valores culturales – Diversidad Corporativa

Elaborar Planes de Diversidad en Africa

La empresa en la que trabajo actualmente presenta algunos de los casos más extremos de diversidad cultural que se pueden encontrar en el mundo empresarial. Así, junto a sedes corporativas en grandes capitales como Londres, París, Montreal o Singapur, algunas de las operaciones se desarrollan en zonas rurales, a menudo remotas, de países como Mozambique, Mongolia, Peru o Indonesia. Incluso en países desarrollados como Canadá o Australia, las explotaciones mineras se encuentran a menudo en zonas de población indígena. Creo que sólo el sector de Recursos Naturales (Petróleo y Minería) presenta este tipo de «encuentros en la tercera fase». Es sin duda el entorno de trabajo ideal para el master que estoy haciendo en Cross-Cultural Management.

Nuestra estrategia de diversidad actual pasa por la elaboración de planes de diversidad locales y eso significa desarrollar un acercamiento adecuado a países muy distantes económica y culturalmente. Pasé una buena parte del final del 2012 planificando y realizando un viaje a Namibia y Sudáfrica, en el que poder testar el planteamiento general y quiero compartir aquí las tres fases que considero fundamentales para que un plan de diversidad local no se convierta en un ejercicio de «paracaidismo de la central».

1/ Estructurar las conversaciones

Gestionar la diversidad en una gran empresa supone diferenciar entre lo que deben ser prioridades globales comunes (por ejemplo, la «diversidad de género») y planes de acción locales. Estos últimos, vinculados al negocio, permiten asegurar la implicación de los líderes sobre el terreno, ya que sin ellos no es posible crear una «cultura de inclusión» dónde se saque partido a las diferencias.

El plan de diversidad local se puede estructurar en dos componentes, Talento y Cultura, como muestra el esquema de abajo. La idea es que las «cajas» sirvan para organizar temas de conversación y áreas a explorar. En rojo aparecen las áreas señaladas como «mínimos» por corresponder a prioridades globales que requieren algún tipo de traducción o ejecución al nivel local.

En el componente de «Talento» la idea es identificar, en cada país o operación, que «colectivos» son los prioritarios y diseñar acciones en las áreas de selección, desarrollo y/o retención, según sea necesario en función de un análisis previo de la plantilla. Las acciones para promover la diversidad de género (en rojo) y el desarrollo de talento local (es decir, reducir la necesidad de expatriados) pueden ser componentes comunes a todos los países.

En la sección de «Cultura» algunos de los temas a explorar son la existencia o no de programas de «acogida» (una herramienta básica para crear una cultura de inclusión desde la incorporación a la empresa) y opciones de «flexibilidad» (sin ella es difícil gestionar la diversidad). Dedicaré alguna entrada en el futuro a detallar los otros elementos: el apartado de «formación» que aparece en rojo y lo que llamamos «índice de inclusión», elaborado a partir de la encuesta interna de empleados.

2/ Conocer el contexto socio-político de la diversidad

A la hora de elaborar un plan de diversidad local es necesario conocer mínimamente el contexto socio-económico del país, y en particular las «líneas de fragmentación» ya sean raciales, religiosas, o de clase.

En el caso de Namibia y Sudáfrica, lo fundamental es entender que son dos países marcados por la experiencia de la segregación racial bajo el Apartheid. Todas las leyes de Sudáfrica eran de aplicación también en Namibia, ya que el país funcionó de facto como una provincia sudafricana hasta que consiguió finalmente la independencia en 1990, cuando ya el régimen nacional-racista se estaba desmoronando. En ese sentido, el Apartheid Museum de Johannesburgo debería ser de visita obligada para cualquiera que haga negocios en esos países.

El pasado reciente marca las legislaciones actuales de estos países sobre igualdad de oportunidades de grupos «previamente en desventaja», todo un eufemismo para referirse a la raza, el género y la discapacidad. Estas medidas legales explican también el sentimiento de «grupo en extinción» que tienen muchos hombres blancos, y que sin duda hay que tener también en cuenta en un plan de diversidad que «incluya» a toda la plantilla.

Es importante también documentarse un poco sobre la actualidad política y económica en el país. The Economist es una buena fuente de información porque sus análisis son de calidad y cubren todo el mundo. En este caso los artículos Happy but unequal Namibia y South Africa sliding downhill proporcionan buenas claves para entender el boom económico relativo de Namibia y la espiral descendente de Sudáfrica, empujada por la corrupción y el aumento de las desigualdades.

3/ Explorar la cultura local

El tercer elemento a tener en cuenta para elaborar un plan de diversidad en un país es el acercamiento directo a la cultura local. En mi caso participé en un tour cultural en uno de los «black-townships» de Namibia, uno de los guetos negros creados durante el apartheid. Durante 4 horas te explican en detalle la organización del barrio y como cada tribu tenía una zona asignada con un tipo de vivienda determinada. Así, un lado de la calle podía ser asignado a los Nama, con viviendas de una sola habitación y baño exterior, y la acera de enfrente a los Herero, cuyas casas disponían de dos habitaciones y baño interior. Un sistema de segregación pensado para contribuir a las diferencias tribales.

El recorrido incluye encuentros y conversaciones con familias de distintas tribus y también una mini-clase de clicks, esos chasquidos tan característicos de las lenguas khoisán, presentes en el sur del continente. Conocer los clicks permite pronunciar correctamente, o al menos intentarlo, el nombre de los interlocutores locales (incluyendo a los compañeros de empresa). En fin, todo muy recomendable, y un básico no sólo para los «expatriados» sino también para cualquier empleado como parte de ese «plan de acogida» que he mencionado antes.

Buscar formas de tener contacto con la comunidad local contribuye a ganar credibilidad. Al final, la «competencia intercultural» hay que construirla sobre la base de documentarse sobre el país y de tener experiencias directas, algo que una empresa como la mía, obsesionada con la seguridad, tiende a ver como potencialmente peligroso.

Diversidad racial y cultural

Una de las claves para implantar planes de diversidad en las empresas que vayan más allá del género, es resolver el laberinto conceptual y práctico alrededor de la cultura y la raza. El mestizaje de nuestras sociedades se ha hecho evidente como resultado de los flujos migratorios pero todavía no sabemos cual es el abordaje más adecuado para reflejar en la plantilla la diversidad existente en el mercado.

Las empresas europeas parecen relativamente cómodas pensando en términos de relaciones interculturales porque éstas son consustanciales a las operaciones comerciales en la Unión Europea. Las americanas, en cambio, tienen más dificultades para entender la fragmentación en culturas nacionales pero conviven con el concepto de raza con total naturalidad. Son dos diferentes abordajes que se hacen muy evidentes si trabajas en temas de diversidad en Europa en una multinacional americana. De un lado te preguntan en qué países europeos hay negros, mientras del otro, los directivos locales parecen responder siempre afirmativamente a la pregunta Is Diversity an American issue? y, por lo tanto, concluir que la diversidad no va con ellos.

Ciertamente, los americanos están de algún modo obligados a ver la raza: forma parte de su historia como país, de su censo, y de su gestión de Recursos Humanos (toda empresa que tenga relación contractual con el gobierno está obligada a elaborar Affirmative Action Plans y hay auditorías para asegurar su cumplimiento). La página Understanding Race de la Asociación de Antropología Americana es una buena referencia a cómo contemplan los aspectos raciales. En Europa, en cambio, la raza genera anticuerpos porque evoca, en buena parte, las atrocidades del régimen nazi en la primera parte del Siglo XX.

La clasificación de las personas en razas es un tema controvertido porque tiene mucho de arbitrario y es fundamentalmente una construcción cultural que ha evolucionado con el tiempo. Es evidente que la raza no nos importa… cuando somos blancos. Pero es un hecho que a medida que nuestra piel oscurece, lo hace también el grado de prejuicio y discriminación que sufrimos. Lo saben las mujeres africanas que se someten a tratamientos para blanquear el color de su piel y por supuesto las niñas negras que todavía prefieren jugar con muñecas blancas.

La ausencia de censos raciales en Europa, hace que las empresas aquí prefieren lidiar sólo con las diferencias de cultura nacional, algo más aséptico y mucho más frecuente. El grado de respuesta va desde confiar en la intuición de los empleados (pues para algo están cada vez más viajados), recurrir a alguno de esos cursos de gestión de la diversidad algo simplones o bien solicitar servicios más sofisticados como el coaching intercultural que ofrecen los profesionales adscritos a Sietar.

El no va más de la gestión de la diversidad cultural sería, sin duda, recurrir a uno de los máximos exponentes de la interculturalidad con base europea, como el consultor holandés Fons Trompenaars que a principios de este año participó en uno de los Debates Abiertos de Fundación Telefónica. Este autor denuncia acertadamente que somos demasiado dependientes del modelo anglosajón de gestión, incluyendo los aspectos de liderazgo y gestión del cambio. Su aproximación se basa en la identificación de dilemas universales, que cada cultura nacional, o corporativa, resuelve de forma diferente. Por ejemplo, la tensión entre la eficiencia de ofrecer productos y servicios globales y al mismo tiempo aportar valor en función de las necesidades locales, o potenciar la creatividad individuales y al mismo tiempo el espíritu de equipo. En opinión de este autor, la capacidad de resolver estos dilemas, integrando valores aparentemente contrapuestos, sería la competencia transcultural clave y la característica más determinante del liderazgo exitoso en el siglo XXI.

Trompenaars a través de su consultora ha extendido su modelo de dilemas a los distintos aspectos de gestión de la empresa: función de Recursos Humanos, Marketing y estilo de liderazgo. En cualquiera de los casos, lo fundamental es seguir un proceso en 3 etapas: reconocer las diferencias culturales en cuanto al abordaje de un determinado problema, respetarlas las diferencias de las posturas extremas evitando juicios de valor, y finalmente reconciliar los extremos integrando de algún modo las dos perspectivas .

En el corto plazo los modelos interculturales son un buen elemento para cualquier plan de gestión de la diversidad en países que no disponen de estadísticas raciales. Sin embargo, sospecho que tarde o temprano, a medida que tengamos segundas y terceras generaciones de inmigrantes, el tema se va a complicar bastante, como ocurre ahora mismo en Francia y su actual rompecabezas racial y religioso.

Diversidad religiosa en el trabajo

En los entornos de trabajo internacionales se felicitan las «vacaciones» pero no la «Navidad», una palabra que practicamente se destierra del vocabulario laboral de diciembre. El tema no está exento de cierta polémica porque para algunas personas esto significa hacer invisible el carácter cristiano de la Navidad (ver artículo Christmas or Holidays?). Pero en realidad hablar de «vacaciones» no es una muestra de «laicismo militante» para huir de la connotación religiosa sino una forma de englobar la variedad de festividades y celebraciones en todo el mundo coincidiendo con el final del año.

En países de mayoría católica como España resulta difícil entender las implicaciones de la creciente diversidad religiosa en el trabajo. En palabras de una magistrada del Tribunal Supremo en un artículo en Expansión:

«La línea divisoria entre la esfera netamente privada de la convicción religiosa y la conjugación de sus expresiones en el marco de la relación laboral no ha planteado excesivos problemas mientras la sociedad se ha desarrollado en una cultura de perfiles poco diversos, por no decir netamente homogénea, que, aun partiendo de la aconfesionalidad, tiene sus raíces en una misma tradición cristiana.

(…) es necesario reflexionar sobre el modo en que algunos aspectos de las condiciones de trabajo pueden verse afectados por la presencia de grupos de trabajadores de origen cultural y religioso distintos. El ámbito de la no discriminación, que se concentra en cuestiones como el tiempo de trabajo, la vestimenta, los riesgos laborales, el descanso etc., ha de abordarse también desde la perspectiva de la posibilidad de adaptación de tales condiciones. «

Según datos de la consultora en diálogo interreligioso Tanenbaum, los musulmanes son el grupo más vulnerable a discriminación en el trabajo. El Islam es la religión que mejor ejemplifica las diferentes implicaciones prácticas de tener trabajadores de distintas creencias religiosas, que incluyen una determinada vestimenta y apariencia física (análisis de los estereotipos sobre mujeres musulmanas en muslim women in the workplace), comida halal, necesidades de oración diaria a horas predeterminadas, ayuno durante el Ramadán… Aunque no hay obligación legal de acomodar en el trabajo todas estas prácticas es sin duda más inteligente intentar flexibilizar nuestros entornos laborales para facilitarlas en la medida de lo posible, dado nuestro contexto geográfico y la previsible evolución demográfica de las sociedades europeas (ver mapa de población musulmana por país).

Con carácter general estas son algunas de las recomendaciones prácticas que podríamos implantar en nuestras empresas para hacerlas más inclusivas respecto a la diversidad religiosa:

1/ Comunicar la existencia de una política de diversidad que cubre explícitamente no sólo las creencias religiosas, sino también la expresión religiosa. Esto implica aplicar los mismos estándares que se aplican para la diversidad racial o por orientación sexual, no tolerando comentarios negativos o abiertamente ofensivos hacia la religión en el entorno laboral pero también fijando algunos límites (no permitir el proselitismo, por ejemplo).

2/ Incluir la religión como parte del programa de formación en diversidad y no discriminación. Muchas posibles tensiones en el entornno laboral se eliminan simplemente comunicando y formando sobre las distintas fechas con significado religioso y las prácticas religiosas más comunes que pueden tener su reflejo en el trabajo.

3/ Mostrar flexibilidad para acomodar las necesidades religiosas de los empleados de manera proactiva y pública. Algunos ejemplos: asegurar la existencia de comida apropiada en las reuniones de empresa, excluir aquellas fechas de marcado carácter religioso, facilitar el disfrute flexible de las vacaciones, o plantear la conveniencia de tener algún espacio multiconfesional para oración o meditación en las oficinas.

El Informe Global Restrictions on Religion publicado recientemente por The Pew Forum on Religion & Public Life pone de manifiesto que el 70% de la población mundial tiene dificultades para ejercer su libertad religiosa. Como en muchos otros ámbitos, las empresas pueden ser agentes de cambio social, generando entornos de trabajo respetuosos e inclusivos con la diversidad religiosa de la plantilla. No se requieren programas muy sofisticados pero sí cierta sensibilidad y respeto a los distintos niveles de religiosidad y necesidad de privacidad de la plantilla. Un aspecto también fundamental es anticipar la posible colisión de creencias entre distintos colectivos, por ejemplo entre empleados con fuertes convicciones religiosas y gays y lesbianas . El punto de anclaje debe ser siempre que los empleados tienen derecho a creer lo que quieran pero que no pueden utilizar esas creencias para tratar de forma diferente, o abiertamente hostil, a otros empleados o clientes. El mejor antídoto es recordar que la compañía valora a todos sus emplead@s y que busca generar proactivamente un entorno de trabajo inclusivo para tod@s.

Aproximaciones a la multiculturalidad

Vuelvo de las vacaciones convencido y escéptico sobre la multiculturalidad a partes iguales. Ser Piscis me da ese punto bipolar para sostener fácilmente posiciones contradictorias. Por un lado, cuanto más te alejas de Europa hacia el Este, hacia el Lejano Oriente, más evidente se hace que hay diferencias culturales profundas entre los países. Sin embargo, creo también que tendemos a quedarnos en los aspectos más superficiales y folclóricos, aquellos que confirman nuestros estereotipos. Y eso ya me incomoda más, en particular cuando lo veo reflejado en los cursos de Gestión de la Diversidad.

Cada vez es más frecuente encontrar empresas de consultoría, o consultores independientes, que ofertan formación en temas de diversidad como el santo remedio ante un mundo globalizado y multicultural. Tiene sentido que la formación sea un elemento imprescindible para aprovechar los beneficios de una plantilla diversa, o explorar oportunidades de negocio en nuevos mercados. Sin embargo, a veces parece que si no dominas las cinco dimensiones culturales del modelo de Geert-Hofstede no puedes mantener reuniones de trabajo efectivas con personas de otras culturas, y tampoco es eso. Claro que casi prefiero esa exageración en lo teórico, al otro extremo, el práctico, por el que los latinos aparecen representados en los ejercicios como personas que hablan sin parar, no saben lo que es una reunión con agenda y se dedican a sobar a su interlocutor aunque lo acaben de conocer.

Me parece más interesante la aproximación del informe Managing Across Language, Culture, Time and Location del Conference Board que, sin entrar en detalles por nacionalidad, plantea las competencias necesarias en los gerentes que tienen equipos multiculturales y deslocalizados. Una de sus recomendaciones es que una actitud respetuosa, inclusiva y que evite los juicios, es una de las claves para ser eficaz trabajando con otras culturas, porque realmente es inevitable cometer errores y muy difícil llegar a conocer las distintas culturas con las que operas en profundidad.

En esa misma línea se mueven también las últimas recomendaciones para afrontar negociaciones interculturales de INSEAD porque tendemos a querer saber negociar con los «japoneses» o los «chinos», sobreestimando el valor de la dimensión nacional, y en cambio minimizando la importancia de otras diferencias como el género o la edad en las negociaciones internacionales. Sin embargo, de nuevo, la clave es tener una actitud exploratoria y colaboradora en todas las negociaciones internacionales. Ayuda conocer los rituales básicos de otras culturas, pero es muy importante en todos los casos acordar una serie de principios para la interacción que se va a establecer.

Que lo multicultural tiene tirón es cada vez más evidente. Un buen termómetro es observar la oferta de servicio de las grandes consultoras. Accenture ha creado la página web «mundo multipolar» con una batería de informes y propuestas de cómo hacer frente a las nuevas demandas para el negocio del proceso de globalización. Su investigación demuestra que las Organizaciones de Alto Rendimiento, aquellas con mejores resultados sostenidos en el tiempo, se diferencian claramente en cómo seleccionan y aprovechan oportunidades de negocio y talento desde el punto de vista geográfico, son auténticamente locales en sus operaciones pero también crean mecanismos de interconexión y colaboración entre los distintos países.

Los servicios vinculados a la creciente diversidad cultural de los negocios van despegando pero no todas las aproximaciones van a resultar útiles. Para no perder tiempo y dinero es conveniente revisar contenidos y aproximaciones y no contratar el primer curso de Gestión de la Diversidad que nos presenten.

Diversidad desde Japón: tradición y obediencia

Centenares de colegiales visitaban hoy los templos de Kyoto. Era sorprendente verles a todos de uniforme teniendo en cuenta que se trataba de un domingo. Pero la cultura japonesa no es muy dada a excepciones. No en vano son los maestros de las técnicas six-sigma y 5-S, auténticos caminos a la excelencia por la ejecución perfecta de los mismos procesos de forma eficiente y sin errores.

Excepcional es el triunfo del partido opositor en la jornada electoral de hoy, ya que supone la primera alteración del sistema político en más de 50 años, poniendo fin a la hegemonía de un mismo partido gobernante tras la Segunda Guerra Mundial. Los vientos del cambio vienen representados por un líder de 62 años, que tiene como uno de sus principales retos enfrentarse al envejecimiento de la población.

En las calles de las ciudades japonesas no se nota en absoluto que este sea el país más envejecido del planeta. Hay dinamismo, multitudes y juventud. Los jóvenes llevan cortes de pelo y ropa muy moderna, todo un símbolo de individualidad en una sociedad que prima la homogeneidad y evita la confrontación y la divergencia. Díficil territorio para la diversidad.

Sin embargo las cosas podrían estar cambiando, como me han manifestado en algunas conversaciones estos días. En medio de estas vacaciones he tenido oportunidad en un par de ocasiones de encontrarme con compañeros de la empresa en Japón. El Director de Recursos Humanos, un japonés incorporado tan sólo hace unos meses, me comentaba que cada vez se habla más del concepto de diversidad como algo necesario en la sociedad y la empresa japonesa. Entre los retos inmediatos con su equipo está el simple hecho de que la gente no trabaje los fines de semana y disfrute sus dos semanas de vacaciones, ya que muchos tan sólo cogen unos días. Por su parte nuestra Directora de Relaciones Externas, una americana experta en cultura y lengua japonesa, me comentaba las dificultades para poner en marcha programas de género. La mujer está totalmente relegada en la empresa, a pesar de que constituyen más del 50% de los nuevos graduados universitarios. Hay un doble sistema de carrera y de salario, con una segregación absoluta. Con todo, lo realmente complicado parece ser promover la diversidad de pensamiento, ya que el debate de ideas no forma parte de la cultura japonesa. En su lugar prima el respeto a la jerarquía. Tal vez el resultado electoral de hoy sea un primer paso de un cambio mucho más profundo. El tiempo lo dirá.

OK 055 v2

OK 065 v2