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3 Ideas en 2024 sobre Diversidad, Equidad e Inclusion

Creo que hay por ahí algún debate sobre si los blogs están muertos o simplemente hay que resucitarlos con contenidos más estratégicos. Yo hace años que tengo este muy abandonado, pero sigo comprobando que, aunque en declive, tiene miles de visitas anuales. También que cuando leo alguna de sus entradas, sigo viéndome reflejado y satisfecho con los contenidos. 

La semana pasada participé en un evento organizado por Forética en la sede de Mahou, alrededor de la Diversidad, Equidad e Inclusión. Es un tema del que me he resistido a hablar en los últimos años, por falta de interés, a medida que mi carrera se desarrollaba en otras direcciones, y por cierto desacuerdo con la evolución general de la disciplina. Mis últimas reflexiones están recogidas en la entrada «El Futuro de la Diversidad«, pocas semanas antes del confinamiento COVID. 

Dejó el video de mi intervención (15′) en la jornada de Forética abajo. En ella explico cómo en mi puesto actual, Director Global de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial, en Ginebra, me he visto confrontado con una crisis reputacional con epicentro en los temas de Diversidad e Inclusión y cuales son las 3 ideas que esta situación me ha suscitado:

1/ No hay equidistancia posible entre el respeto y el no-respeto, entre la inclusión y la segregación, entre el reconocimiento de las diferencias y su negación. Esto es especialmente relevante para las empresas, en un contexto de creciente polarización política en el que los temas de diversidad se convierten en parte de las «batallas culturales». El espacio de trabajo tiene que ser seguro y acogedor para toda la plantilla.

2/ Las políticas de identidad se nos han ido de las manos. Teorías que son útiles para la reflexión filosófica y académica, como la CRT (Critical Race Theory) o los Queer Studies, son más limitadas para la aplicación práctica en el mundo empresarial. Sí, nos ayudan a deconstruir la raza o el género, pero también contribuyen a una victimización generalizada que dificulta los proyectos colectivos de inclusión. La homofobia, el sexismo, el machismo y el racismo existen, pero tenemos que construir inclusión sin crear un sentimiento generalizado de victimización y culpabilización.

3/ La vuelta a los básicos del Liderazgo humano, centrado en la empatía y la conexión con los demás es esencial. Las empresas no pueden abdicar de desarrollar líderes mejores, que equilibren el QUE de los resultados con el COMO del impacto en los equipos. En un mundo en el que la tecnología se va a hacer cargo de cada vez más actividades, la capacidad de conexión con los demás y la habilidad y voluntad para crear proyectos compartidos será el verdadero factor diferencial del buen liderazgo, independiente de géneros, razas o cualquier otra dimensión identitaria.


Diversidad y Cambio Cultural

Esta entrada es el arranque de un capítulo para un Manual de Diversidad, en el que colaboran distintos autores y que será publicado en 2022 por la Fundación para la Diversidad.

Cambios culturales en las empresas: ni tantos, ni tan rápidos

Actualmente parece que todas las iniciativas relevantes o estratégicas en la empresa tienen que conllevar un cambio cultural. Abundan los ejemplos. Se habla de crear culturas de seguridad, promover culturas de innovación, o desarrollar culturas de aprendizaje. También se proyectan culturas de alto rendimiento, culturas de coaching interno, o simplemente, de sostenibilidad. El “cambio cultural” acompaña insistentemente la narrativa de “transformación” en las empresas y ha acabado desplazando la llamada “gestión del cambio” que, en el pasado, iba siempre asociada a todos los grandes proyectos organizativos. 

Frente a esta proliferación de cambios culturales, lo cierto es que el concepto de “cultura organizacional” es elusivo. Aunque podemos rastrear su existencia hasta mediados del siglo pasado, no es hasta la década de los 90 cuando empieza a cobrar notoriedad, a partir de los trabajos de Edward Schein[1]. Para este autor la cultura organizativa se compone de “artefactos, rituales y valores”, es decir desde aspectos muy visibles y tangibles como eslóganes, pósteres con la misión y visión de la empresa, o la forma de vestir de la plantilla, hasta otros muy sutiles como las creencias compartidas o las reglas no escritas sobre lo que está bien o está mal. 

De una manera simple y esquemática, los autores Balogun y Hailey[2] definen la cultura organizativa como “la forma en la que hacemos aquí las cosas”. Esa forma particular de hacer las cosas en una empresa viene marcada por el conjunto de normas y valores, explícitos o implícitos, que rigen en la organización y que influyen en el comportamiento del personal y la dirección, ya sea de manera formal o informal. Así, la cultura va más allá de la declaración de los valores de la empresa y supone un entendimiento compartido de lo que es apropiado decir o hacer. Por ejemplo, la cultura determinará hasta qué punto se pueden expresar desacuerdos, cometer errores, incumplir o no fechas límite, o proporcionar abiertamente feedback a los demás. 

Si llevamos el concepto de cultura al terreno de la diversidad y la inclusión, estamos hablando de aspectos intangibles en la empresa, como si se valora o no la diferencia, o si se favorece el avance profesional de unos grupos de personas sobre otros, y también de aspectos mucho más concretos, como hasta qué punto se toleran las bromas o comentarios sexistas, o si se permite la presencia de calendarios con desnudos femeninos en las instalaciones de la empresa. 

Cuando se posiciona la gestión de la diversidad y la inclusión como un cambio cultural se apela, por tanto, a la necesidad de influir no sólo en los comportamientos visibles del personal y la dirección, sino también en aquellos procesos y creencias compartidas que determinan el ambiente de trabajo y la toma de decisiones acerca de las personas. El cambio cultural lleva asociado, por tanto, un horizonte temporal de largo plazo y cierto carácter de cambio sostenible, frente al carácter efímero de muchas otras iniciativas empresariales. Todo ello requiere el diseño de un plan que abarque varios años y que esté destinado a influir de manera tangible en el entorno de trabajo y también en la relación de la empresa con su ecosistema externo de clientes, proveedores y mercado laboral. 

La paradoja de las pequeñas acciones y las grandes ambiciones

La conceptualización de la diversidad y la inclusión como un cambio cultural de largo recorrido choca a menudo con la realidad de planes de acción, al menos en apariencia, muy superficiales. Por ejemplo, se da mucha importancia a las acciones muy visibles en torno a fechas señaladas, como el 8 de Marzo, Día Internacional de la Mujer, o el mes de Junio, como mes del Orgullo. También se da importancia a la participación en eventos, como conferencias de Diversidad e Inclusión, o campañas publicitarias que transmiten lo abierta e inclusiva que es la empresa. Pero, ¿es posible que esas, aparentemente pequeñas, acciones cambien la cultura de la empresa? Todo depende. Probablemente no lo harán si se ejecutan de manera aislada, pero bien orquestadas pueden tener impacto.  

Con frecuencia, el punto débil de los programas de diversidad es que no tienen coherencia interna. A menudo son una serie de iniciativas desintegradas: por un lado, se declaran objetivos grandilocuentes en la página web; y por otro, se da mucha importancia a las colaboraciones externas para dar visibilidad a la empresa. Otras veces se anuncian acciones de formación bien intencionadas, pero sin estar integradas en los programas de liderazgo; y casi siempre, las métricas e indicadores de diversidad e inclusión están mal definidos y peor seguidos en el tiempo. El balance final suele ser de pocos resultados y de pérdida de credibilidad.Para evitar fracasos o avances demasiado lentos, el mejor punto de partida es siempre entender la estructura organizativa y el negocio de la empresa, así como el histórico previo con la diversidad. Desde ese análisis inicial es más fácil desarrollar una estrategia sólida que contemple objetivos de diversidad e inclusión que estén alineados con «ese negocio» y no sean genéricos y suenen a frases vacías. 

[1] Schein E: Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey- Bass; 1995. 

[2] Balogun J, Hailey V: Exploring strategic change. London: Prentice Hall; 2004. 

El futuro de la diversidad

Resumen de la ponencia realizada en  FactorW19, organizado por Intrama en Madrid (Nov 2019). Intervención disponible en este vídeo de 22′. 

A lo tonto, este blog ha cumplido 12 años. Empezó en 2008, cuando asumí responsabilidades internacionales en el área de diversidad y continúa ahora que ya no las tengo. Por el camino han pasado 3 países y 4 empresas de sectores muy diferentes. En todo este tiempo, se ha producido una consolidación evidente de los discursos y programas de gestión de la diversidad en las empresas.

Al principio, la diversidad parecía algo sólo propio de las empresas americanas y que tendría dificultades de traducción a otros entornos culturales.  Ahora, en cambio, el concepto ha triunfado y proliferado en el mundo empresarial en casi todo el mundo. La evolución ha estado acompañada de inversiones crecientes pero, a pesar de algunos avances, los resultados son aún limitados.  El mensaje se ha amplificado y replicado pero las estructuras y estilo de liderazgo de las empresas no han cambiado sustancialmente.

El mercado feliz de la Diversidad

Tan sólo en Estados Unidos, la gestión de la diversidad genera un mercado de un billón de dolares. A su alrededor, florecen los eventos, estudios, premios y consultores dispuestos a difundir los beneficios de la diversidad y sus mejores prácticas.  Expresiones como «la diversidad es una ventaja competitiva» o «forma parte del DNA de nuestra empresa», se han hecho lugar común, al igual que multitud de mensajes ultra-positivos que identifican los equipos diversos como más productivos, comprometidos, fieles, rentables e innovadores. En su conjunto, la diversidad parece una poción mágica de resultados extraordinarios que lo mismo vale para una cadena hotelera que para una entidad financiera o una fábrica de embutidos.

La realidad es algo más prosaica. Hay abundantes evidencias científicas que apoyan los beneficios de la diversidad pero a menudo estos se exageran o descontextualizan. Todos los estudios son de naturaleza correlacional y no causal y es posible que lo verdaderamente crítico en las empresas sea el buen gobierno y un estilo de liderazgo inclusivo que generen una auténtica meritocracia; todo eso daría como resultado plantillas más diversas y no a la inversa.

Es muy probable que el copia y pega entre empresas, el mimetismo de mensajes y programas, esté relacionado con que la gestión de la diversidad se ha inundado de perfiles con poca experiencia, a menudo becarios o profesionales en sus primeros años de carrera. Sin embargo, la gestión de la diversidad y la creación de una cultura inclusiva son temas complejos que requieren una buena visión transversal de todos las áreas de Recursos Humanos y también buenas habilidades políticas y de influencia para impulsar un cambio cultural en las organizaciones. Copiar los mensajes y replicar algunas prácticas aquí o allá, sin un plan global coherente, no va a lograr resultados sostenibles. Por ejemplo, últimamente se han popularizado los cursos en sesgos inconscientes, pero por si solos no son efectivos si no se trabaja también la inclusión estructural en los procesos de recursos humanos.

¿Por qué nos estamos volviendo más (in)tolerantes?

En estos últimos años, ha calado con fuerza el valor de la diferencia, tanto en la empresa como en la sociedad. Lamentablemente, lo ha hecho menos la importancia crítica de la inclusión, de la integración constructiva de esas diferencias en proyectos comunes.  Nos gusta el mensaje de poder ser nosotros mismos y refugiarnos en lo especiales y diferentes que somos. Con rapidez ha surgido todo un nuevo neolenguaje para categorizarnos correctamente: capacidades diferentes, diversidad funcional, personas racializadas, neurodivergentes, personas cis y trans, género fluido, género no binario…  El lenguaje es muy importante pero muchas de estas etiquetas son sólo aptas para expertos y puristas. Con todo, lo más preocupante es que se ha convertido el lenguaje en herramienta ofensiva y defensiva: si alguien no utiliza el lenguaje «correcto» puede ser fácilmente tachado de homófobo, machista, racista o, por supuesto, fascista. Estamos en una época extrema en la que lo mismo se boicotean actos en universidades que feministas y trans se pelean por ver quien es la mujer más auténtica.

Los debates identitarios, muy inflamables, desvían la atención de otras corrientes de fondo mucho más relevantes, como  la concentración creciente del poder y la riqueza.  Es indudable que estamos en la época histórica con más derechos, reconocimiento y visibilidad de las diferencias, y sin embargo, a veces nos enredamos en debates que crean la distorsión de que estamos peor que nunca.

Con el despliegue identitario de los últimos años todos nos sentimos víctimas de algo. Siempre hay algo o alguien que es culpable de lo que nos pasa y no toleramos ni perdonamos la mas mínima ofensa. Desde ahí, es difícil encontrarnos con los demás y abordar proyectos colectivos con éxito.

En ese entorno social tan polarizado, las empresas pueden y deben ser ejemplo de pragmatismo. Más que poner el énfasis en la diversidad, y sus distintos grupos de empleados, tendríamos que poner el énfasis en la inclusión para dejar de reforzar las categorías cerradas. Las personas no tenemos identidades únicas ni mucho menos estamos encerrados en ellas. Siempre tenemos opciones, más allá de nuestra raza, género u orientación sexual. No hay determinismo sino condiciones de partida más o menos favorables. Precisamente los programas de diversidad e inclusión nacieron para reforzar las ganas de desarrollarse profesionalmente y crear las condiciones para que cada uno pueda desplegarse con éxito en la empresa, con independencia del punto de partida.

Las nuevas (des)igualdades

Garantizar la igualdad de oportunidades y la participación en  la toma de decisiones empresariales requiere repensar quien se siente hoy en día excluido en la empresa.  Por ejemplo, a raíz del aniversario de la caída del Muro de Berlín, algunos reportajes apuntaban al sentimiento de exclusión de muchos alemanes del este. Sin embargo, ese no es un tema que aborden los programas de diversidad de las empresas alemanas. Es probable que en España el mayor sentimiento de exclusión se dé ahora mismo entre los empleados de más edad (aunque sean hombres blancos y heterosexuales).

Tal vez el énfasis en los grupos demográficos tradicionales (mujeres, gays, personas con discapacidad, etc) esté invisibilizando otras exclusiones. La solución no es ampliar el número de «grupos desfavorecidos» sino prestar más atención a los aspectos más duros de la gestión del talento: cómo se recluta y cómo se promociona en las empresas. En lugar de obsesionarnos con el lenguaje, y crear nuevos conceptos, como el de «pertenencia», necesitamos pasar a una gestión de la diversidad más apoyada en datos.

En un mundo en el que proliferan los algoritmos en el reclutamiento y emerge una nueva realidad de supertrabajos y precariedad, la gestión de la diversidad tiene que reflejar las nuevas realidades laborales y evitar quedarse congelada en los mismos discursos y prácticas de hace 20 años.

8 meses de silencio y 8 años de Diversidad Corporativa

Estos últimos meses han sido demasiado intensos, incluso para mi, que tiendo a la hiperactividad personal y profesional. La fusión entre Lafarge y Holcim está resultando extenuante y emocionante a partes iguales. Por momentos, me tiene consumido por la frustración, pero también, muy a menudo, me encuentra con la adrenalina disparada ante  tantas novedades. Así las cosas, dudo entre echar el cierre a este blog, porque la vida no me da para más, o relanzarlo y ponerme algún objetivo de publicación mínimo en el que pueda compartir todos esos proyectos en los que ando ocupado.

Mientras resuelvo mi duda existencial, he pensado que, al menos, debía festejar el octavo aniversario del blog. Su anterior cumpleaños fue el de 2012, cuando el blog tenía 4 años de existencia. En aquella ocasión opté  por la nostalgia con una recopilación de entradas anteriores, pero esta vez prefiero compartir qué ha pasado en estos meses de silencio.

Entre la fusión y la fisión

La fusión de Lafarge y Holcim, los dos gigantes mundiales de materiales de construcción, se estudiará en las escuelas de negocio, estoy convencido. Es más, estoy casi dispuesto a escribir yo mismo el «case study» de esta «fusión entre iguales». Si bien las compañías tenían buena complementaridad geográfica y buenas razones financieras para fusionarse, lo cierto es que sus diferencias de modelo de negocio, operativo y  cultural no podían ser más abismales.

Por un lado, el estilo francés big-picture, todo estrategia y grandes ideas, encaja mal con la eficiencia suiza, su atención a los detalles y a las fechas claras y fijas. Pero es que, además, la visión del negocio no era exactamente la misma. De un lado, Lafarge apostaba por la investigación y el desarrollo de nuevos materiales y soluciones para la construcción, y de otro, Holcim, se veía más como una empresa cementera clásica, viendo el cemento como un producto indiferenciado («commodity») que simplemente hay que producir a bajo coste.

Las tensiones de la fusión han quedado reflejadas en la prensa internacional y, en opinión  del Financial Times,  las diferencias de ego han estado a punto de hacer fracasar todo el proceso. No me extrañaría, además, que aún se sucedan cambios significativos en el grupo, porque todavía estamos lejos de la estabilidad.

Creo que uno de los grandes errores de esta fusión ha sido la falta de un papel más activo y estratégico por parte de Recursos Humanos. Uno de los motivos ha sido la decisión de redimensionar la función al mismo tiempo que se reorganizaba todo el grupo. Es decir, pretender hacer todo de golpe y poner en marcha la nueva organización en una sola fase. De esa manera, el personal de Recursos Humanos ha estado con una gran incertidumbre sobre su futuro, sin saber si se iban o se quedaban, en un momento en el que tenían que contribuir a estabilizar el resto de la empresa.

Entre París y Zürich

Por mi parte, mi futuro profesional no se definió hasta diciembre. Varias cosas me inquietaban, principalmente el alcance de mi puesto, y la localización geográfica. Finalmente todo se clarificó y ahora soy responsable de un área amplia dentro de Talent Management, cubriendo los temas de Selección, Engagement, Employer Branding, y Diversidad e Inclusión.

He renombrado el batiburrillo de funciones  del que soy responsable como Adquisición de Talento e Inclusión. Por un lado, quería soltar la palabra «diversidad» que cada vez me parece más problemática porque genera demasiada confusión y evoca intereses contrapuestos y, por otro lado, quería reforzar el foco del área hacia el area de «Talent Acquisition», es decir, la parte estratégica de la selección de personal.

El nuevo puesto me tiene a caballo entre París y Zürich, alternando semanas en cada una de las dos sedes corporativas, y enredado en jornadas interminables para sacar adelante varios proyectos:

  • El diseño e implementación global de una encuesta a empleados sobre sus percepciones sobre la fusión y la creación del nuevo grupo, LafargeHolcim.
  • La puesta en marcha del nuevo portal de carreras de la empresa
  • La creación de una comunidad de práctica global con los recruiters, principalmente aquellos que utilizan LinkedIn, de cuyo valor corporativo hablé hace unos meses.
  • El establecimiento de nuevos objetivos de equilibrio de género y la creación de la nueva hoja de ruta para la diversidad en la empresa.

Son semanas de jornadas largas y a menudo domingos a los que tengo que arañar varias horas de trabajo. Y con todo, lo estoy disfrutando. Tengo sensación de ebullición, de redefinición, de creación, cosas habitualmente difíciles de encontrar en las grandes multinacionales, y eso dispara mis niveles de adrenalina y me mantiene contento. Por ahora.

El Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red

En esta eterna rueda que es la industria del liderazgo, lo último es volver a lo natural. Para la renovación de modelos y la generación de nuevos seminarios de desarrollo,  se busca inspiración en la biología, la etología o la antropología.

Bienvenidos al planeta de los simios

Ya podemos empezar a revisar nuestros prejuicios hacia el “macho alfa” porque está de vuelta. Sin embargo, la primatología se encarga de ponerlo en su justo sitio. En realidad,  no se trata de revalorizar el modelo  de “líder dominante” sino de apoyarse en el reino animal para ilustrar el carácter situacional del liderazgo.  Entre los grandes simios, los líderes prestan especial atención a asegurar el interés colectivo como una forma de mantener a sus seguidores. Además se encargan de establecer alianzas y resolver conflictos en el grupo. Todo un liderazgo de lujo.

Transmitir seguridad y generar confianza con los caballos

La naturaleza relacional y emocional del liderazgo no es algo nuevo. El artículo académico «Who will lead and who will follow?» desgrana con mucho detalle como el desarrollo del liderazgo es un proceso de construcción social de una nueva identidad.  La persona que pretende adoptar un papel de liderazgo emite señales que los demás refuerzan o debilitan, conforme a dos posibles modelos: liderazgo jerárquico (suma cero) o liderazgo compartido (roles cambiantes en función de la situación).

En esa construcción paulatina de la nueva identidad como líder hay un componente emocional esencial vinculado a la seguridad en uno mismo durante las interacciones con los demás. Los seminarios de liderazgo con caballos buscan desarrollar ese aprendizaje emocional en dos etapas. En primer lugar, se busca que los participantes aprendan a ser aceptados en una «manada» y después que aprendan a asumir un rol de liderazgo que genere confianza. De forma vivencial los participantes descubren que la fuerza bruta y la dominación son de poca utilidad en el mundo equino y que, en cambio, la clave reside en la sutileza, la influencia y la confianza en uno mismo.

La emergencia del liderazgo en red

Los modelos naturales refuerzan la noción del liderazgo como proceso de influencia y contribuyen a la emergencia del «liderazgo en red». Este concepto ha saltado desde los blogs a la corriente mainstreaming del management y de los recursos humanos. Prueba de ello es que el Corporate Executive Board (CEB) ha titulado su guía-recomendación para 2014 «The Rise of the Network Leader«.

Tradicionalmente se hablaba de líderes transaccionales (o gerentes) y líderes transformadores, para ilustrar las dos funciones fundamentales del liderazgo. Ahora la propuesta es añadir una tercera función, el liderazgo en red, para reflejar la nueva realidad del mundo del trabajo.

A medida que se asienta una economía basada en el conocimiento, la interdependencia y la necesidad de colaboración, dentro y fuera de la empresa, crece de forma exponencial. La mejora de los resultados empresariales pasa no sólo por una mejora del desempeño individual de cada empleado sino por una mejora efectiva de su funcionamiento en red, ya que los objetivos de unos y otros están cada vez más en relación. Por lo tanto, es labor esencial de los nuevos líderes facilitar el establecimiento de las conexiones adecuadas entre sus equipos y el resto de la organización y hacer los reajustes oportunos ante los continuos cambios organizativos.

Al igual que ocurre con el desarrollo de líderes globales, las habilidades de influencia pasan a jugar un papel central en las prácticas de Gestión del Talento. En concreto, es necesario incluir en los objetivos individuales la expectativa de colaboración con los demás, ofrecer más oportunidades de desarrollo en red, a través de proyectos multidisciplinares, y también sensibilizar y formar sobre lo que significa ser un líder efectivo en la actualidad (la cosa no va de «mandar»).

Por último, el nuevo liderazgo en red demanda de los departamentos de Recursos Humanos una gestión diferente de los planes de sucesión. Los planes lineales en los que se elaboran listas de potenciales candidatos para ocupar un puesto determinado son cada vez de menor utilidad. Según el estudio de CEB ya mencionado, hasta un tercio de los puestos de liderazgo actuales son de nueva creación y por lo tanto no tenían plan de sucesión previo. Además muchos de los puestos de liderazgo ya existentes sufren modificaciones sustanciales dejando caducos los planes de sucesión lineales. En su lugar, es preferible crear un «pool» de líderes que podrían ocupar distintas posiciones, al estilo de nodos de esa gran red en la que se está convirtiendo la empresa en el siglo XXI.