivir y trabajar en distintas culturas.

La segunda mitad estuvo centrada en algunos de los cambios que estoy impulsado como Director Global de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial y, en particular en la introducción de un nuevo modelo de liderazgo, que hace explícito las expectativas que tenemos de nuestros gestores y líderes de personas para que presten atención no sólo a los resultados sino también a cómo los obtienen.

Hemos situado en el centro del modelo de liderazgo la autoconciencia (self-awareness) porque el liderazgo es una función social, que se hace en servicio de otros y porque requiere que la persona conozca sus fortalezas y debilidades y el impacto que estas tienen en los demás. Con la actual proliferación de narcisistas en puestos de poder, resulta imperativo volver a las esencias del liderazgo al servicio del bien común.


Through his roles across diverse industries and geographies, Uxio Malvido has gained deep insights into the universal human needs that transcend cultures – the importance of empathy, relationships, feeling part of something meaningful, and purpose in work. The Chief Human Resources Officer for the World Economic Forum discusses the critical link between leadership and culture, and the efforts he is leading to develop self-aware, collaborative leaders who can inspire teams and drive collective success.

Supertrabajos y precariedad: el mundo laboral que viene

Las predicciones respecto al número de empleos que se podrían perder por la automatización de tareas y la llegada de los robots, oscilan desde menos del 5% a más del 60%, dependiendo del estudio, del país y del horizonte temporal. Al menos, eso es lo que indica el World Development Report 2019 del Banco Mundial que se han tomado la molestia de analizar las variaciones entre distintos informes. La gran variabilidad de los datos demuestra las dificultades de hacer estimaciones porque una cosa es que las tecnologías estén disponibles y otra, muy distinta, que se adopten de forma masiva, lo que dependerá de su coste y de múltiples aspectos legales, culturales y políticos. 

En lugar de añadir el miedo a los robots a nuestra lista de angustias cotidianas, es más práctico tratar de entender cómo están cambiando las cosas en el mundo laboral y cual es la mejor forma de prepararse para el nuevo entorno.

Tres oleadas de automatización 

«El futuro ya está aquí pero no distribuido de manera uniforme» es una afamada frase del escritor ciberpunk William Gibson que describe muy bien lo que nos está ocurriendo respecto a la automatización. El proceso ya está en marcha, pero va a distintas velocidades. La consultora PwC distingue tres oleadas superpuestas: 

Oleada 1 (hasta principios de los años 20) / Algoritmos. Se automatizan tareas simples de computación y análisis de datos, principalmente en areas financieras e informáticas. Como todos percibimos, está fase está muy avanzada.

Oleada 2 (hasta finales de los años 20) / Aumento. Se automatizan tareas repetitivas y decisiones simples en puestos administrativos y de apoyo. Proliferan las máquinas, drones y robots, pero operados por humanos. Está fase está en marcha pero aún no ha alcanzado madurez.

Oleada 3 (hasta mediados de los años 30) / Autonomía. Se automatiza el trabajo físico y manual, y la toma de decisiones en situaciones reales que requieren respuestas adaptativas, como en la fabricación y el transporte (vehículos autónomos). Esta fase está iniciada y hay numerosos pilotos en marcha pero no va a alcanzar madurez ni economías de escala hasta la década de los años 30. 

El impacto combinado de estas tres oleadas en el mercado de trabajo será significativo.  Después de considerar 200 mil tipos de puestos en 29 países distintos, PwC hace detalladas previsiones de puestos que se podrían perder, desglosándolos por país, tipo de industria, género y nivel educativo de los trabajadores, en el informe Will robots really steal our jobs?.   

Habilidades humanas con presente y con futuro

Porcentajes arriba o abajo, lo que es indudable es que la irrupción por oleadas de sistemas de inteligencia artificial va a cambiar drásticamente las habilidades humanas que tendrán mayor o menor demanda en el mercado de trabajo. El informe Skill Shift de McKinsey apunta a que serán las habilidades tecnológicas las que, obviamente, sufrirán un mayor aumento de la demanda en los próximos años pero también señala un importante aumento de la necesidad de habilidades sociales y emocionales.

En años recientes se nota ya un incremento de la importancia que las empresas están dando a las habilidades de trabajo en equipo, colaboración, comunicación y relación. Y parece que en un mundo con más máquinas, algunas habilidades puramente humanas, como la empatía, la resolución de problemas y la capacidad interpretativa estarán en alta demanda. En cambio habrá un declive claro de la demanda de capacidades físicas y manuales o habilidades cognitivas básicas. Esto explica que, aunque con números divergentes, todos los estudios hasta la fecha apuntan de manera consistente al impacto desproporcional que la automatización tendrá en los empleados con menor nivel educativo. En cambio, los empleados con mayor nivel educativo afrontan menos riesgos porque su formación les permitirá (se supone) una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación en un mundo cambiante. 

Polarización del mundo laboral: supertrabajos y precariedad

Deloitte, en su 2019 Human Capital Trends, pronostica que vamos a evolucionar desde los trabajos como los conocemos ahora a los trabajos híbridos y los super-trabajos. En ambos casos, habrá una mayor interacción con la tecnología pero también más habilidades sociales en juego. Cambiarán no sólo los conocimientos para desempeñar los puestos de trabajo existentes, sino también las funciones principales de los mismos ya que habrá una re-combinación de actividades que ahora se hacen en puestos distintos. 

A medida que algunas de las actividades de los puestos actuales vayan siendo transferidas a algoritmos y robots varios, quedarán y cobrarán más importancia las actividades interpretativas, la resolución de problemas, y las funciones de comunicación y colaboración. En lugar de describir actividades, los puestos definirán resultados a conseguir, problemas a solucionar, equipos con los que interactuar, y tecnologías a utilizar. Ahora tendemos a segregar las habilidades técnicas y sociales en puestos diferentes pero en el futuro estarán mucho más combinadas entre sí. Todo esto requerirá rediseñar las estructuras laborales y recapacitar(se) a los empleados.

Al lado de esos supertrabajos, que combinarán altos conocimientos técnicos y habilidades sociales, que estarán muy bien pagados, y que ocuparán las personas con mayor formación, existirán también toda una serie de mini-trabajos, mal pagados, y precarios. En realidad, ya los estamos viendo, y a menudo más que trabajos son «tareas» manuales o de servicios que se pagan por horas. 

Una nueva agenda personal y política

Dados los cambios que vienen, es fundamental desarrollar una nueva agenda de prioridades individual y política. Por un lado, parece cada vez más evidente que la mejor protección para los vaivenes del mercado laboral es la formación continua que incluya tanto componentes técnicos como sociales. Si la empresa no te forma, más vale que te preocupes por (re)formarte a ti mismo. Afortunadamente prolifera la oferta online de cursos, certificaciones y MicroMasters para que no tengas disculpa.

Del lado socio-político, los cambios van a acentuar la polarización de los ingresos y la desigualdad social. Incentivar la formación y recapacitación de las plantillas será muy importante pero también pensar cómo podemos garantizar unos mínimos de cobertura social para amplios segmentos de trabajadores que pueden quedarse descolgados de las nuevas tecnologías y acabarán con condiciones de trabajo muy inestables y precarias. 

Transiciones profesionales

Hace un año que he abandonado definitivamente el mundo de la diversidad, y también el mundo del cemento, con sus luces y sus sombras. Ahora tengo un perfil generalista, de director regional de Recursos Humanos en Europa, en una empresa de transporte público multimodal, con más de 60 mil empleados, que gestiona autobuses, trenes, metros y hasta barcos en 14 países.  

Estoy encantado con mi nuevo puesto, con una de esas jefas que representan lo mejor del liderazgo femenino, sensato, influyente y con un buen equilibrio entre la orientación a las personas y a los resultados. Ando enredado con muchos temas, entre ellos: cambios directivos en varios países, la implantación (dolorosa) de Workday, la gestión del talento, y un proyecto interno para paliar la escasez extrema de conductores de autobús en muchos países.  Viajo mucho, constantemente, y aunque sigo viviendo en París tengo planes de trasladarme a Madrid a finales de este año. Soy uno de esos privilegiados con puesto internacional y con flexibilidad para instalarme en el país que decida.

Navegar entre distintos mundos

Esta es la 5ª empresa en la que trabajo, y es probable que no sea la última. Me he acostumbrado a las transiciones entre industrias, y ciudades, y me siento cómodo disfrutando de lo bueno de cada etapa. Tengo alergia a la idead de empresa única, para toda la vida. Desde mis primeras experiencias laborales, en Accenture, y en MSD, tuve claro que quería explorar distintos negocios, y múltiples redes y universos profesionales. Es una forma como otra cualquiera de intentar desafiar el tiempo con distintas vidas y experiencias.

Me siento cómodo con ese nomadismo profesional que apunta a convertirse en norma en el presente y futuro cercanos. Me entrego con pasión y dedicación intensa en cada nuevo trabajo, pero asumo que todo es efímero y eso me ayuda a gestionar mejor las frustraciones y sinsabores de cada empresa y centrarme en lo que aprendo en cada nueva etapa. Me gusta, además, la independencia de criterio y la libertad que esa movilidad me da, para poder decir (con mano izquierda) lo que pienso en el habitualmente conformista mundo corporativo.

Abandonar la diversidad, reforzar la inclusión

Durante los 11 años transcurridos desde que comencé este blog, ha habido un despegue impresionante de políticas de diversidad en España y Latinoamérica. y una emocionante re-emergencia política y social del feminismo. Son importantes luces en un mundo lleno de sombras económicas, políticas y sociales.

Dejar el mundo de la diversidad ha sido una liberación personal. Hacía ya algunos años que tenía responsabilidades más amplias y que me sentía incómodo con las políticas identitarias. Me parece que aporta más valor centrar los esfuerzos en reforzar la participación y la inclusión en torno a un proyecto común en las empresas (y en la sociedad). Sin duda, reconocer y valorar las diferencias es un básico de la vida en comunidad pero todos tenemos identidades múltiples y no deberíamos reducirnos, o dejar que nos reduzcan, a ser únicamente mujer, gay, español, catalana, o millenial.

El trabajo también es un identidad central en nuestras vidas. Somos en gran medida lo que hacemos y eso determina cómo la gente se relaciona con nosotros. Es por eso, que cuando conocemos a alguien, entre los primeros temas de conversación siempre se aborda la actividad laboral. En mi caso, mi identidad profesional ha estado durante mucho tiempo ligada a la diversidad, en parte por este blog pero también por la amplitud de las conexiones que desarrollé en este campo a lo largo del tiempo. Sin embargo, mis intereses siempre han sido más amplios y han abarcado todos los aspectos de la gestión de recursos humanos y de la cultura corporativa. El blog ha reflejado esos intereses y me ha acompañado en transiciones profesionales anteriores, así que espero que también sobreviva a esta última. Por lo pronto, no tengo intención de cerrarlo ni cambiarle el nombre.

8 meses de silencio y 8 años de Diversidad Corporativa

Estos últimos meses han sido demasiado intensos, incluso para mi, que tiendo a la hiperactividad personal y profesional. La fusión entre Lafarge y Holcim está resultando extenuante y emocionante a partes iguales. Por momentos, me tiene consumido por la frustración, pero también, muy a menudo, me encuentra con la adrenalina disparada ante  tantas novedades. Así las cosas, dudo entre echar el cierre a este blog, porque la vida no me da para más, o relanzarlo y ponerme algún objetivo de publicación mínimo en el que pueda compartir todos esos proyectos en los que ando ocupado.

Mientras resuelvo mi duda existencial, he pensado que, al menos, debía festejar el octavo aniversario del blog. Su anterior cumpleaños fue el de 2012, cuando el blog tenía 4 años de existencia. En aquella ocasión opté  por la nostalgia con una recopilación de entradas anteriores, pero esta vez prefiero compartir qué ha pasado en estos meses de silencio.

Entre la fusión y la fisión

La fusión de Lafarge y Holcim, los dos gigantes mundiales de materiales de construcción, se estudiará en las escuelas de negocio, estoy convencido. Es más, estoy casi dispuesto a escribir yo mismo el «case study» de esta «fusión entre iguales». Si bien las compañías tenían buena complementaridad geográfica y buenas razones financieras para fusionarse, lo cierto es que sus diferencias de modelo de negocio, operativo y  cultural no podían ser más abismales.

Por un lado, el estilo francés big-picture, todo estrategia y grandes ideas, encaja mal con la eficiencia suiza, su atención a los detalles y a las fechas claras y fijas. Pero es que, además, la visión del negocio no era exactamente la misma. De un lado, Lafarge apostaba por la investigación y el desarrollo de nuevos materiales y soluciones para la construcción, y de otro, Holcim, se veía más como una empresa cementera clásica, viendo el cemento como un producto indiferenciado («commodity») que simplemente hay que producir a bajo coste.

Las tensiones de la fusión han quedado reflejadas en la prensa internacional y, en opinión  del Financial Times,  las diferencias de ego han estado a punto de hacer fracasar todo el proceso. No me extrañaría, además, que aún se sucedan cambios significativos en el grupo, porque todavía estamos lejos de la estabilidad.

Creo que uno de los grandes errores de esta fusión ha sido la falta de un papel más activo y estratégico por parte de Recursos Humanos. Uno de los motivos ha sido la decisión de redimensionar la función al mismo tiempo que se reorganizaba todo el grupo. Es decir, pretender hacer todo de golpe y poner en marcha la nueva organización en una sola fase. De esa manera, el personal de Recursos Humanos ha estado con una gran incertidumbre sobre su futuro, sin saber si se iban o se quedaban, en un momento en el que tenían que contribuir a estabilizar el resto de la empresa.

Entre París y Zürich

Por mi parte, mi futuro profesional no se definió hasta diciembre. Varias cosas me inquietaban, principalmente el alcance de mi puesto, y la localización geográfica. Finalmente todo se clarificó y ahora soy responsable de un área amplia dentro de Talent Management, cubriendo los temas de Selección, Engagement, Employer Branding, y Diversidad e Inclusión.

He renombrado el batiburrillo de funciones  del que soy responsable como Adquisición de Talento e Inclusión. Por un lado, quería soltar la palabra «diversidad» que cada vez me parece más problemática porque genera demasiada confusión y evoca intereses contrapuestos y, por otro lado, quería reforzar el foco del área hacia el area de «Talent Acquisition», es decir, la parte estratégica de la selección de personal.

El nuevo puesto me tiene a caballo entre París y Zürich, alternando semanas en cada una de las dos sedes corporativas, y enredado en jornadas interminables para sacar adelante varios proyectos:

  • El diseño e implementación global de una encuesta a empleados sobre sus percepciones sobre la fusión y la creación del nuevo grupo, LafargeHolcim.
  • La puesta en marcha del nuevo portal de carreras de la empresa
  • La creación de una comunidad de práctica global con los recruiters, principalmente aquellos que utilizan LinkedIn, de cuyo valor corporativo hablé hace unos meses.
  • El establecimiento de nuevos objetivos de equilibrio de género y la creación de la nueva hoja de ruta para la diversidad en la empresa.

Son semanas de jornadas largas y a menudo domingos a los que tengo que arañar varias horas de trabajo. Y con todo, lo estoy disfrutando. Tengo sensación de ebullición, de redefinición, de creación, cosas habitualmente difíciles de encontrar en las grandes multinacionales, y eso dispara mis niveles de adrenalina y me mantiene contento. Por ahora.

Los límites del individualismo: desempeño en red

Tenemos un problema, quizás varios, con los sistemas de gestión por objetivos y la evaluación del desempeño en las empresas. Se supone que son la piedra angular que permite alinear objetivos empresariales y contribuciones individuales, y a partir de ahí identificar a los mejores, retribuirlos y ofrecerles oportunidades de desarrollo. Sin embargo, hacen agua por todas partes y con ello contribuyen al   descrédito general de la función de Recursos Humanos.

Un mundo lleno de falsas curvas 

En los últimos años han proliferado los artículos explicando por qué los sistemas de gestión del desempeño fracasan. Hay razones para todos los gustos y listas de todos los tamaños: tres, cinco, o incluso diez razones. Lean y escojan. En todo caso, el acuerdo generalizado es que los sistemas de gestión del desempeño no funcionan. Hasta los directivos de Recursos Humanos lo reconocen. El 86% está haciendo cambios en el sistema o piensa hacerlos en breve, de acuerdo con un estudio de CEB, y tan sólo un 23% cree que el sistema actual refleja adecuadamente las contribuciones de los empleados.

Parece que pese a tanta «diferenciación» y ranking entre empleados al final no sabemos quienes son los mejores. No existe esa distribución perfecta en «campana» entre unos pocos empleados con bajo desempeño, una mayoría de regulares-buenos-muy buenos, y una reducida élite de super-estrellas. Santi García apunta a una realidad con curvas alternativas y más complejas, pero más allá de la exactitud matemática de la función de distribución, el problema es que los ranking (sobre todo si son de distribución forzada) acaban creando un entorno de trabajo tóxico, en el que prima la competencia en lugar de la colaboración que se requiere hoy en las empresas. Claro que siempre habrá opiniones para todos los gustos: Marissa Mayer en Yahoo ha implantado recientemente un sistema de ranking forzado.

El trabajo en red

El problema general es que los sistemas de gestión del desempeño no responden a la realidad del trabajo actual. Ahora tenemos plantillas más dispersas geográficamente, estructuras más matriciales, y cambios generacionales y tecnológicos que confluyen en un trabajo cada vez más interconectado con los demás.  Además, las cargas de trabajo individuales no han parado de crecer en estos últimos años de recesión, fruto de una presión creciente sobre los costes y las estructuras laborales, y hemos llegado al límite de la lógica «que cada empleado trabaje más» sin que cambiemos los fundamentos de la gestión.

Mejorar los resultados empresariales a partir de aquí va a requerir una lógica distinta, y comprender que hoy el «desempeño excepcional» se consigue a partir de una buena contribución individual y una clara contribución al desempeño de los demás.

Es necesario que desarrollemos la capacidad de los empleados para mejorar no sus propios resultados individuales sino los de sus compañeros de trabajo. En la actualidad, la mayor parte de los empleados muestra un buen desempeño individual pero sólo un 20% presenta un alto desempeño en red, según el estudio «Driving Breakthrough Performance in the New Work Environment«.

De las actividades a las relaciones 

El fracaso fundamental de los sistemas actuales de gestión del desempeño es que no identifican a los «contribuidores en red», ese pequeño porcentaje de empleados que contribuye a los resultados de sus compañeros de forma significativa. No se trata de un determinado grupo generacional (Generación Y) ni de una cuestión de género (mujeres más colaboradoras que los hombres).  En realidad es cualquier persona capaz de entender las prioridades y realidades de los demás y vincularlas a su propio trabajo para priorizar y maximizar los resultados conjuntos.

Este «conocer el trabajo de los demás» va más allá de las ocasiones de socialización y requiere inversión en tiempo y conocimiento del contexto organizativo. De hecho, los empleados que llevan más tiempo en la organización tienen una contribución en red más alta que los que sólo llevan un par de años. Me temo que son malas noticias para los que han diezmado las  estructuras deshaciéndose de empleados con experiencia y creen ahora que podrán comprar  alto desempeño de forma rápida en el mercado.

A partir de ahora vamos a necesitar también definir los puestos de trabajo de otra forma. Las descripciones de puestos basadas en listas de actividades son cada vez menos útiles. En su lugar, es necesario describir las responsabilidades y las interacciones clave dentro de la empresa para llevarlas a cabo. Es decir, hacer explícito el carácter colaborativo del puesto, qué otras personas deben estar involucradas en el trabajo y cómo éste a su vez impacta a otros en la empresa. Hay que cambiar el foco desde las actividades a las relaciones y ayudar al empleado a manejarse en esa nueva complejidad en red. Ahí tendrán que jugar un rol fundamental los líderes,  facilitando las conexiones adecuadas y aumentando la transparencia para proporcionar la máxima información posible sobre el contexto organizativo. En definitiva, tendrán que convertirse, a su vez, en auténticos líderes en red.