Nunca me lo había planteado desde esa perspectiva, pero sí, Recursos Humanos, a través de sus políticas y programas, a través de las culturas organizativas que contribuye a crear o transformar, puede cambiar el mundo.
La dirección de ese cambio no es unívoca. Hemos vivido años de auge de propuestas humanas, pro-sociales, al mismo tiempo que pro-negocios, y ahora vivimos tiempos de cuestionamiento o abierto retroceso. Aspectos que creíamos eran aceptados como propuestas ganar-ganar, beneficiosas para las personas y para la cuenta de resultados, como los modelos híbridos de trabajo, las políticas de conciliación, los programas de escucha de los empleados, o las prácticas de diversidad e inclusión, son ahora vistos como sospechosos, woke o simplemente demasiado progresistas.
Algunos líderes políticos marcan el nuevo camino y muchos líderes empresariales corren a alinearse con los nuevos tiempos. Es parte del nuevo orden mundial y empresarial que ha quedado de manifiesto en la última cumbre de Davos a la que he asistido, ahora que trabajo para el World Economic Forum.
En este contexto tan extraño y preocupante, es más importante que nunca volver a los básicos del liderazgo y las relaciones humanas. ¿Queremos construir liderazgos centrados en sí mismos y que destruyan la convivencia o liderazgos al servicio de los demás? Recursos Humanos puede y debe jugar un papel en el tipo de liderazgos que son identificados y promovidos en las empresas.
Dejo un vídeo de poco más de 2 minutos sobre el tema (en inglés). Forma parte de una intervención más larga en un podcast que lleva cómo título, precisamente «Cómo RRHH cambia el mundo» y que me parece un enfoque de revitalización de la función y de vuelta a valores humanos esenciales más necesario que nunca.
A finales del año pasado, participé en un podcast de Franklin Covey, cuyo episodio, en inglés, comparto abajo.
Curiosamente, la lectura de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey fue una de mis primeras e importantes influencias en el entendimiento del liderazgo y cómo desarrollarlo.
En su primera mitad, la conversación del podcast giró en torno a mi propia carrera profesional, navegando empresas de distintos sectores y países, y en torno a las virtudes y complejidades de vivir y trabajar en distintas culturas.
La segunda mitad estuvo centrada en algunos de los cambios que estoy impulsado como Director Global de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial y, en particular en la introducción de un nuevo modelo de liderazgo, que hace explícito las expectativas que tenemos de nuestros gestores y líderes de personas para que presten atención no sólo a los resultados sino también a cómo los obtienen.
Hemos situado en el centro del modelo de liderazgo la autoconciencia (self-awareness) porque el liderazgo es una función social, que se hace en servicio de otros y porque requiere que la persona conozca sus fortalezas y debilidades y el impacto que estas tienen en los demás. Con la actual proliferación de narcisistas en puestos de poder, resulta imperativo volver a las esencias del liderazgo al servicio del bien común.
Through his roles across diverse industries and geographies, Uxio Malvido has gained deep insights into the universal human needs that transcend cultures – the importance of empathy, relationships, feeling part of something meaningful, and purpose in work. The Chief Human Resources Officer for the World Economic Forum discusses the critical link between leadership and culture, and the efforts he is leading to develop self-aware, collaborative leaders who can inspire teams and drive collective success.
Creo que hay por ahí algún debate sobre si los blogs están muertos o simplemente hay que resucitarlos con contenidos más estratégicos. Yo hace años que tengo este muy abandonado, pero sigo comprobando que, aunque en declive, tiene miles de visitas anuales. También que cuando leo alguna de sus entradas, sigo viéndome reflejado y satisfecho con los contenidos.
La semana pasada participé en un evento organizado por Forética en la sede de Mahou, alrededor de la Diversidad, Equidad e Inclusión. Es un tema del que me he resistido a hablar en los últimos años, por falta de interés, a medida que mi carrera se desarrollaba en otras direcciones, y por cierto desacuerdo con la evolución general de la disciplina. Mis últimas reflexiones están recogidas en la entrada «El Futuro de la Diversidad«, pocas semanas antes del confinamiento COVID.
Dejó el video de mi intervención (15′) en la jornada de Forética abajo. En ella explico cómo en mi puesto actual, Director Global de Recursos Humanos del Foro Económico Mundial, en Ginebra, me he visto confrontado con una crisis reputacional con epicentro en los temas de Diversidad e Inclusión y cuales son las 3 ideas que esta situación me ha suscitado:
1/ No hay equidistancia posible entre el respeto y el no-respeto, entre la inclusión y la segregación, entre el reconocimiento de las diferencias y su negación. Esto es especialmente relevante para las empresas, en un contexto de creciente polarización política en el que los temas de diversidad se convierten en parte de las «batallas culturales». El espacio de trabajo tiene que ser seguro y acogedor para toda la plantilla.
2/ Las políticas de identidad se nos han ido de las manos. Teorías que son útiles para la reflexión filosófica y académica, como la CRT (Critical Race Theory) o los Queer Studies, son más limitadas para la aplicación práctica en el mundo empresarial. Sí, nos ayudan a deconstruir la raza o el género, pero también contribuyen a una victimización generalizada que dificulta los proyectos colectivos de inclusión. La homofobia, el sexismo, el machismo y el racismo existen, pero tenemos que construir inclusión sin crear un sentimiento generalizado de victimización y culpabilización.
3/ La vuelta a los básicos del Liderazgo humano, centrado en la empatía y la conexión con los demás es esencial. Las empresas no pueden abdicar de desarrollar líderes mejores, que equilibren el QUE de los resultados con el COMO del impacto en los equipos. En un mundo en el que la tecnología se va a hacer cargo de cada vez más actividades, la capacidad de conexión con los demás y la habilidad y voluntad para crear proyectos compartidos será el verdadero factor diferencial del buen liderazgo, independiente de géneros, razas o cualquier otra dimensión identitaria.
Los liderazgos político y empresarial están en trayectorias divergentes. El liderazgo responsable en la empresa ha asumido la importancia del bien común.
Resumen de la sesión de apertura del Programa de Liderazgo Responsable, organizado por Talengo para el Banco Santander. Realizada en Zoom en Mayo de 2020 (Vídeo de 22′ abajo).
De aquí a 2030, la importancia de las habilidades sociales y emocionales vinculadas al liderazgo y a la gestión de equipos va a crecer en un 25%. Es una predicción de 2018 del estudio Skills Shift de McKinsey y supone buenas noticias para quienes deciden invertir tiempo y esfuerzo en programas de formación sobre liderazgo. No sólo mejoran su presente, y el de sus equipos y organizaciones, sino que también aumentan las posibilidades de seguir siendo relevantes en el mercado laboral del futuro.
Liderazgo Responsable en la empresa
El liderazgo es un concepto muy manoseado, al que le añadimos atributos sin cesar: liderazgo inclusivo, flexible, visionario, introvertido, transformador, en red… Es fácil, perderse con tanta terminología, y tantas competencias y exigencias.
El término de Liderazgo Responsable empezó a emerger en la década pasada, después de la crisis financiera posterior a 2008. Se empezaron a ver entonces las limitaciones de una mentalidad de negocios estrecha, cortoplacista y obsesionada en exclusiva con el valor para el accionista. En ese momento empezaron a converger varias corrientes que habían estado separadas: la de la ética en los negocios, enfocada al comportamiento individual de los directivos, y la de la responsabilidad social corporativa, enfocada a la acción de la empresa en la sociedad.
La gestión de aquella crisis dejó una importante desigualdad económica, y la constatación de que ese problema, junto a otros como la persistente brecha de género o el cambio climático, requieren de las empresas como actores clave en la sociedad. Ese rol más amplio se concretó en la idea de prestar atención a una triple cuenta de resultados (Profit – People – Planet). Es decir, medir impacto ambiental y social, además de beneficios económicos.
El liderazgo responsable en las empresas asume la complejidad y multiplicidad de los grupos de interés a los que hay que atender. A los clásicos y muy importantes inversores y accionistas, hay que añadir empleados, comunidades locales, autoridades políticas, sindicatos, activistas, etc. La toma de decisiones empresarial debe tener en cuenta a todos esos actores y sus intereses.
La consagración definitiva del nuevo concepto de liderazgo responsable tuvo lugar en la reunión anual del World Economic Forum de Davos en 2017, al ser elegido como tema central de la conferencia.
Una reciente entrevista de Ana Botín en El País deja un buen ejemplo de cómo ven las empresas su papel bajo esta noción de liderazgo responsable.
«Tenemos que llegar a un nuevo contrato social, que implique a todos y que nos permita crecer de manera inclusiva y sostenible»
«(…) esta es nuestra misión, ayudar a las personas y a las empresas a progresar».
«En esta crisis (…) somos parte de la solución. Tendemos que atender de manera equitativa a empleados y clientes y apoyar a la sociedad. (…). Y así ofreceremos un retorno atractivo a nuestros accionistas. Esto es ser un banco o una empresa responsable.»
La última cita, que conecta responsabilidad y rentabilidad, ha sido corroborada por un reciente estudio de Accenture, de enero de 2020, que apunta a que el liderazgo responsable genera más rentabilidad para las empresas. Concretamente, analizaron 2500 empresas cotizadas entre 2015 y 2018 y comprobaron que las que combinaban sostenibilidad e innovación obtenían un 3% más de beneficio operativo.
Es muy paradójico que hoy sean los líderes empresariales quienes más invocan los beneficios de la «responsabilidad» y el bien común, mientras el liderazgo político global se desliza por una preocupante pendiente populista y tóxica, buscando dividir a la sociedad e identificar culpables en lugar de asumir responsabilidades. Los estilos de liderazgos político y empresarial se encuentran, hoy en día, en trayectorias divergentes.
La Trampa de la Autenticidad
El otro gran desarrollo histórico reciente del liderazgo ha sido la emergencia de la autenticidad. El desarrollo de líderes auténticos ha venido en paralelo al de los líderes responsables y ha supuesto una bocanada de aire fresco. Ha ensanchado los tipos posibles de perfiles de liderazgo empresarial y desterrado un modelo clónico, en la forma de vestir, en la forma de expresarse, y en el estilo dominante-agresivo tan característico de muchos hombres (y algunas mujeres).
La idea de ser auténticos/as, se asocia con dos variantes. En la primera acepción, se supone que tenemos que ser capaces de decir lo que pensamos, de manera desacomplejada, sin filtros, sin ser políticamente correctos. Sin embargo, en la empresa, y en la vida, decir todo lo que se piensa es una recomendación problemática, que peca de narcisista. Ninguno somos tan centrales en el universo como para que la Humanidad se beneficie de saber todo lo que pensamos o sentimos en cada momento.
En la empresa, no saber dicer las cosas de la manera adecuada, y/o en el momento adecuado, es uno de los grandes «descarriladores» de personas con potencial. En la empresa hay que tener una voz propia y no tener miedo a llevar la contraria, pero hay que hacerlo desde una posición constructiva, y articulada, basada en un buen análisis de los hechos y las asunciones. Eso no tiene nada que ver con soltar lo primero que se nos viene a la cabeza o ser hirientes en nuestros comentarios.
Una segunda variante de la autenticidad se asocia con la idea de ser uno mismo y, viene acompañada por una gran paradoja, la Authenticity Paradox, identificada por Herminia Ibarra. Esta profesora de INSEAD sostiene que lo esencial en el desarrollo del liderazgo es superar transiciones, y enfrentarse a etapas con nuevos retos. A menudo sucede que alguno de los atributos que lleva a tener éxito en una etapa no ayuda para la siguiente. Por ejemplo, es común que cuando alguien tiene posiciones de menor responsabilidad en la empresa mire con desdén la «política en la empresa» y que lo asocie a un juego de intereses despiadados nada atractivo. Sin embargo, las habilidades políticas son una extensión de las habilidades de influencia, de la capacidad de tejer puentes y alianzas, de encontrar compromisos, y desde esa perspectiva son imprescindibles para seguir creciendo en la organización.
El desarrollo del liderazgo requiere ensanchar constantemente las capacidades y no refugiarse en aquellos elementos que nos dieron éxito en el pasado. Tendemos a ver nuestra identidad (=nuestra autenticidad) como construida desde experiencias pasadas pero la clave es incorporar también nuestros retos actuales y nuestras aspiraciones de futuro. Para crecer profesionalmente hay que dotarse de mayor flexibilidad y eso es incompatible con anclarse en una versión congelada de nuestra propia historia.
La incompetencia de los otros
Superada la trampa de la autenticidad, el desarrollo del liderazgo requiere también de una nueva mirada sobre los demás. Es frecuente que tengamos la impresión, y a veces la certeza, de que estamos rodeados de incompetencia, gente que no sabe hacer su trabajo y cuyos resultados son mediocres. Es una percepción que nos conviene aprender a manejar.
Nuestros juicios sobre los demás tienden a ser rápidos. Damos mucha importancia a lo que percibimos como sus actitudes y personalidad, y pasamos mucho más por alto el contexto en el que actúan. No somos conscientes de la importancia de los factores situacionales en la conducta de los demás y sin embargo somos plenamente conscientes cuando se trata de explicar nuestra propia conducta. Es lo que se conoce como el Error Fundamental de Atribución: si alguien se equivoca es un inútil, en cambio, si nosotros nos equivocamos, somos capaces de encontrar poderosas razones para explicarlo.
El gran peligro de este sesgo psicológico universal es que dificulta la empatía y la tolerancia. Es más fácil conectar con los demás cuando vemos sus errores como causados por la situación y no atribuidos a causas internas. Las atribuciones situaciones son más benignas, facilitan la conversación porque no ponen en juego la identidad de las personas. Nos ayudan a desculpabilizar. Tal vez, la próxima vez que tengamos ganas de gritar que el otro es un inútil, tendremos que intentar ver las cosas desde su punto de vista, desde su contexto, y no desde su personalidad.
Necesitamos liderazgos más sistémicos, que identifiquen la complejidad de variables en juego en cada momento, y menos psicológicos, demasiado centrados en adivinar las motivaciones de los demás. Sólo así podremos construir las redes y amplios acuerdos que son consustanciales al liderazgo responsable y que necesitamos más que nunca, en la empresa y en la sociedad.
Vivo tiempos de fusión en mi empresa. Son semanas de incertidumbre y jugosos titulares de prensa. Al margen de mi implicación en los equipos de integración que preparan la fusion, de los que hablaré en el futuro, continúo desarrollando el plan de trabajo para el área de Diversidad e Inclusión que expliqué hace unos meses. Uno de sus ejes de actuación es crear un curriculum de formación dirigido a desarrollar un estilo de liderazgo inclusivo.
Gestionar talento diverso es la realidad innegable a la que se acabará enfrentando la mayor parte de los responsables de equipos. El Center for Talent Innovation asegura que sólo un 10% del talento disponible globalmente son hombres occidentales. El resto, el 90%, está compuesto por mujeres y/o talento multicultural. Asegurar que esta eclosión de diferencias se transforme en buenos resultados empresariales pasa por que los líderes sepan generar inclusión en los equipos.
Sentirse únicos y pertenecer
La inclusion siempre ha sido un concepto algo elusivo. Suena bien pero resulta complicado explicarlo en términos prácticos sin que parezca que simplemente nos referimos al “buen rollismo” en el trabajo. Afortunadamente, la investigacion en psicologia social esta ayudando a operativizar el concepto de manera que podamos explicarlo, y desarrollarlo mejor en las empresas.
Básicamente, nos sentimos incluidos cuando nos hacen sentir que somos únicos pero al mismo tiempo que formamos parte del grupo. Es decir, necesitamos sentirnos valorados por algo que aportamos de manera exclusiva: un saber, una experiencia, una habilidad, un estilo… pero al mismo tiempo sentir que somos parte del equipo, que estamos integrados y que cuentan con nosotros. Esa doble dimensión de la inclusión queda ilustrada en el esquema siguiente:
Por oposición con la inclusión, la exclusión se define como la ausencia de pertenencia al equipo y la no valorización del individuo. Es importante también observar las otras dos posibilidades del cuadrante: asimilación y diferenciación, para no confundirlas con la verdadera inclusion. Así, podemos tener equipos con fuerte cohesión de grupo en los que las diferencias individuales son suprimidas para potenciar la conformidad y la pertenencia (asimilación). En el extremo opuesto, podemos tener situaciones en las que alguien tiene un talento único, y por ello se le valora, pero no llega a formar parte del equipo (diferenciación).
Para convertirnos en líderes inclusivos tenemos, por lo tanto, que generar en nuestros equipos un doble sentimiento de pertenencia y unicidad. Pero, ¿cómo hacemos eso?
El modelo EACH y los sesgos inconscientes
Una investigacion de Catalyst desarrollada en 6 países ha identificado 4 habilidades de liderazgo que promueven la inclusión: Empowerment (dejar hacer), Accountability (confiar en la gente y hacerla responsable de sus resultados), Courage (actuar con convicción, asumiendo riesgos), y Humility (admitir errores y críticas). Hay un curso en edX que ayuda a profundizar en este modelo EACH y sus 4 habilidades de liderazgo.
Además de desarrollar nuevos comportamientos, los líderes inclusivos tienen que intentar minimizar sus sesgos inconscientes, de los que ya hablé en otra ocasión. No se engañan con falacias del tipo “yo trato a todo el mundo por igual” o “no hago diferencias entre hombres y mujeres». Saben que los humanos percibimos la diferencia automáticamente, como muestra el test stroop de abajo. Para realizar la prueba hay decir en voz alta, y rápidamente, los colores de la serie que se muestra a continuación:
La tarea es sencilla, así que probablemente no toma demasiado tiempo. Ahora hay que repetirla de nuevo, diciendo en voz alta, y rápidamente, los colores de esta nueva serie:
Aunque la tarea sigue siendo igualmente sencilla, esta segunda prueba probablemente ha requerido más tiempo y ha generado algún error. El ejercicio muestra que nuestros cerebros perciben la diferencia, y cuando la información no es congruente con lo que esperamos necesitamos un tiempo adicional para procesarla.
Tenemos que admitirlo: percibimos el género, el color, la edad y la (dis)capacidad de las otras personas, y por ello, somos vulnerables a los estereotipos y sesgos que tengamos sobre los distintos grupos. A todos nos pasa. Simplemente tenemos que aprender a procesar la información sobre las personas más lentamente, para no dejarnos llevar en automático. Esto es especialmente relevante cuando estamos tomando decisiones de selección, promoción o asignación a un proyecto relevante. Si pese a todo sigues pensando que esto no va contigo, porque tú no tienes sesgos y eres una persona muy justa, dedica, por favor, 5 minutos a hacer un IAT y luego vuelve a leer la entrada.
Diversidad Corporativa 