Diversidad de clase social

Estos meses de «sabático» de blog me han sentado de maravilla. Inicialmente fueron tan sólo algunas dudas existenciales sobre si debía mantener el blog en español o pasarme al inglés, dado que buena parte de mi red profesional es internacional, pero pronto se juntó con la transición profesional en la que estoy inmerso y de la que daré detalles más adelante. En cualquier caso ha sido liberador pasar unos meses sin publicar y guardar un poco de silencio y distancia ante el actual panorama económico y social.

Una nueva dimensión de la diversidad

Hace unos meses escuché decir que la diversidad de clase social era un tema emergente en el Reino Unido. Me sorprendió la afirmación. Conocía en Francia la Fundación FACE que actúa frente a la exclusión social a través de partenariados corporativos pero sus iniciativas parecían responder tan solo a una agenda de responsabilidad social en su vertiente filantrópica. Nada que me hiciera pensar en una iniciativa de diversidad vinculada a una apertura hacia otros perfiles profesionales del estilo que reclaman algunos directores franceses de mi empresa cuando lamentan que reclutamos clones salidos de las mismas «grandes écoles».

Pese a mi escepticismo inicial sobre la relevancia de la dimensión «clase», estos meses han ido poniendo en el centro del debate social las crecientes disparidades socio-económicas. Y no es para menos. En Francia ha sido noticia reciente el aumento significativo de pobres, y el incremento de robos de comida en los supermercados (es ilustrativo el reportaje sobre el tema de la TF1, Voler pour manger). En paralelo, los ricos crecen en número y en riqueza desde el inicio de la crisis (algunos datos en Forbes: The Rich are now Richer). Vamos a un mundo mucho más polarizado y la cuestión legítima que se plantea es cómo se están repartiendo los «sacrificios» ante la crisis, sobre todo a raíz de las declaraciones de Warren Buffet sobre la contribución de los «megarricos». Lo mismo aplicaría por cierto a la contribución de las «megaempresas porque deja pasmado saber que las grandes empresas defraudan el triple que las pymes y autónomos.

Sospecho que a este paso la clase social se convertirá efectivamente en una variable relevante para los programas de diversidad y responsabilidad social de las empresas en el futuro. Por un lado, presenta potenciales beneficios desde un punto de vista de cultura corporativa. Como explica el artículo social class as culture la clase social va más allá del dinero del que se dispone. Es también la ropa que llevas, la educación que recibes, el círculo en el que te mueves… y todo eso tiene una gran influencia en la forma que tienes de relacionarte con los demás. The rich are different recoge las evidencias que muestran que la gente de clase baja tienen mayor empatía y altruismo, básicamente porque su ausencia de recursos les hace desarrollar actitudes más pro-sociales al depender de la colaboración con los demás. Estaríamos, por tanto, ante un segmento demográfico con un estilo menos individualista y más en consonancia con el liderazgo colaborativo que viene en el futuro.

Cohesión social y crecimiento económico

Hay, además, argumentos macroeconómicos para apostar por la diversidad de clase social. Una reciente entrada en el blog Nada es Gratis revisa las evidencias de la relación entre cohesión social y crecimiento económico a raíz del brote de violencia de agosto en el Reino Unido. Las divisiones de clase en un país son mal predictor de crecimiento económico a larga plazo como analiza en detalle el estudio Social Cohesion, Institutions and Growth. Sus autores plantean que la cohesión social, medida como la ausencia de grandes divisiones económicas y/o étnico-linguísticas, es esencial para generar la confianza y la paciencia necesaria para implantar reformas. Esa cohesión social se construye sobre leyes y normas que protegen contra la discriminación, minimizando las fracturas sociales y generando unos valores compartidos, así como por la reducción de las disparidades económicas que ayuden a creer que todos somos parte de una misma comunidad. La ecuación es simple: mayor cohesión social, mayor prosperidad a largo plazo. En el otro extremo estarían los países en los que los grandes beneficios son privados y las grandes pérdidas son públicas, afectando a los más pobres. Es interesante destacar que el estudio es de 2006, anterior a la crisis.

Del privilegio a la inclusión

La diversidad de clase social, y concretamente la pertenencia a la clase social baja, cruza e influencia el resto de dimensiones de la diversidad, como el género, la edad o la raza. Sin embargo no existen ahora mismo buenos recursos a nivel corporativo para trabajarla. Los mejores provienen del ámbito educativo, concretamente de la Diversity Web de la Association of American Colleges and Universities. Su planteamiento es hacer reflexionar a los alumnos sobre las implicaciones de la clase social y el «privilegio», sin culpabilizar a nadie y evitando la personalización de los conceptos. Utilizan el ejemplo de las personas zurdas para explicar la noción de privilegio: vivimos en un mundo en el que ser diestro tiene claras ventajas aunque ninguno seamos personalmente responsables de ello. Otro recurso potente que utilizan es el StarPower, un juego de simulación en el que los participantes tienen la oportunidad de progresar entre niveles sociales acquiriendo riqueza a través del intercambio con otros participantes. Tras una primera fase en la que la sociedad está establecida, al grupo con más riqueza se le otorga el poder de definir las reglas del juego. Habitualmente lo hacen de forma que las normas mantienen o acrecientan su propio poder mientras que el resto de jugadores las considera injustas. Normalmente el juego acaba con conflicto y rebelión social. Es sólo un juego pero me temo que o ponemos en la agenda política y empresarial la inclusión social o pinta un futuro colectivo bastante sombrío, igual de inquietante que el que evocan las Shades of Marble de la banda sonora de La Piel que Habito de Almodóvar.

La eficiencia a costa del empleado

«Deshazte de todo aquello que no sea útil, bonito o divertido» Anónimo.

Es un secreto a voces: cada vez cuesta más sacar adelante el trabajo en el mundo corporativo. Y no hablo de felicidad, compromiso, ni nada parecido, sino de simple productividad, generar resultados. El mayor obstáculo es creado por las propias empresas, particularmente las grandes, en forma de herramientas y procesos pensados de arriba a abajo para aumentar el control y la eficiencia, pero que acaban generando toda una serie de limitaciones y trabajo absurdo que los empleados han de superar redoblando sus esfuerzos. Como respuesta, muchos empleados, l@s más espabilad@s, «hackean» sus trabajos, es decir, se saltan algunas normas, se dotan de mejor tecnología (gratuita) a través de internet, y aprenden a sortear la burocracia de sus organizaciones a través del manejo de las relaciones informales con sus compañeros.  En definitiva, se buscan la vida. El fenómeno siempre ha existido en la empresa, pero ahora los empleados comparten muchos de sus «hackeos» a través de internet para uso y disfrute de los demás (prueba de ello son las soluciones de productividad personal disponibles en Google).

El libro Hacking Work recoge ejemplos y guías de cómo convertirse en un hacker de éxito en la oficina, desde cosas sencillas hasta innovaciones más complejas. El subtítulo de la obra es «breaking stupid rules for smart results» porque toda la filosofía se basa en mejorar la consecución de resultados. Uno de sus autores es Bill Jensen, que había escrito anteriormente «Simplicity«, y el otro Josh Klein al que se puede ver en esta charla TED x Dublin hablando del libro. En ella pone como ejemplo de mala herramienta tecnológica Internet Explorer 6, un navegador del año 2001, que curiosamente es todavía uno de los más populares en el mundo a pesar de que se queda colgado con frecuencia, es incompatible con muchas páginas y tiene agujeros de seguridad. Y es que ejecutivos y empleados de a pie utilizan diferentes criterios de valor cuando se trata de software. Los primeros usan el precio como criterio fundamental, los empleados, en cambio, la facilidad de uso de la aplicación. La consecuencia final es que se calcula que en USA un tercio de los empleados utiliza software que en teoría no está permitido en su empresa. Pero esto no debería preocupar a los directivos: se estima que los empleados sin restricciones de acceso a páginas web y aplicaciones online son un 9% más productivos!

De algún modo es cómo si la eficiencia empresarial estuviera reñida con la productividad personal. En efecto, la crisis ha intensificado la tendencia de las empresas a tomar sus decisiones de eficiencia con un enfoque estrecho, sin incluir los verdaderos costes para los empleados, ni mucho menos la sociedad. Se persigue conseguir más trabajo con menos costes y con más controles para la compañía, pero la consecuencia es que los empleados lo pagan con su tiempo (e indirectamente el de sus familias). Datos de 5500 mandos intermedios, manejados por Jensen Group, ponen de manifiesto que estos estiman que las herramientas y procesos corporativos reducen la productividad entre un 30 y un 75%. Además el 92% consideran que esas ineficiencias tienen un impacto directo en la capacidad de resolver problemas e innovar de sus equipos.

Nadie duda de que los procesos y los controles son necesarios en las organizaciones, pero el gran problema es que las iniciativas internas de simplificación y eficiencia se llevan a cabo desde el punto de vista exclusivo de los directivos, y éstos, gran error, no utilizan las herramientas y procesos que deciden implantar en el resto de la organización. Por lo tanto, cuando hablamos de productividad, eficiencia y control de costes, el dilema que surge es en gran medida ético. ¿Cual es el punto de vista que debe prevalecer? El de la empresa que en su búsqueda de eficiencia añade toneladas de estrés y trabajo inútil, o el de la persona, que tiene que equilibrar las distintas demandas de su vida con el menor esfuerzo, tiempo y molestias. En el fondo se está produciendo un traslado de costes a gran escala  hacia los empleados, que se convierten en víctimas de una infraestructura no pensada desde sus necesidades. La respuesta inevitable de muchos de ellos es saltarse el rígido corsé corporativo convirtiéndose en hackers en su empresa, aunque siempre manteniendo ciertos límites, como no perjudicar a los demás, o incurrir en riesgos legales.

La batalla de fondo es de mentalidades. Muchos directivos todavía piensan, en típico esquema industrial, que las empresas pueden hacer con el tiempo y atención de los empleados lo que quieran. Desde esa óptica, no preocupa demasiado si las demandas son irrazonables y los empleados no pueden cubrir todo lo que se espera de ellos en un día normal de trabajo. Ya acabarán robando tiempo a sus familias y actividades personales para invertirlo en la compañía. El problema es que esa mentalidad es ya lo único que permanece del modelo industrial porque el resto del contrato psicológico entre empleados y empresas está roto. Porque, como ironizan los autores de Hacking Work, ¿qué pueden obtener los empleados a cambio de sus inversiones extras de tiempo? ¿poder trabajar en la compañía otra semana más? ¿sentirse  contentos porque pueden sobrevivir a otra de las evaluaciones de desempeño?

Diversidad, Idiomas y Acentos

La situación del mercado laboral en España, con esas tasas enloquecidas de paro, genera mucho interés hacia la movilidad geográfica.  Trasladarse a trabajar dentro de la Unión Europea es fácil: no hay papeleos de por medio y el European Job Mobility Portal contiene toda la información necesaria, tanto del mercado laboral en cada país,  como de aspectos prácticos como el alojamiento, los impuestos o el sistema sanitario.  Sin duda, es una situación envidiable, si se compara con la de cualquier otra región del mundo. La verdadera dificultad es tener un mínimo dominio del idioma local para plantearte el traslado a otro país de Europa. 

Se estima que hacen falta 600 horas para aprender un idioma y ser competente a nivel profesional. Vivir fuera es la mejor forma de acelerar ese proceso sobre todo si ya partes de un nivel básico o intermedio.  La experiencia en el extranjero tiene muchas otras ventajas y una de las más importantes es que ayuda a potenciar la creatividad, un bien altamente valorado en la actualidad por las empresas como generador de innovación. Esa mejora de la creatividad tiene mucho que ver con la apertura y adaptación a nuevos patrones culturales y de comportamiento y muestra una correlación fuerte con el aprendizaje del idioma, así que no vale con ser un «expatriado paracaidista» aislado de la realidad local.

El reverso oscuro de los beneificios de vivir en el extranjero es que no es tan sencillo tener una CARRERA, y no simplemente un trabajo. Hay toda una literatura de investigación sobre la correlación entre acento extranjero y estereotipos. Así por ejemplo se ha demostrado cómo afecta a la calidad del servicio percibido en los call center:  un mismo nivel de respuesta es percibido mejor o peor en función del acento de la persona que atiende la llamada.  También afecta en los  los procesos de selección (por ejemplo, un acento francés funciona mejor que uno japonés).  Y no todo es una cuestión de prejuicios por asociación entre acento y origen cultural o étnico. Además hay efectos cognitivos: nos cuesta más esfuerzo entender a una persona extranjera y esa dificultad añadida se traduce en una pérdida de confianza en el interlocutor (dudamos de la exactitud de su mensaje) y por lo tanto en su competencia profesional percibida. 

Tener que desenvolverte profesionalmente en otro idioma merma sin duda tus capacidades profesionales. Eso lo sabe cualquiera que por motivos de trabajo tenga que utilizar el inglés. Pierdes soltura, rapidez, precisión… Pareces más torpe, en definitiva.  Y en situaciones profesionales que tenga carga emocional, como una negociación, una discusión sobre un tema controvertido  o simplemente una situación de estrés,  las limitaciones son aún más manifiestas. 

Con o sin experiencia directa en el extranjero, cada vez más nuestras carreras profesionales requerirán interacciones en otro idioma, en particular en inglés. Es un efecto inevitable de la internacionalización de todas las empresas. Por ello, la gestión de entornos de trabajo multilingues es un componente inevitable de la diversidad multicultural. Y sin embargo, poca atención le prestamos todavía.

Men and Gender Equality

After some years of blogging activity in Spanish about Diversity and Inclusion, I would like to begin posting in English. Talking about gender from a masculine perspective seems to me a good start for a first post.

As a known ritual, each March 8th, International Women’s Day, we share analysis and opinions regarding the situation of women in business: latest figures of their presence in executive positions, new forecasts of their raising buying power, and renewed concerns for the persisting salary gap. We invest much less time on men and their role in gender equality despite the fact that without them we won’t see much progress in the coming years whatever the data we gather. Men inclusion is the real challenge ahead because, honestly, we have already tried all: women’s development programs, mentoring, targeted recruiting efforts to attract female talent and of course, women’s networks of every possible type, internal, by industry, local, international … We have tried them all and with little success.

Initiatives for gender equality have been traditionally a female field, something that have nothing to do with men. A good analysis of their fears and barriers for engagement can be find in one of latest Catalyst reports: Engaging Men in Gender Initiatives. From a practical perspective I think it takes mostly 3 things: money, flexibility and diversity. At least this is the approach I have held in a recent round table in Paris, where I’m based. This event was part of a one day conference organized by ORSE (Observatory for Corporate Responsibility) and MEDEF (a known French business network).

Money. Yes, money is clearly needed. We invest significant amounts of it in programs for women: in their networks, their mentors, their development, but we hardly allocate any funds to raise the level of awareness of the male population in our workplaces. Research shows crearly that meritocracy is far from being the real name of the game in business. A couple of articles which help to understand this are The Motherhood Penalty and Leader or Louder?. Despite all these findings, how much we invest to share them with men? 

Flexibility. I am increasingly convinced that the cultural transformation needed within companies in terms of «inclusion» won’t be achieved unless we better implement flexibility programs.  We need men using telework, flexible time or even part time options. This is critical because at the core of women’s barriers for advacement there is the perception that they won’t deliver, that they will always have part of their hearts and minds at home. But… this is also what many men will want in the future, as the analysis of values in new generations show. We need to reframe how we work to better balance our lives. Part of it is the increasing interest on paternity within the work-life programs.

Diversity. Many women feel uncomfortable if we frame the gender initiatives within wider diversity strategies. And they are right when they say that they are not «diversity», meaning by that a minority. At the end they are simply half of the population. However, my personal point of view is that we’d better be practical here.  Isolated «gender» initiatives might be misperceived, might sound as suggesting something is wrong with men, while «diversity and inclusion» is a message that potentially resonates with every man.

To promote a general change of focus in gender programs, several international publications are already available. For instance, the UNESCO document: Role of Men and Boys in Promoting Gender Equality. Also a report in French from ORSE: Promouvoir la parentalité which includes references to 3 types of fathers in the workplace: breadwinners, acrobats and equality-driven. Finally, the British Working Better: Fathers, family and work-contemporary perspectives. The French and British reports show a significant shift in the conception of masculinity, supported by Sociological Research, particularly in the area of parenting. Young men don’t want to give up being active fathers. They suffer an increasing conflict between their desired role as fathers and the reality and cultural practice within their companies. What this all suggest is that perhaps in the future we should go beyond celebrating the International Women’s Day in the workplace and instead focusing our efforts on promoting Days of Women and Men for Gender Equality.

Update: Please be advise that from now on, I will be publishing the posts in English in the blog «Corporate Diversity«. This will be more convenient for readers instead of mixing up languages in the same blog.

Los hombres y la igualdad de género

Alrededor del 8 de Marzo se acumulan todos los años análisis y eventos sobre la situación de la mujer en la empresa: datos de su presencia en puestos directivos, su poder de compra, o cómo evoluciona la brecha salarial. Bastante menos se escribe sobre los hombres y su rol en la igualdad de género aunque sin ellos poco avance veremos en los próximos años por muchos datos que acumulemos.  La inclusión de los hombres es el verdadero reto porque todo lo demás ya lo hemos probado: cursos de desarrollo para mujeres, programas de mentoring, esfuerzos para captar talento femenino en reclutamiento y selección, redes de mujeres de todo tipo, internas, sectoriales, internacionales… Todo con éxito limitado.

Las iniciativas por la igualdad de género han sido tradicionalmente un campo de juego femenino, algo que no va con ellos. De sus barreras y miedos a involucrarse habla un informe de Catalyst recogido en la entrada cómo involucrar a los hombres en la igualdad de género. Desde una perspectiva práctica yo creo que hacen falta 3 cosas: dinero, flexibilidad y diversidad. Esa es la tesis que he mantenido en una reciente tabla redonda en París en una jornada íntegramente dedicada al tema organizada por el Observatorio sobre la RSE y MEDEF (CEOE francesa).

Dinero. Para empezar hace falta dinero, sí.  Invertimos, en mayor o menor cuantía, en programas dirigidos a las mujeres: en sus redes, sus mentores, su desarrollo,  pero apenas dirigimos un euro a sensibilizar a la población masculina de las empresas. Sobran datos e investigaciones que cuestionan la supuesta meritocracia en las empresas, en aspectos como la percepción de la maternidad o los estilos de liderazgo, pero ¿qué esfuerzo dedicamos a compartir todo eso con los hombres?

Flexibilidad. Cada vez estoy más convencido de que la transformación cultural necesaria en las empresas en términos de «inclusión» de las diferencias no se va a lograr sin una mayor implantación de los programas de flexibilidad. Necesitamos claramente que ellos teletrabajen, que hagan horario flexible, o que reduzcan su jornada…  Es algo fundamental porque en el núcleo de las dificultades al avance de las mujeres está la percepción de que no van a estar igual de «entregadas», que siempre tendrán parte de su atención y corazón en casa. Pero eso es precisamente lo que querrán muchos hombres en el futuro, como muestran los análisis de valores de las nuevas generaciones. Es necesario un replanteamiento de cómo trabajamos todos para equilibrar mejor los tiempos profesionales y familiares, de ahí que el énfasis en la paternidad sea una clara tendencia en los programas de conciliación.

Diversidad. Algunas mujeres sienten incomodidad ante el encuadre de las iniciativas de género en políticas más generales de diversidad. Piensan con razón que ellas no son «diversidad» entendida como minoría o como alguna característica poco frecuente, sino que representan la mitad de la población. Sin embargo creo que más que puristas hay que ser prácticos. El futuro son los programas de inclusión en general, que minimicen la percepción de favorecer a unos pocos. El «género» aisladamente es un poco incómodo, parece sugerir cierta culpabilidad masculina, mientras que la «diversidad e inclusión» es un mensaje en el que cualquier hombre puede sentirse también reflejado.

Para favorecer este cambio de foco de los programas de género, empiezan a aparecer publicaciones internacionales alrededor de los hombres. Por ejemplo el documento de la UNESCO Role of Men and Boys in Promoting Gender Equality. También el de ORSE (en francés) Promouvoir la parentalité que refiere la existencia de 3 tipos de padres en la empresa: los sustentadores, los equilibristas  y los igualitarios, o el británico Working Better: Fathers, family and work-contemporary perspectives. Los informes francés y británico ponen de manifiesto que la investigación sociológica muestra un cambio en la concepción de la masculinidad, en particular en cuanto a su relación con la paternidad. Los hombres jovenes no quieren tener que renunciar a tener un rol como padres más activo, y sufren las tensiones entre sus deseos y unas realidades y prácticas culturales en la empresa que se han quedado obsoletas. Más allá del Día Internacional de las Mujeres, a nivel empresarial será cada vez más necesario un Día de Mujeres y Hombres por la Igualdad de Género.