Investigación sobre Igualdad – Diversidad Corporativa

3 Mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal

Se escribe tantísimo sobre igualdad de género que ni se puede leer todo ni, francamente, merece la pena hacerlo. Pero de vez en cuando se encuentra algún ángulo nuevo interesante. Por ejemplo, saber qué opinan realmente los hombres directivos del avance de las mujeres a posiciones ejecutivas en las empresas: es decir, qué opinan «de verdad», más allá de la posición «políticamente correcta» por la que todos, en público, se muestran favorables.

Entender qué ideas hay detrás del «techo de cristal» (esa barrera invisible que dificulta la llegada de más mujeres a posiciones directivas) es el enfoque de un informe publicado en Marzo de 2010 por el Ministerio de Familia de Alemania (BMFSFJ son sus imposibles siglas en alemán). El estudio lleva por título Women in Executive Positions: Barriers and Bridges y recoge las conclusiones de una investigación a través de entrevistas con más de 500 hombres y mujeres directivas de empresas grandes y medianas. En todos los casos, las personas participantes tenían puestos de responsabilidad con equipos de al menos 20 personas bajo su cargo.

Los resultados de la investigación han mostrado que todos los participantes estaban de acuerdo en el valor estratégico de la presencia de mujeres en la alta dirección pero, sin embargo, tenían serias dudas sobre la posibilidad de lograr avances reales. En el colectivo de hombres se identificaron varias ideas preconcebidas que contribuyen al techo de cristal: 1/ incompatibilidad de trabajo y familia (algo que desmienten los datos porque hay tanto hombres como mujeres con hijos en las más altas posiciones de responsabilidad); 2/ continuidad de carrera como imprescindible (también falso porque hay muchos hombres directivos que han tenido ausencias temporales del trabajo) y 3/ carrera secuencial escalón a escalón (los datos muestran que esto es cierto pero sólo para las mujeres porque muchos hombres directivos han escalado varias posiciones simultáneamente).

Además de detallar esas ideas preconcebidas, el estudio se detiene en la identificación y caracterización de 3 mentalidades básicas entre los hombres directivos:

1/ Mentalidad conservadora. Consite en un rechazo a la presencia de mujeres per se. Aunque no lo compartan en público, estos hombres creen que el mundo empresarial es conservador por naturaleza y requiere de ejecutivos con una familia estable que proporcione un adecuado «descanso del guerrero». Consideran que las mujeres que optan a la cima tienden a ser demasidado rudas con los demás, y no consideran que tengan buenas competencias sociales. Esta mentalidad conservadora excluye a las mujeres en nombre del buen funcioamiento del sistema económico y de la tradición.

2/ Mentalidad emancipada. Estos hombres creen de verdad en la igualdad de derechos a todos los niveles. Sin embargo, consideran que los puestos de primer nivel requieren mucha dureza porque hay que lidiar con la presión de los resultados a corto plazo. Y ahí las mujeres no se manejan bien: no tanto porque no puedan ser duras, sino porque eso no es lo que se espera de ellas ni el ambiente en el que se han socializado. Los hombres comparten unos rituales verbales por los que alardean de sus éxitos personales y se hacen demostraciones de poder y dureza (como todos esos abrazotes y golpetadas). Ellas, en cambio, carecen de todo ese aprendizaje y cuando juegan duro son objeto de severas críticas. Este tipo de mentalidad masculina, aunque cree en la igualdad, considera que son los roles sociales los que excluyen, en la práctica, a las mujeres de los primeres niveles organizativos.

3/ Mentalidad individualista. Estos hombres piensan que el género no importa; sólo cuenta la personalidad individual. Para ellos, lo único que realmente ocurre es que muchas mujeres deciden optar por la familia y no quieren, en realidad, desarrollar carrera directiva. En definitiva, hay pocas mujeres dispuestas a llegar a la alta dirección. Las empresas no tienen arte ni parte en esta historia. Corresponde, en todo caso, a la sociedad y los políticos poner en marcha acciones para cambiar ese estado de cosas. Esta tercera mentalidad excluye a las mujeres bajo la asunción de que son ellas las que no quieren llegar.

Los 3 tipos de mentalidades descritos coexisten en las mismas compañías. Forman parte de un ecosistema mental que se manifiesta con distintas formas y excusas cuando llega el momento de la verdad de tomar una decisión sobre un nuevo nombramiento en un puesto ejecutivo. Este estudio ayuda a entender mejor qué circula por las cabezas de muchos directivos y a partir de ahí desarrollar estrategias para involucrar a los hombres en la igualdad de género en las empresas. Porque sin ellos, no habrá avances. Pero sería un error sacar como conclusión que el problema de las mujeres en la empresa son los hombres. Es más bien la organización del trabajo, la definición del liderazgo, y las ideas sobre el género, que tanto hombres como mujeres compartimos por socialización, lo que realmente mantiene el estado actual de cosas.

Mujeres y mercados: rentabilidad de género

La igualdad de género cansa. Así lo pone de manifiesto una reciente investigación publicada en Canadá, Gender Fatigue, que muestra que los empleados tienden a describir sus empresas como meritocráticas y neutrales en cuanto al género, pero reconocen también que la discriminación hacia las mujeres es posible. Cierto cansancio parece llevar a identificar los posibles casos como hechos aislados o puntuales.

En lugar de hablar de igualdad de género, sería mejor hablar a partir de ahora de «rentabilidad de género». Al menos eso nos serviría para renovar la conversación, generar otras controversias y no aburrirnos por el camino. En esa línea apunta, en el diario Expansión, Elena Carantoña, con su Ibex masculino, Ibex femenino, y su cuestionamiento de lo que considera un discurso políticamente correcto de la rentabilidad de la presencia de mujeres en los negocios. El artículo menciona un par de ejemplos concretos que demostrarían que la presencia de mujeres no mejora los resultados empresariales ni el comportamiento ético. Sin embargo, conviene recordar un básico de la metodología de las ciencias sociales: correlación no es causación. Es decir: demostrar que dos hechos tienden a ocurrir conjuntamente es muy diferente a demostrar que uno es causa del otro, por lo que siempre será posible encontrar excepciones a la relación más frecuente, como se ha hecho en este artículo.

Pese a todo, las evidencias que correlacionan mujeres y rentabilidad empresarial se siguen acumulando. Mencioné algunas investigaciones en la entrada sobre Liderazgo Femenino, pero hay más:

Estudios Women Matter de McKinsey. Esta consultora ha publicado dos informes, en los años 2007 y 2008. En el primero la consultora identificó 9 factores organizacionales que correlacionan con un rendimiento financiero superior y después cruzó los datos con la presencia de mujeres en el consejo de administración. El cruce de datos mostró que la presencia de mujeres en los equipos directivos, siempre que supusiera al menos un 30%, correlacionaba con mejores resultados financieros. Este primer estudio de McKinsey es muy completo. Además del análisis de la rentabilidad, el informe de 28 páginas presenta datos sobre las disparidades de género actuales en la empresa, situando el origen de los desequilibrios en el predominio del modelo masculino de carrera de éxito caracterizado por la disponibilidad absoluta de tiempo y renuncia a la vida familiar. El informe propone además soluciones bastante específicas. En el segundo estudio, de octubre de 2008, McKinsey va un paso más allá para explicar la correlación entre presencia de mujeres y resultados. Y la explicación parece estar en los comportamientos de liderazgo. No hay, por tanto, magia alguna en los estrógenos. Simplemente las mujeres muestran con más frecuencia algunos comportamientos clave que impactan en los resultados, por ejemplo, el desarrollo de las personas de su equipo. Este segundo estudio analiza, además, cómo esos comportamientos más frecuentes en las mujeres son además críticos para el éxito de los negocios en el futuro.

Mujeres como antídoto a la crisis financiera. Este estudio de la Escuela de Negocios CERAM ha tenido mucha repercusión en Francia. La investigación muestra que las compañías con mayor presencia femenina en sus consejos han tenido un mejor comportamiento en bolsa frenta a la crisis. Es decir, sus acciones han perdido menos valor con los últimos vaivanes económicos. De nuevo, la explicación podrían ser los comportamientos porque la presencia de mujeres parece cambiar la dinámica en los consejos de administración. Al menos eso es lo que ha ocurrido recientemente en Noruega: How women have changed Norway’s boardrooms.

La «rentabilidad de género» parece, poco a poco, fuera de toda duda. Pero a eso habría que añadir, como hace Mujeres&Cia , que Las mujeres deciden los mercados del futuro porque son ellas las que deciden el 70% de las compras. Suena demasiado triunfalista pero algo cierto debe tener cuando la consultora Ernst&Young presentó este año en Davos su informe Using the strenght of women to rebuild the global economy, en el que plantea que las mujeres pueden ser la solución a esta economía maltrecha.

Yo sólo espero que tanto sesudo informe de consultoras de prestigio se traduzca rápido en una mayor presencia del liderazgo femenino en el mundo empresarial porque el cuadro de mujeres en Consejos por país sigue siendo desolador y a mi me gustaría vivir para ver un vuelco significativo en esa situación, y no tener que fatigarme repitiendo argumentos para el cambio ;).

Diferencias salariales entre mujeres y madres

Analizamos poco las diferencias salariales en las empresas. El mero hecho de plantearnos estudiarlas evoca la idea de posibles discriminaciones, y eso genera mucha incomodidad entre directivos y profesionales de Recursos Humanos. Sin embargo, la compensación es una de esas áreas cuantificables que permitiría poner de manifiesto algunos sesgos existentes en la empresa. Asumimos que la brecha salarial fundamental se da entre hombres y mujeres, y que el tiempo, y quizás los Planes de Igualdad, irán corrigiendo esa situación. Pero algunas investigaciones están cuestionando la relevancia de la explicaciones basadas en el género y están aportando otros ángulos de reflexión interesantes.

Ya comentamos en otra ocasión que un estudio de corte psicológico apuntaba a que la verdadera diferencia salarial se da entre hombres con actitudes tradicionales y hombres con actitudes igualitarias. Ahora otro estudio, esta vez desde la Sociología, deja bien claro el peaje que supone la maternidad, que sería la variable explicativa de la mayor parte de la diferencia salarial entre hombres y mujeres, pero también de otras claras discriminaciones en el entorno laboral.

En el artículo The Motherhood Penalty, Business Week se hacía eco el mes pasado del premio otorgado a una investigación publicada en el American Journal of Sociology bajo el título Getting a job: is there a motherhood penalty?. A través de un experimento, los autores compararon cómo se valoraban dos curriculum de mujeres idénticos con la excepción de que una de las mujeres era madre. El resultado fue que la mujer con hijos era claramente percibida como menos competente y comprometida. Esa menor valoración tenía además consecuencias muy prácticas y costosas: menor probabilidades de ser llamada para una entrevista (nada menos que la mitad!) y una oferta con menor salario de entrada en el puesto si lograba completar el proceso de selección (concretamente un 7,4% menos de salario como media). En cambio, por si alguien se lo estaba preguntando ya, no se observaron diferencias entre hombres, en función de que tuvieran o no hijos. Por el contrario, al menos a nivel salarial, ser padre supone una ventaja ya que aumenta la oferta salarial de entrada en la empresa.

Son resultados, que por su contundencia, cuesta creer. O quizás no tanto. Pero ¿por qué hay estas diferencias tan claras? La explicación básica es que el rol de madre y el de trabajador ideal se ven como contrapuestos. Algo que no ocurre con el rol de padre. En cualquier caso, la discriminación hacia la maternidad no es directa. Las madres gustan pero según la Teoría de las Características de Estatus, la maternidad es una de esas dimensiones devaluadas en el entorno laboral. Al igual que ocurre con otros atributos como el género, la raza, el rol en la organización, o el nivel de educación, la maternidad supone un determinado «estatus laboral«. Los distintos estatus conllevan creencias, compartidas culturalmente, sobre el desempeño esperado y parece que, en particular, esperamos claramente menos de las madres, y por eso las discriminamos en consecuencia.

La diversidad también es cosa de hombres: cómo involucrarles en la igualdad de género

Mucha Ley de Igualdad y mucho hablar de la rentabilidad de la presencia de mujeres a nivel directivo, pero o los hombres se involucran también en la igualdad de género en las empresas o no hay nada que hacer. Involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente. Entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso, lo siento amigas, tiene poco recorrido.

No se trata tanto de admitir la obviedad de que el género es también cosa de hombres, sino de entender las claves que ayudarán a que ellos también se involucren y puedan convertirse en agentes de cambio. Para empezar es necesario entender las normas de la masculinidad, algo que ya abordé en la entrada sobre igualdad de género y masculinidad. Esas normas no escritas dicen que los hombres deben rechazar lo femenino, tener una actitud ganadora, ser duros y buscar la aprobación/camaradería masculina. Partiendo de aquí la organización Catalyst ha desarrollado un estudio, recién publicado, que aporta claves prácticas para entender las motivaciones y también las barreras principales que perciben los hombres a su participación en los programas de género. El estudio lleva por título «Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know«, consta de 45 páginas (15 son de metodología y referencias) y está disponible para descarga gratuita.

El estudio partió de elaborar a partir de entrevistas en profundidad una serie de posibles factores predictores de la involucración de los hombres en la igualdad de género en la empresa, y después comprobó mediante una encuesta cuales efectivamente mostraban correlación. Entre los posibles predictores estaban la edad, el tipo de puesto de trabajo, tener alguna hija o el estatus laboral de la pareja (es decir, tener mujeres también trabajando). Ninguno de estas variables fue relevante. En su lugar los 3 elementos predictores fueron: la predisposición a desafiar algunas de las normas de la masculinidad ya mencionadas, la existencia en sus carreras de mujeres mentoras y sobre todo su sentido de la justicia.

Claramente el mejor predictor de la actitud e involucración de los hombres ante la igualdad en la empresa es, por tanto, una conciencia amplia sobre la justicia incluyendo la conciencia de una desigual distribución de recursos en la sociedad. Se ha observado además que, aunque se puede educar y desarrollar, esa conciencia de la desigualdad suele estar enraizada en experiencias personales y emocionales. Esto tampoco es muy sorprendente ya que hace tiempo que los psicólogos saben que los humanos tendemos a juzgar una situación como injusta si personalmente nos causa una desventaja.

El estudio también ha identificado las tres principales barreras a la participación masculina en los programas de igualdad: apatía, miedo y, en menor frecuencia, ignorancia. Apatía porque muy frecuentemente los hombres desconocen el coste personal que las desigualdades de género les suponen también a ellos, como la presión de ser la fuente de ingresos primaria a nivel familiar, mayor distancia emocional con la pareja y los hijos, o los costes psicológicos y de salud. Miedo de 3 tipos: 1/ a la pérdida de estatus (juego de suma cero: si las mujeres ganan, los hombres pierden, en lugar de ver los beneficios en su conjunto); 2/ miedo a cometer errores (por ser hombres todo lo que hagan estará bajo escrutinio y mal hecho); 3/ finalmente, miedo a la desaprobación del resto de hombres (que les vean «flojos» o poco masculinos; las reglas de la masculinidad de nuevo en acción). La tercera barrera, ignorancia, puede ser real o percibida y es relativa al conocimiento sobre los sesgos y desigualdades de género. A combatir esta falta de conocimiento no suelen ayudar las organizaciones y muy especialmente sus departamentos de Recursos Humanos, ya que suelen trasladar la idea de que las empresas son sistemas de meritocracia perfecta y que las políticas de Gestión del Talento no tienen sesgos, es decir, aquello de «aquí promocionamos a los mejores; nos da igual el género o cualquier otra diferencia».

Supongo que conocer el estudio que demostraba que los hombres igualitarios cobran menos que los que tienen actitudes tradicionales, podría actuar como barrera adicional para muchos hombres pero también como estímulo adicional para los que ya están comprometidos con la igualdad ya es un ejemplo claro de la necesidad de avanzar hacia una sociedad y una empresa más justa para tod@s.

Entre las recomendaciones que menciona el estudio para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa están la creación de grupos de hombres para explorar en profundidad todos estos temas, los programas de mentoring cruzados, con mujeres en el rol de mentoras de hombres, y la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.

Cara y cruz de las políticas públicas de conciliación

La masiva incorporación de la mujer al mercado laboral en los países occidentales ha ido acompañada de una disminución drástica de las tasas de natalidad. Para revertir esa situación, los gobiernos desarrollan políticas públicas de conciliación que engloban medidas de tres tipos: tiempo (permisos de maternidad/paternidad), seguridad en el empleo (periodo de protección especial por crianza ante un eventual despido) y ayudas económicas (directas en forma de baby-cheques o indirectas como la subvención de guarderías). Estas políticas implican cuantiosas inversiones como demuestra el hecho de que el gasto asociado en los países de la OCDE se disparó de una media del 1,6% del PIB en 1980 a un 2,4% en 2003.

Para evaluar el efecto de estas medidas se desarrolla cada vez más investigación social. No me refiero a los estudios habituales de las consultoras, basados mayoritariamente en encuestas, sino investigación rigurosa, realizada en Universidades, principalmente desde las Facultades de Sociología y Económicas, y que sirve para orientar, en gran medida, la dirección de las políticas públicas.

Muchos de estos investigadores se reunieron recientemente en la International Community, Work and Family Conference en Utrecht (Holanda). Coincidiendo con ese congreso la Sloan Work and Family Research Network que depende del Boston College, organizó un panel para comparar internacionalmente los efectos de estas políticas, ya que su diseño afecta profundamente a cómo el cuidado de los hijos se reparte entre hombres y mujeres y por lo tanto afecta también a la igualdad de género en las empresas y la sociedad.

La situación en los distintos países es muy dispar: desde Estados Unidos o Australia, dónde directamente no existen bajas incentivadas de maternidad/paternidad (es tu decisión y punto), a la variedad de modelos europeos. Para una buena comparación de sistemas se puede consultar el informe «Parental Leave policies in 21 countries: assessing generosity and gender equality«. Yo citaré tan sólo dos ejemplos, que se suelen poner como modelos. El primero, Holanda, supuesto paraiso de la reducción de jornada ya que esa es la estrategia fundamental para la conciliación allí: tú eliges trabajar menos horas y por tanto tú «eliges» tener menos posibilidades de carrera. Y las que eligen suelen ser mujeres en un 75%, así que el modelo prima la conciliación y sacrifica la igualdad. La gran mayoría de las mujeres (más de un 60%) trabaja menos pero ve su carrera recortada. El segundo ejemplo, Suecia, supuesto paraiso de la igualdad, con permisos de maternidad/paternidad de hasta 10 meses de duración y un modelo cultural de masculinidad que prima el rol paterno en el cuidado de los niños. Algunas empresas incluso han establecido que disfrutar del permiso de paternidad es un requisito para alcanzar posiciones de responsabilidad, ya que asumen que los hombres aprenden y desarrollan muchas habilidades con el cuidado de los hijos. El efecto negativo del modelo sueco es doble: reforzamiento de las diferencias de clase porque las familias con menos ingresos tienden a segregar los roles de forma tradicional (mujer como cuidadora) y mayor conflicto trabajo-familia (tensión entre demandas incompatibles del rol profesional y familiar) que se manifiesta en mayores niveles de estrés y más discusiones en las parejas en relación al reparto de tareas.

En cualquier caso, una de las conclusiones claras que arrojan las comparaciones internacionales, y bastante intuitiva, es que parece haber una correlación clara entre esquemas generosos e intransferibles de permisos de paternidad y la igualdad de género. En España existe una Plataforma por los Permisos Iguales e Intransferibles que impulsa la Red de Hombres por la Igualdad Heterodoxia y a la que se han adherido numerosas asociaciones.

¿Pero cual es la relevancia de todo esto para el mundo empresarial? Por un lado, la existencia de este tipo de políticas públicas afecta al número y variedad de iniciativas que las empresas toman en el área de conciliación. Me explico: en la medida en que la legislación prevé una serie de supuestos y otorga unos derechos, las direcciones de las empresas tienden a pensar que el tema está resuelto y no necesitan hacer más (sin que eso signifique que vean con buenos ojos ni que faciliten el ejercicio de esos derechos). Sin embargo, parece claro por las evidencias disponibles que, más allá de las políticas públicas de apoyo a la conciliación, el mejor predictor de cuanto conflicto perciben los empleados entre trabajo y familia son sus percepciones sobre el entorno de trabajo. En concreto como perciben el apoyo de su supervisor, la cultura de la compañía, la carga de trabajo y su propio control sobre el tiempo (flexibilidad en el cómo, cuánto y dónde se trabaja). Así que es principalmente la empresa, y lo que en ella ocurre, el campo de juego del equilibrio entre vida profesional y la familiar, y no cuela excudarse en la legislación para no hacer nada al respecto, sobre todo porque también hay evidencias claras de cómo eso afecta a variables de negocio. Específicamente hay una relación clara entre el conflicto trabajo-familia y variables como la satisfacción, compromiso, intenciones de cambiar de trabajo, absentismo y productividad de los empleados.

Para una buena revisión de toda la investigación disponible se puede consultar el capítulo «Getting There from Here: Research on the Effects of Work-Family Initiatives on Work-Family Conflict and Business Outcomes » publicado en el Academy of Management Annals Volume 2 de agosto del año pasado.

El tema es complejo por la multitud de variables implicadas pero se acumulan pruebas de la necesidad de desarrollar, más allá de las políticas públicas, prácticas organizativas que faciliten la conciliación de los empleados. Esas medidas, en el seno de la empresa, tienen un impacto directo en la cuenta de resultados, ya sea por pérdida de ingresos (debido a mayor absentismo o menor productividad) o por el incremento de los costes (debido, por ejemplo, a rotación no deseada). Claro que creo que vamos a necesitar algo más que investigación para convencer a las direcciones de las empresas…