Gestión del Talento – Diversidad Corporativa

3 Mitos sobre el Liderazgo Femenino

En los últimos 10 años el porcentaje global de mujeres directivas ha pasado del 19% al 22%, con claras diferencias regionales. Ha habido un aumento notable en la Unión Europea, dónde se ha subido del 17% al 26%, por efecto de la legislación introducida en varios países, pero éste se ha compensado con retrocesos en otras regiones (Latinoamérica y Asia).

Un «avance» global de 3 puntos en 10 años significa que estamos, prácticamente, dónde estábamos: parad@s. Esta situación en el mundo empresarial contrasta con la mayor presencia y visibilidad de las mujeres en la política.

¿Por qué esta resistencia numantina del mundo empresarial, supuestamente tan meritocrático, al talento femenino? No parece que el problema sea la ausencia de argumentos de racionalidad económica. Los estudios centrados en la correlación entre mujeres en la alta dirección y mejores resultados empresariales son ya tan numerosos que aburren. Entre los más recientes, están el CS Gender 3000 de Credit Suisse, y el último de la serie de McKinsey Why Diversity Matters, que además del género examina la relación entre diversidad étnico-racial y resultados empresariales.

Más que insistir con más y más datos, hay que encarar los fallos estructurales en los procesos de decisión sobre las personas en las empresas. Sabemos que están plagados de sesgos inconscientes y de las ideas preconcebidas que todos tenemos acerca del género y las mujeres directivas. Aquí van algunas.

Las mujeres no tienen confianza en si mismas

Esta es una de las creencias dominantes y genera todo un mercado de libros y seminarios para «ayudarlas». El último bestseller es The Confidence Gap que revisa todos los datos que apuntan a que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres, y cómo ésta, junto a la competencia, es la verdadera clave del liderazgo en las organizaciones.

La realidad es que esta supuesta falta de confianza es un cajón de sastre en el que se meten un montón de comportamientos de las mujeres que son sutilmente diferentes de los hombres. Por ejemplo, ellas tienden a ser más rigurosas y realistas en su auto-evaluación, mientras que ellos suelen pecar de un exceso de confianza que va más allá de su auténtica competencia o experiencia. Otra diferencia es que las mujeres socializan más sus decisiones, y tienden a preguntar más a otros para completar la información de la que disponen. Este estilo más participativo se malinterpreta como falta de confianza.

Las mujeres no tienen ambición

Otra idea muy extendida es que las mujeres no están interesadas en el poder ni en las habilidades políticas en la empresa. Es otro de esos mitos resistentes que hay que repensar con los datos en la mano.

A menudo, al inicio de sus carreras, las mujeres son tanto o más ambiciosas que los hombres. El problema es que se desinflan luego, por el coste que supone esa ambición en sus vidas y por la percepción de carrera de obstáculos y falta de apoyo. Otro importante factor a tener en cuenta, es que hombres y mujeres definen el «éxito» de manera diferente. Comparten el interés por algunos indicadores de éxito (prestigio o remuneración) pero ellas tienden a ser más exigentes, e incluir más factores y darles un gran peso (por ejemplo, crecimiento personal y profesional, buenas relaciones laborales, equilibrio con su vida personal…). La forma en que diseñamos y presentamos oportunidades de carrera, horizontales y verticales, debería reflejar estas diferencias de género.

Las mujeres no apoyan a las mujeres

En el muy extendido mito de la abeja reina, las mujeres directivas son unas «lobas» que no dejan que suban el resto. Se vuelven retorcidas y antipáticas en su camino a la cima y defienden su posición con uñas y dientes.

Evidentemente, hay de todo en el mundo, pero los estudios muestran que las mujeres en posiciones de liderazgo tienden a compartir sus redes y a mentorizar y apoyar la carrera de otras mujeres más jóvenes. Sin embargo, temen, a menudo, ser percibidas como muy militantes y volcadas en sus propios «intereses de género», así que prefieren adoptar un plano más discreto. Ciertamente, promover el talento femenino dentro de la empresa debería ser una responsabilidad compartida de toda la dirección y no sólo de las (pocas) mujeres que ya están arriba.

Estos 3 mitos, y algunos más, están recogidos en Cracking The Code, una investigación realizada por las consultoras YSC y KPMG para el Club 30% en UK. Todos ellos apuntan a que hay que reformular las estrategias de género dentro de las empresas. No se trata de «ayudar a las mujeres» a desarrollar lo que supuestamente les falta para ser buenas líderes. Se trata, más bien, de diseñar estrategias de gestión de talento que reflejen las diferencias entre hombres y mujeres en lugar de responder a un modelo único.

En Next Generation Diversity, un informe de PwC, se pone de manifiesto la emergencia de toda una nueva generación de mujeres con nuevas expectativas respecto a sus carreras. No conciben empresas sin diversidad y flexibilidad, aspiran a carreras globales y les importa, y mucho, la reputación de las empresas en las que trabajan: quieren trabajos con significado. Sería una pena, y un error, económico y social, desaprovechar, una vez más, todo ese talento femenino emergente.

Ecosistemas de Talento: usos corporativos de LinkedIn

Son numerosos los artículos, presentaciones y talleres sobre la mejor forma de sacarle partido a LinkedIn desde el punto de vista del usuario individual: cómo construir tu CV, cómo gestionar tus contactos, cómo generar marca personal… No les presto demasiada atención, y sé que debería. Sin embargo, como parte de la responsabilidad sobre el área de Employer Branding en mi empresa, he tenido la oportunidad de dedicar bastante tiempo a entender la lógica de LinkedIn respecto a las empresas. Aquí van algunas de las cosas que he descubierto.

La globalización del acceso al talento

Con más de 330 millones de usuarios, y un ritmo de crecimiento imparable, LinkedIn va camino de convertirse en LA puerta de acceso al talento. Ciertamente, su presencia global aún presenta grandes desequilibrios, pero crece con fuerza en todo el mundo, y representa ya una pieza esencial de las estrategias de «Talent Acquisition» en numerosos países.

La entrada a todo ese universo de perfiles profesionales es la licencia de reclutador. Básicamente funciona como un upgrade de tu perfil personal LinkedIn por el que accedes a una pestaña adicional de servicios. Entre ellos están la posibilidad de realizar búsquedas en la base global de datos, aplicando filtros, y contactar a cualquier usuario a través del «inmail» de la plataforma. Esto permite a cualquier reclutador entrar en contacto con usuarios que no están en búsqueda activa de empleo pero que reúnen el perfil buscado, algo que hasta ahora sólo estaba reservado a los headhunters y sus redes de contactos dentro de las empresas. LinkedIn hace posible, en principio, la eliminación de intermediarios, aunque en la práctica las empresas los siguen utilizando para los puestos más elevados.

Además de esta capacidad de «búsqueda global», LinkedIn ofrece todos los servicios de una plataforma integral para la selección de personal:

– Anuncios de empleo (Job Posting);

– Seguimiento de candidatos sin necesidad de otra base de datos ni ficheros excel (servicio Talent Pipeline);

– Pasarela automática entre la sección de empleo de la página web de tu empresa y LinkedIn, para que no sea necesario publicar la vacante en dos sitios (servicio Job Wrapping);

– Posibilidad de crear páginas de carrera de tu empresa (Career Pages).

Crear ecosistemas de talento en torno a la empresa

Por defecto, todas las empresas tienen su página «Home» en LinkedIn de forma gratuita, en la que pueden publicar contenidos (updates al estilo del muro de Facebook); los usuarios, a su vez, pueden hacerse «seguidores». Adicionalmente, las empresas pueden contratar las llamadas páginas de carrera. Aparecen como una segunda pestaña en la página de la empresa y en ellas se publican las ofertas de trabajo, pero también vídeos, testimonios de empleados y enlaces relevantes al portal web corporativo.

Más abajo he incluido una captura de pantalla de la página de mi empresa vista desde un perfil de administrador como el mío. Se pueden observar 3 pestañas (Home, Career, y Analytics) y el espacio para compartir contenidos («share an update») bien dirigido a todos los seguidores o con posibilidad de seleccionar un target más específico, por país, experiencia o función.

Las páginas de carrera (la pestaña intermedia) son la punta de lanza de los servicios Employer Branding de LinkedIn, es decir, cómo hacer la empresa visible y atractiva a ojos de empleados potenciales. Estas páginas de carrera son contextuales: pueden ser adaptadas en función de diferentes «audiencias»: por ejemplo, por país, pero también por tipo de perfil profesional.

A través de la página principal (Home) y las múltiples páginas de carrera, la idea es crear una comunidad de seguidores de la empresa. La gestión proactiva, y segmentada, de esa comunidad supone la creación de ecosistemas de talento alrededor de tu organización, es decir, profesionales interesados en las historias que tienes que contar, sobre tu industria, tus productos, y sobre el tipo de empresa que eres o aspiras a ser. La clave no es tanto el volumen sino que tengas alrededor a la gente que te interesa. Para ello la herramienta fundamental son las campañas promocionales. Hay varias tipos pero todas consisten en hacerte aparecer como empresa en el muro de los perfiles que te interesan. Por ejemplo, puedes «comprar» un espacio en el perfil de tus empleados para que en la columna de la derecha aparezca un espacio «Work with Us» (o «Interested in XXX?») de tal forma que los usuarios que visitan el perfil de tus empleados en LinkedIn puedan acceder rápidamente a tu página de empresa. Lo fundamental es definir muy bien quienes, entre los millones de usuarios globales, te interesa captar como seguidor (por su perfil profesional, su país, experiencia o industria). Aplicando una buena segmentación, en mi empresa hemos conseguido duplicar los 55 mil seguidores que teníamos en julio en los más de 110 mil actuales, en apenas unos meses.

LinkedIn va a seguir dando mucho que hablar, tanto a nivel individual como corporativo. Estoy convencido de que su evolución futura nos va a deparar todavía muchas sorpresas, a medida que acumula más información y desarrolla nuevas formas de explotarla. Todos seremos, cada vez más, usuarios, y en cierta medida también prisioneros, de esa nube global de talento.

Los límites del individualismo: desempeño en red

Tenemos un problema, quizás varios, con los sistemas de gestión por objetivos y la evaluación del desempeño en las empresas. Se supone que son la piedra angular que permite alinear objetivos empresariales y contribuciones individuales, y a partir de ahí identificar a los mejores, retribuirlos y ofrecerles oportunidades de desarrollo. Sin embargo, hacen agua por todas partes y con ello contribuyen al descrédito general de la función de Recursos Humanos.

Un mundo lleno de falsas curvas

En los últimos años han proliferado los artículos explicando por qué los sistemas de gestión del desempeño fracasan. Hay razones para todos los gustos y listas de todos los tamaños: tres, cinco, o incluso diez razones. Lean y escojan. En todo caso, el acuerdo generalizado es que los sistemas de gestión del desempeño no funcionan. Hasta los directivos de Recursos Humanos lo reconocen. El 86% está haciendo cambios en el sistema o piensa hacerlos en breve, de acuerdo con un estudio de CEB, y tan sólo un 23% cree que el sistema actual refleja adecuadamente las contribuciones de los empleados.

Parece que pese a tanta «diferenciación» y ranking entre empleados al final no sabemos quienes son los mejores. No existe esa distribución perfecta en «campana» entre unos pocos empleados con bajo desempeño, una mayoría de regulares-buenos-muy buenos, y una reducida élite de super-estrellas. Santi García apunta a una realidad con curvas alternativas y más complejas, pero más allá de la exactitud matemática de la función de distribución, el problema es que los ranking (sobre todo si son de distribución forzada) acaban creando un entorno de trabajo tóxico, en el que prima la competencia en lugar de la colaboración que se requiere hoy en las empresas. Claro que siempre habrá opiniones para todos los gustos: Marissa Mayer en Yahoo ha implantado recientemente un sistema de ranking forzado.

El trabajo en red

El problema general es que los sistemas de gestión del desempeño no responden a la realidad del trabajo actual. Ahora tenemos plantillas más dispersas geográficamente, estructuras más matriciales, y cambios generacionales y tecnológicos que confluyen en un trabajo cada vez más interconectado con los demás. Además, las cargas de trabajo individuales no han parado de crecer en estos últimos años de recesión, fruto de una presión creciente sobre los costes y las estructuras laborales, y hemos llegado al límite de la lógica «que cada empleado trabaje más» sin que cambiemos los fundamentos de la gestión.

Mejorar los resultados empresariales a partir de aquí va a requerir una lógica distinta, y comprender que hoy el «desempeño excepcional» se consigue a partir de una buena contribución individual y una clara contribución al desempeño de los demás.

Es necesario que desarrollemos la capacidad de los empleados para mejorar no sus propios resultados individuales sino los de sus compañeros de trabajo. En la actualidad, la mayor parte de los empleados muestra un buen desempeño individual pero sólo un 20% presenta un alto desempeño en red, según el estudio «Driving Breakthrough Performance in the New Work Environment«.

De las actividades a las relaciones

El fracaso fundamental de los sistemas actuales de gestión del desempeño es que no identifican a los «contribuidores en red», ese pequeño porcentaje de empleados que contribuye a los resultados de sus compañeros de forma significativa. No se trata de un determinado grupo generacional (Generación Y) ni de una cuestión de género (mujeres más colaboradoras que los hombres). En realidad es cualquier persona capaz de entender las prioridades y realidades de los demás y vincularlas a su propio trabajo para priorizar y maximizar los resultados conjuntos.

Este «conocer el trabajo de los demás» va más allá de las ocasiones de socialización y requiere inversión en tiempo y conocimiento del contexto organizativo. De hecho, los empleados que llevan más tiempo en la organización tienen una contribución en red más alta que los que sólo llevan un par de años. Me temo que son malas noticias para los que han diezmado las estructuras deshaciéndose de empleados con experiencia y creen ahora que podrán comprar alto desempeño de forma rápida en el mercado.

A partir de ahora vamos a necesitar también definir los puestos de trabajo de otra forma. Las descripciones de puestos basadas en listas de actividades son cada vez menos útiles. En su lugar, es necesario describir las responsabilidades y las interacciones clave dentro de la empresa para llevarlas a cabo. Es decir, hacer explícito el carácter colaborativo del puesto, qué otras personas deben estar involucradas en el trabajo y cómo éste a su vez impacta a otros en la empresa. Hay que cambiar el foco desde las actividades a las relaciones y ayudar al empleado a manejarse en esa nueva complejidad en red. Ahí tendrán que jugar un rol fundamental los líderes, facilitando las conexiones adecuadas y aumentando la transparencia para proporcionar la máxima información posible sobre el contexto organizativo. En definitiva, tendrán que convertirse, a su vez, en auténticos líderes en red.

El Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red

En esta eterna rueda que es la industria del liderazgo, lo último es volver a lo natural. Para la renovación de modelos y la generación de nuevos seminarios de desarrollo, se busca inspiración en la biología, la etología o la antropología.

Bienvenidos al planeta de los simios

Ya podemos empezar a revisar nuestros prejuicios hacia el “macho alfa” porque está de vuelta. Sin embargo, la primatología se encarga de ponerlo en su justo sitio. En realidad, no se trata de revalorizar el modelo de “líder dominante” sino de apoyarse en el reino animal para ilustrar el carácter situacional del liderazgo. Entre los grandes simios, los líderes prestan especial atención a asegurar el interés colectivo como una forma de mantener a sus seguidores. Además se encargan de establecer alianzas y resolver conflictos en el grupo. Todo un liderazgo de lujo.

Transmitir seguridad y generar confianza con los caballos

La naturaleza relacional y emocional del liderazgo no es algo nuevo. El artículo académico «Who will lead and who will follow?» desgrana con mucho detalle como el desarrollo del liderazgo es un proceso de construcción social de una nueva identidad. La persona que pretende adoptar un papel de liderazgo emite señales que los demás refuerzan o debilitan, conforme a dos posibles modelos: liderazgo jerárquico (suma cero) o liderazgo compartido (roles cambiantes en función de la situación).

En esa construcción paulatina de la nueva identidad como líder hay un componente emocional esencial vinculado a la seguridad en uno mismo durante las interacciones con los demás. Los seminarios de liderazgo con caballos buscan desarrollar ese aprendizaje emocional en dos etapas. En primer lugar, se busca que los participantes aprendan a ser aceptados en una «manada» y después que aprendan a asumir un rol de liderazgo que genere confianza. De forma vivencial los participantes descubren que la fuerza bruta y la dominación son de poca utilidad en el mundo equino y que, en cambio, la clave reside en la sutileza, la influencia y la confianza en uno mismo.

La emergencia del liderazgo en red

Los modelos naturales refuerzan la noción del liderazgo como proceso de influencia y contribuyen a la emergencia del «liderazgo en red». Este concepto ha saltado desde los blogs a la corriente mainstreaming del management y de los recursos humanos. Prueba de ello es que el Corporate Executive Board (CEB) ha titulado su guía-recomendación para 2014 «The Rise of the Network Leader«.

Tradicionalmente se hablaba de líderes transaccionales (o gerentes) y líderes transformadores, para ilustrar las dos funciones fundamentales del liderazgo. Ahora la propuesta es añadir una tercera función, el liderazgo en red, para reflejar la nueva realidad del mundo del trabajo.

A medida que se asienta una economía basada en el conocimiento, la interdependencia y la necesidad de colaboración, dentro y fuera de la empresa, crece de forma exponencial. La mejora de los resultados empresariales pasa no sólo por una mejora del desempeño individual de cada empleado sino por una mejora efectiva de su funcionamiento en red, ya que los objetivos de unos y otros están cada vez más en relación. Por lo tanto, es labor esencial de los nuevos líderes facilitar el establecimiento de las conexiones adecuadas entre sus equipos y el resto de la organización y hacer los reajustes oportunos ante los continuos cambios organizativos.

Al igual que ocurre con el desarrollo de líderes globales, las habilidades de influencia pasan a jugar un papel central en las prácticas de Gestión del Talento. En concreto, es necesario incluir en los objetivos individuales la expectativa de colaboración con los demás, ofrecer más oportunidades de desarrollo en red, a través de proyectos multidisciplinares, y también sensibilizar y formar sobre lo que significa ser un líder efectivo en la actualidad (la cosa no va de «mandar»).

Por último, el nuevo liderazgo en red demanda de los departamentos de Recursos Humanos una gestión diferente de los planes de sucesión. Los planes lineales en los que se elaboran listas de potenciales candidatos para ocupar un puesto determinado son cada vez de menor utilidad. Según el estudio de CEB ya mencionado, hasta un tercio de los puestos de liderazgo actuales son de nueva creación y por lo tanto no tenían plan de sucesión previo. Además muchos de los puestos de liderazgo ya existentes sufren modificaciones sustanciales dejando caducos los planes de sucesión lineales. En su lugar, es preferible crear un «pool» de líderes que podrían ocupar distintas posiciones, al estilo de nodos de esa gran red en la que se está convirtiendo la empresa en el siglo XXI.

Liderazgo Global

En estos últimos meses de ausencia del blog, he realizado largos viajes de trabajo a Canadá y Australia y he finalizado un máster en Management Intercultural en París. Esta combinación de experiencia internacional, tanto académica como práctica, ha despertado mi interés por el llamado «Liderazgo Global».

En los últimos años, las empresas han acelerado su interés por expandirse a nuevas zonas geográficas debido al desplome del consumo interno en los países occidentales con la crisis. Se buscan fuera nuevos mercados pero también bases operativas con menores costes laborales. En paralelo ha crecido la preocupación por no tener los líderes con el perfil necesario para impulsar esa agenda internacional. Se buscan ejecutivos (y algunas ejecutivas) que puedan generar negocio en otros entornos culturales o que sean capaces de gestionar equipos distribuidos en amplias zonas geográficas.

El perfil de los líderes globales

Muchos artículos, anglosajones en su inmensa mayoría, asimilan el liderazgo global a una especie de super-perfil de directivo, alguien que tendría las competencias mágicas para operar con éxito en distintos mercados. Lo cierto es que esas listas de competencias reflejan una visión única de lo que significa ser un líder a nivel internacional, y eso no encaja bien con la gran variedad de funciones y contextos existentes. Es una falacia pensar que podemos aislar una lista de super-poderes que puedan predecir el éxito en todos los mercados o en todas las industrias. Esa idea es simplemente un mito, como bien afirma el artículo Developing Global Leaders de McKinsey.

Sin embargo, en lugar de definir unas competencias a priori, es posible hacer el camino inverso, analizar de manera empírica a aquellos líderes con responsabilidades internacionales y determinar cuales tienen mejores resultados y por qué. Esa es la aproximación del estudio The Global Leader del Corporate Executive Board (CEB) a partir de una muestra de 12.000 directivos. En general, todos gestionan un entorno más complejo que el de los directivos locales: tienen más gente que no les reporta directamente, más abanico de responsabilidades y muchos más «stakeholders» o grupos de interés. El grupo de «mejores líderes globales» es capaz de obtener buenos resultados de negocio y de gestión del talento tanto a corto como a largo plazo, pero el problema es que son muy pocos: tan sólo un 18% a nivel mundial.

El estudio ha demostrado que no existe un perfil personal particular en ese selecto grupo. Así, por ejemplo, tener padres o pareja de otros países, o hablar el idioma local no son factores de diferenciación. Lo que de verdad marca la diferencia son las aspiraciones, las competencias y las actividades.

A nivel de aspiraciones, los/as «mejores» están motivados por crecer en su perfil de liderazgo, más que en la oportunidad directa de trabajar en el extranjero. En cuanto a las competencias, la clave es la influencia. Curiosamente, las habilidades interculturales pueden hacer fracasar pero no son, en si mismas, un factor de diferenciación de los mejores líderes globales. Finalmente, en el apartado de actividades, la diferencia está en el tiempo que pasan los mejores con los clientes locales y con otros líderes internacionales con los que compartir experiencias.

Implicaciones para Recursos Humanos

La guía desarrollada a partir del estudio pone de manifiesto algunas implicaciones para las prácticas de recursos humanos. En primer lugar, hay que desterrar algunas ideas preconcebidas. Para ser un buen líder global no se necesita experiencia internacional previa (más de la mitad de los «mejores» están en su primera asignación). Por otro lado, como hemos visto, hablar la lengua local ayuda pero no garantiza la obtención de los mejores resultados, como tampoco lo hace el conocimiento de la cultura local.

En base a las evidencias disponibles, los programas de recursos humanos deben focalizarse en cuatro áreas:

Explicar cómo el rol global va a ayudar a la carrera del directivo/a. El foco no debe ser vender la experiencia internacional en sí misma, sino explicar claramente la ampliación de responsabilidades que supone y cómo eso encaja en la carrera futura (incluyendo cierta claridad en las opciones que se abren a la vuelta).

Ofrecer alternativas a la expatriación total para evitar la barrera que supone la movilidad para muchas personas (y especialmente, el talento femenino). Hay todo un abanico de posibilidades de gestión internacional, desde viajes largos, de varias semanas, a expatriaciones cortas, de pocos meses, que permiten ajustar necesidades de negocio y personales.

Desarrollar las habilidades de influencia. Se necesitan líderes internacionales con un estilo más colaborativo y menos autocrático y la mejor forma de desarrollarlo es asignarles proyectos multifuncionales, en los que tengan que conseguir resultados a partir de equipos que nos les reportan directamente.

Por último, hay que crear redes de networking para facilitar que las personas con nuevas responsabilidades internacionales puedan pasar más tiempo con clientes, para entender el mercado local, pero también con sus pares en otras áreas de negocio para discutir cómo mejor implantar las estrategias localmente.

No hay listas mágicas de competencias globales pero, en su lugar, Recursos Humanos puede, con estas iniciativas, crear las condiciones para que las empresas desarrollen el talento que necesitan para su expansión internacional. Para ello, no conviene confiar en la sabiduría popular sino aprovechar las evidencias de las que ya disponemos.