masculinidad e igualdad – Diversidad Corporativa

Cultura de seguridad en la empresa

Llevo ya algunos meses trabajando en el grupo minero Rio Tinto, y empiezo a entender un poco el sector y tener cierta perspectiva del estilo y cultura de la empresa. El aspecto más notorio es su «Safety Culture«, una cultura de seguridad en el trabajo que impregna el día a día. La idea es ir más allá de los programas específicos de prevención de riesgos o del mero cumplimiento de los protocolos de seguridad y crear un estilo de gestión en toda la empresa que anteponga este aspecto a cualquier otra prioridad. Es todo bastante curioso.

Signos de la cultura de empresa

La cultura de empresa es algo intangible pero al mismo tiempo claramente perceptible, un conjunto de actitudes y creencias que indican «qué es importante aquí y cómo hacemos las cosas». En este caso lo primero que cualquier visitante percibe al entrar en la sede central en Londres es que tiene que realizar un mini-curso sobre seguridad en unos ordenadores habilitados junto a la recepción. Son apenas cinco minutos de un módulo eLearning con audio que explica las salidas de emergencia y qué hacer en caso de incendio o evacuación del edificio.

El primer curso de acogida que hace cualquier nuevo empleado es también sobre seguridad, y en el se incluyen las «consignas» a seguir en la vida diaria. Destacan dos: obligatorio agarrarse al pasamanos cada vez que se usan las escaleras, y obligatorio llevar todas las bebidas, frías o calientes, con tapa, para evitar derrames accidentales. No cumplir con estas directrices significa arriesgarse a que cualquiera te llame la atención con una sonrisita en plan «te he pillado». Es toda una escena ver a todo el mundo agarrando el pasamanos en procesión para acceder a la planta de la cafetería a la hora de la comida .

Otra clave. TODAS las reuniones tienen como primer punto del orden del día la seguridad, ya sea una presentación de resultados del Presidente de la compañía, una reunión general de Recursos Humanos, o cualquier otra reunión con al menos tres personas. Lo mismo aplica a las teleconferencias. La persona que facilita la reunión tiene que abrir siempre con un «safety share» y si no lo hace cualquier participante puede recordarle que lo haga.

Historias y círculos de seguridad

Se denominan «safety share» las historias sobre seguridad con moraleja que hay que compartir en las reuniones y también en los llamados «círculos de seguridad», unos corrillos de no más de 10 minutos que ocurren todos los martes a las 9:30. A esa hora, en todas las plantas, la gente se reúne en pequeños grupos de 6-10 personas (cada uno tiene un grupo asignado) y una de ellas comparte una «historia» de seguridad (los turnos también están asignados). Los temas de estas historias son variopintos pero en mi experiencia se agrupan en tres tipos:

– Pautas de actuación para la vida cotidiana al estilo de «recomendaciones para circular en bicicleta», «ejercicios para el cuidado de la espalda»… Suelen llevar reparto de chuleta recordatoria por escrito.

– Historias de terror. Son los incidentes de seguridad serios con resultado «chungo», desde un incendio de un vehículo por cargar el móvil (con fotos incluidas), a muertes y amputaciones varias. Confieso que a menudo, al no ser el inglés mi idioma nativo, me pierdo muchos detalles «técnicos» pero percibo que el tema es serio por las caras de susto o tristeza.

– Temas domésticos. Estos son mis preferidos. A veces es difícil contener la risa. Algunos ejemplos: una compi a la que le estalló un huevo en un microondas, otro que estaba podando el jardín y al oscurecer decidió parar porque reflexionó que cansancio y oscuridad combinados aumentan los riesgos, un tercero al que se le rompió un tacón del zapato porque no le prestó atención al estado de conservación del calzado (a lo que una compañera añadió que las mujeres no tienen ese problema porque les encanta comprar zapatos nuevos…). En fin, todo tronchante, sobre todo las moralejas de tanta inseguridad cotidiana.

Seguridad y masculinidad

Cuando me ha tocado compartir historia de seguridad yo me he inclinado por barrer para casa y mostrar como la agenda de gestión de la diversidad ayuda a crear una cultura de seguridad.

En Unmasking manly men un equipo de Harvard detalla cómo conseguir que la seguridad sea la prioridad en ambientes muy masculinizados, como la minería, la construcción, la industria petrolera o simplemente los bomberos. En esos entornos los hombres construyen su identidad masculina alrededor de tres ejes: mostrarse físicamente duros, técnicamente infalibles y emocionalmente distantes. Es decir, fuertes, competentes y sin miedo. Es necesario por tanto superar la tendencia a que los empleados varones compitan para ver quien es el más machote. Es importante incluir en las descripciones de los puestos habilidades como la escucha o la atención al cuidado de los demás. También es fundamental crear espacios de diálogo para que se pueda hablar de los fallos y aprender de los errores, y dónde mostrarse vulnerable ante los demás adquiera cierta normalidad.

Esta forma de «reconstruir» la identidad masculina en el trabajo requiere mucha comunicación y formación, unos líderes que prediquen con el ejemplo y… tiempo. El proceso tiene interesantes implicaciones para cualquier otro tipo de organización, porque en el fondo los equipos directivos de la mayoría de las empresas no dejan de ser entornos hiper-masculinizados, como las minas.

Los hombres y la igualdad de género

Alrededor del 8 de Marzo se acumulan todos los años análisis y eventos sobre la situación de la mujer en la empresa: datos de su presencia en puestos directivos, su poder de compra, o cómo evoluciona la brecha salarial. Bastante menos se escribe sobre los hombres y su rol en la igualdad de género aunque sin ellos poco avance veremos en los próximos años por muchos datos que acumulemos. La inclusión de los hombres es el verdadero reto porque todo lo demás ya lo hemos probado: cursos de desarrollo para mujeres, programas de mentoring, esfuerzos para captar talento femenino en reclutamiento y selección, redes de mujeres de todo tipo, internas, sectoriales, internacionales… Todo con éxito limitado.

Las iniciativas por la igualdad de género han sido tradicionalmente un campo de juego femenino, algo que no va con ellos. De sus barreras y miedos a involucrarse habla un informe de Catalyst recogido en la entrada cómo involucrar a los hombres en la igualdad de género. Desde una perspectiva práctica yo creo que hacen falta 3 cosas: dinero, flexibilidad y diversidad. Esa es la tesis que he mantenido en una reciente tabla redonda en París en una jornada íntegramente dedicada al tema organizada por el Observatorio sobre la RSE y MEDEF (CEOE francesa).

Dinero. Para empezar hace falta dinero, sí. Invertimos, en mayor o menor cuantía, en programas dirigidos a las mujeres: en sus redes, sus mentores, su desarrollo, pero apenas dirigimos un euro a sensibilizar a la población masculina de las empresas. Sobran datos e investigaciones que cuestionan la supuesta meritocracia en las empresas, en aspectos como la percepción de la maternidad o los estilos de liderazgo, pero ¿qué esfuerzo dedicamos a compartir todo eso con los hombres?

Flexibilidad. Cada vez estoy más convencido de que la transformación cultural necesaria en las empresas en términos de «inclusión» de las diferencias no se va a lograr sin una mayor implantación de los programas de flexibilidad. Necesitamos claramente que ellos teletrabajen, que hagan horario flexible, o que reduzcan su jornada… Es algo fundamental porque en el núcleo de las dificultades al avance de las mujeres está la percepción de que no van a estar igual de «entregadas», que siempre tendrán parte de su atención y corazón en casa. Pero eso es precisamente lo que querrán muchos hombres en el futuro, como muestran los análisis de valores de las nuevas generaciones. Es necesario un replanteamiento de cómo trabajamos todos para equilibrar mejor los tiempos profesionales y familiares, de ahí que el énfasis en la paternidad sea una clara tendencia en los programas de conciliación.

Diversidad. Algunas mujeres sienten incomodidad ante el encuadre de las iniciativas de género en políticas más generales de diversidad. Piensan con razón que ellas no son «diversidad» entendida como minoría o como alguna característica poco frecuente, sino que representan la mitad de la población. Sin embargo creo que más que puristas hay que ser prácticos. El futuro son los programas de inclusión en general, que minimicen la percepción de favorecer a unos pocos. El «género» aisladamente es un poco incómodo, parece sugerir cierta culpabilidad masculina, mientras que la «diversidad e inclusión» es un mensaje en el que cualquier hombre puede sentirse también reflejado.

Para favorecer este cambio de foco de los programas de género, empiezan a aparecer publicaciones internacionales alrededor de los hombres. Por ejemplo el documento de la UNESCO Role of Men and Boys in Promoting Gender Equality. También el de ORSE (en francés) Promouvoir la parentalité que refiere la existencia de 3 tipos de padres en la empresa: los sustentadores, los equilibristas y los igualitarios, o el británico Working Better: Fathers, family and work-contemporary perspectives. Los informes francés y británico ponen de manifiesto que la investigación sociológica muestra un cambio en la concepción de la masculinidad, en particular en cuanto a su relación con la paternidad. Los hombres jovenes no quieren tener que renunciar a tener un rol como padres más activo, y sufren las tensiones entre sus deseos y unas realidades y prácticas culturales en la empresa que se han quedado obsoletas. Más allá del Día Internacional de las Mujeres, a nivel empresarial será cada vez más necesario un Día de Mujeres y Hombres por la Igualdad de Género.

Tendencias en conciliación: salud y paternidad

Nuestras vidas se vuelven más intensas, más aceleradas, tanto en el trabajo como fuera de él. Es una dinámica global que trasciende sectores productivos e incluso países. Hablar de trabajos intensos se ha convertido en un nuevo eufemismo para referirnos a esa sensación, tan común, de que las cargas de trabajo actuales superan la capacidad de las personas. Son trabajos XXL para tallas humanas bastante más modestas.

Una clara consecuencia de tanta intensidad laboral es el aumento del conflicto entre vida personal y trabajo en todos los países europeos. Así se desprende del trabajo «Work, Families and Organisations in Transition» de la investigadora británica Suzan Lewis. Es cierto que los programas de conciliación se han extendido en las empresas durante los últimos años, pero ahora simplemente se usan menos. El miedo a la exclusión del mercado laboral es el contexto global del estado actual de cosas.

Esta investigación, y algunas otras, han sido motivo de reflexión de una reciente reunión en la que he participado en Londres del Global Workforce Roundtable. Este es un grupo de trabajo de empresas multinacionales que sirve para poner en contacto investigación académica y práctica empresarial bajo la dirección del Center for Work and Family del Boston College. En la reunión anual del grupo se debaten las tendencias más actuales en el campo de la conciliación, a partir de los programas que están implantando las empresas y las últimas investigaciones.

En la reunión de este año se constató la tendencia a integrar conciliación y salud/bienestar. Muchas compañías ofrecen programas de «energía» y «resilience» o similares como respuesta al aumento de los niveles de estrés y depresión en el trabajo. La corriente de fondo es ayudar a los empleados a llevar mejor la presión pero sin cuestionar las actuales cargas de trabajo. Una reciente encuesta pone de manifiesto esta discrepancia entre programas y problemas de fondo en el área de conciliación.

Otra clara tendencia global es el interés creciente por las implicaciones del nuevo modelo de paternidad para los hombres. Pese a la percepción de muchas mujeres de que hay pocos avances en corresponsabilidad, lo cierto es que los últimos años el nivel de estrés para compaginar trabajo y paternidad está aumentando rápidamente. Las mujeres sienten esa tensión entre trabajo y familia desde que se incorporaron al mercado laboral, pero ahora los hombres también la perciben. Esto no significa que los hombres estén todavía asumiendo una responsabilidad similar a la de ellas, pero sí que ya sufren claramente la tensión entre expectativas laborales y familiares.

El estudio «The New Dad: exploring fatherhood with a career context» pone de manifiesto que la paternidad en los hombres es recibida de forma muy positiva en el trabajo, casi como un signo de madurez y de pertenencia al «club» de los hombres de la empresa, formado principalmente por padres de familia. Pero como contrapartida no se espera que la paternidad tenga consecuencias a nivel laboral. Es decir, hay una baja expectativa en la empresa sobre el rol parental de los hombres, pero no así en las familias.

El ambiente laboral actual, con su intensificación extrema, juega a favor de reforzar los estereotipos de género y de primar un modelo de «trabajador ideal» que no tiene cargas familiares. Esto puede generar también una tensión creciente entre «padres» y «hombres sin hijos» en cuanto al acceso a opciones de flexibilidad en el trabajo. El artículo «How to prevent daddy wars in the workplace» apunta a la necesidad de desvincular los programas de conciliación de la paternidad para evitar que los hombres sin hijos se sientan excluidos de las opciones de flexibilidad. Sin embargo, esto no se presenta nada fácil en el momento actual. Con tanta carga de trabajo por todos lados, los responsables de equipo perciben que la conciliación de sus empleados complica las cosas. En ese contexto, pueden, a regañadientes, aceptar que los empleados con hijos quieran e intenten conciliar, pero les resultará más difícil aceptar otras situaciones. No parece que haya solución fácil a este laberinto mientras no cuestionemos el verdadero problema de fondo, la «sostenibilidad humana» del funcionamiento actual de las empresas.

3 Mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal

Se escribe tantísimo sobre igualdad de género que ni se puede leer todo ni, francamente, merece la pena hacerlo. Pero de vez en cuando se encuentra algún ángulo nuevo interesante. Por ejemplo, saber qué opinan realmente los hombres directivos del avance de las mujeres a posiciones ejecutivas en las empresas: es decir, qué opinan «de verdad», más allá de la posición «políticamente correcta» por la que todos, en público, se muestran favorables.

Entender qué ideas hay detrás del «techo de cristal» (esa barrera invisible que dificulta la llegada de más mujeres a posiciones directivas) es el enfoque de un informe publicado en Marzo de 2010 por el Ministerio de Familia de Alemania (BMFSFJ son sus imposibles siglas en alemán). El estudio lleva por título Women in Executive Positions: Barriers and Bridges y recoge las conclusiones de una investigación a través de entrevistas con más de 500 hombres y mujeres directivas de empresas grandes y medianas. En todos los casos, las personas participantes tenían puestos de responsabilidad con equipos de al menos 20 personas bajo su cargo.

Los resultados de la investigación han mostrado que todos los participantes estaban de acuerdo en el valor estratégico de la presencia de mujeres en la alta dirección pero, sin embargo, tenían serias dudas sobre la posibilidad de lograr avances reales. En el colectivo de hombres se identificaron varias ideas preconcebidas que contribuyen al techo de cristal: 1/ incompatibilidad de trabajo y familia (algo que desmienten los datos porque hay tanto hombres como mujeres con hijos en las más altas posiciones de responsabilidad); 2/ continuidad de carrera como imprescindible (también falso porque hay muchos hombres directivos que han tenido ausencias temporales del trabajo) y 3/ carrera secuencial escalón a escalón (los datos muestran que esto es cierto pero sólo para las mujeres porque muchos hombres directivos han escalado varias posiciones simultáneamente).

Además de detallar esas ideas preconcebidas, el estudio se detiene en la identificación y caracterización de 3 mentalidades básicas entre los hombres directivos:

1/ Mentalidad conservadora. Consite en un rechazo a la presencia de mujeres per se. Aunque no lo compartan en público, estos hombres creen que el mundo empresarial es conservador por naturaleza y requiere de ejecutivos con una familia estable que proporcione un adecuado «descanso del guerrero». Consideran que las mujeres que optan a la cima tienden a ser demasidado rudas con los demás, y no consideran que tengan buenas competencias sociales. Esta mentalidad conservadora excluye a las mujeres en nombre del buen funcioamiento del sistema económico y de la tradición.

2/ Mentalidad emancipada. Estos hombres creen de verdad en la igualdad de derechos a todos los niveles. Sin embargo, consideran que los puestos de primer nivel requieren mucha dureza porque hay que lidiar con la presión de los resultados a corto plazo. Y ahí las mujeres no se manejan bien: no tanto porque no puedan ser duras, sino porque eso no es lo que se espera de ellas ni el ambiente en el que se han socializado. Los hombres comparten unos rituales verbales por los que alardean de sus éxitos personales y se hacen demostraciones de poder y dureza (como todos esos abrazotes y golpetadas). Ellas, en cambio, carecen de todo ese aprendizaje y cuando juegan duro son objeto de severas críticas. Este tipo de mentalidad masculina, aunque cree en la igualdad, considera que son los roles sociales los que excluyen, en la práctica, a las mujeres de los primeres niveles organizativos.

3/ Mentalidad individualista. Estos hombres piensan que el género no importa; sólo cuenta la personalidad individual. Para ellos, lo único que realmente ocurre es que muchas mujeres deciden optar por la familia y no quieren, en realidad, desarrollar carrera directiva. En definitiva, hay pocas mujeres dispuestas a llegar a la alta dirección. Las empresas no tienen arte ni parte en esta historia. Corresponde, en todo caso, a la sociedad y los políticos poner en marcha acciones para cambiar ese estado de cosas. Esta tercera mentalidad excluye a las mujeres bajo la asunción de que son ellas las que no quieren llegar.

Los 3 tipos de mentalidades descritos coexisten en las mismas compañías. Forman parte de un ecosistema mental que se manifiesta con distintas formas y excusas cuando llega el momento de la verdad de tomar una decisión sobre un nuevo nombramiento en un puesto ejecutivo. Este estudio ayuda a entender mejor qué circula por las cabezas de muchos directivos y a partir de ahí desarrollar estrategias para involucrar a los hombres en la igualdad de género en las empresas. Porque sin ellos, no habrá avances. Pero sería un error sacar como conclusión que el problema de las mujeres en la empresa son los hombres. Es más bien la organización del trabajo, la definición del liderazgo, y las ideas sobre el género, que tanto hombres como mujeres compartimos por socialización, lo que realmente mantiene el estado actual de cosas.

La diversidad también es cosa de hombres: cómo involucrarles en la igualdad de género

Mucha Ley de Igualdad y mucho hablar de la rentabilidad de la presencia de mujeres a nivel directivo, pero o los hombres se involucran también en la igualdad de género en las empresas o no hay nada que hacer. Involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente. Entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso, lo siento amigas, tiene poco recorrido.

No se trata tanto de admitir la obviedad de que el género es también cosa de hombres, sino de entender las claves que ayudarán a que ellos también se involucren y puedan convertirse en agentes de cambio. Para empezar es necesario entender las normas de la masculinidad, algo que ya abordé en la entrada sobre igualdad de género y masculinidad. Esas normas no escritas dicen que los hombres deben rechazar lo femenino, tener una actitud ganadora, ser duros y buscar la aprobación/camaradería masculina. Partiendo de aquí la organización Catalyst ha desarrollado un estudio, recién publicado, que aporta claves prácticas para entender las motivaciones y también las barreras principales que perciben los hombres a su participación en los programas de género. El estudio lleva por título «Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know«, consta de 45 páginas (15 son de metodología y referencias) y está disponible para descarga gratuita.

El estudio partió de elaborar a partir de entrevistas en profundidad una serie de posibles factores predictores de la involucración de los hombres en la igualdad de género en la empresa, y después comprobó mediante una encuesta cuales efectivamente mostraban correlación. Entre los posibles predictores estaban la edad, el tipo de puesto de trabajo, tener alguna hija o el estatus laboral de la pareja (es decir, tener mujeres también trabajando). Ninguno de estas variables fue relevante. En su lugar los 3 elementos predictores fueron: la predisposición a desafiar algunas de las normas de la masculinidad ya mencionadas, la existencia en sus carreras de mujeres mentoras y sobre todo su sentido de la justicia.

Claramente el mejor predictor de la actitud e involucración de los hombres ante la igualdad en la empresa es, por tanto, una conciencia amplia sobre la justicia incluyendo la conciencia de una desigual distribución de recursos en la sociedad. Se ha observado además que, aunque se puede educar y desarrollar, esa conciencia de la desigualdad suele estar enraizada en experiencias personales y emocionales. Esto tampoco es muy sorprendente ya que hace tiempo que los psicólogos saben que los humanos tendemos a juzgar una situación como injusta si personalmente nos causa una desventaja.

El estudio también ha identificado las tres principales barreras a la participación masculina en los programas de igualdad: apatía, miedo y, en menor frecuencia, ignorancia. Apatía porque muy frecuentemente los hombres desconocen el coste personal que las desigualdades de género les suponen también a ellos, como la presión de ser la fuente de ingresos primaria a nivel familiar, mayor distancia emocional con la pareja y los hijos, o los costes psicológicos y de salud. Miedo de 3 tipos: 1/ a la pérdida de estatus (juego de suma cero: si las mujeres ganan, los hombres pierden, en lugar de ver los beneficios en su conjunto); 2/ miedo a cometer errores (por ser hombres todo lo que hagan estará bajo escrutinio y mal hecho); 3/ finalmente, miedo a la desaprobación del resto de hombres (que les vean «flojos» o poco masculinos; las reglas de la masculinidad de nuevo en acción). La tercera barrera, ignorancia, puede ser real o percibida y es relativa al conocimiento sobre los sesgos y desigualdades de género. A combatir esta falta de conocimiento no suelen ayudar las organizaciones y muy especialmente sus departamentos de Recursos Humanos, ya que suelen trasladar la idea de que las empresas son sistemas de meritocracia perfecta y que las políticas de Gestión del Talento no tienen sesgos, es decir, aquello de «aquí promocionamos a los mejores; nos da igual el género o cualquier otra diferencia».

Supongo que conocer el estudio que demostraba que los hombres igualitarios cobran menos que los que tienen actitudes tradicionales, podría actuar como barrera adicional para muchos hombres pero también como estímulo adicional para los que ya están comprometidos con la igualdad ya es un ejemplo claro de la necesidad de avanzar hacia una sociedad y una empresa más justa para tod@s.

Entre las recomendaciones que menciona el estudio para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa están la creación de grupos de hombres para explorar en profundidad todos estos temas, los programas de mentoring cruzados, con mujeres en el rol de mentoras de hombres, y la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.