Uxío Malvido

Diversidad desde Bruselas: las Pymes también existen

Con sus edificios de cristal de las instituciones europeas y sus miles de funcionarios, Bruselas otorga cierta consistencia física a la idea de la Unión Europea. Será que todavía estoy bajo ese influjo pero vuelvo de allí con la idea de que la Diversidad pinta algo en la agenda de la Comisión Europea y que ese impulso político va a tener efectos prácticos en los próximos años.

La semana pasada, en la capital comunitaria, se celebró la Conferencia Continuing the Diversity Journey, que puso fin a un proyecto de 3 años apoyado por la Dirección General de Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades . Han sido varios los ejes de intervención:

– Pymes. Se ha elaborado el SME Business Case for Diversity (disponible en el enlace a la conferencia arriba), es decir un documento que clarifica el valor de la Diversidad en las «Small and Medium Enterprises». Bajo las siglas SME se engloban microempresas de menos de 10 trabajadores, pequeñas empresas de menos de 50 y medianas de menos de 250 empleados. Estas empresas representan a 23 millones de trabajadores y suponen la friolera del 75% del empleo de la Unión Europea. Los discursos de las grandes empresas sobre la Diversidad no son aplicables en estos entornos, para empezar porque muchas veces, por puros motivos numéricos, plantearse determinadas diversidades en la plantilla es sencillamente inviable. Sí tiene sentido, en cambio, pensar en la aplicación de la diversidad en otros ámbitos, por ejemplo, adaptando la oferta de productos y servicios de la Pyme a clientes diversos. Entre los beneficios de la Diversidad identificados para estas empresas están la capacidad de atraer y retener talento diverso, dada la escasez en algunos sectores, y también la relación entre diversidad e innovación.

– Diversidad e Innovación. El que más, el que menos, tiene una historia que contar que, en su propia experiencia, une diversidad e innovación y sus beneficios. También la investigación durante los últimos 25 años ha mostrado evidencias del impacto positivo en la toma de decisiones, generación de ideas, solución de problemas o efectividad del aprendizaje en grupos diversos frente a los homogéneos. Este eje del proyecto hizo una revisión de todas esas bondades pero también corroboró la existencia de claros riesgos: si la diversidad no es bien gestionada genera conflictos, problemas de comunicación y cohesión. La clave es el estilo gerencial y de liderazgo, si este no es inclusivo, la diversidad no vale para nada, o más bien estorba.

– Escuelas de Negocios. Sobre este eje de intervención, hubo un evento específico realizado en ESADE Madrid en junio de este año, en el marco de este mismo proyecto europeo. La investigación realizada mostró la poca inclusión de contenidos de diversidad en el curriculum de las Escuelas de Negocio. Hay interés por hacerlo y se ve como teme emergente, pero los pasos todavía son tímidos. Seguimos con el pensamiento dominante de que un buen MBA no necesita nada de esto, así que si el estilo gerencial de los futuros directivos sale «inclusivo» será por sus cualidades innatas, pero no por diseño formativo.

– Promoción de la diversidad a nivel local. En este apartado lo más significativo es el impulso a la creación de «Charters» de Diversidad en los distintos países. Existen ya en Alemania, Francia y Bélgica. Básicamente se trata de promover en el tejido empresarial la firma de una serie de principios relativos a la diversidad y la inclusión que conllevan acciones de tipo interno y externo. El Charter de Alemania está teniendo un gran éxito, lo esponsoriza directamente Angela Merkel y aglutina ya a 500 empresas signatarias. El de España es inminente y contará con el apoyo del Ministerio de Igualdad.

Hasta aquí los ejes principales del proyecto. De las intervenciones ocurridas durante la conferencia me quedo con el representante de las Pymes que puso sobre la mesa que éstas son el primer empleo de la mayor parte de los migrantes. Afirmó que «burocratizar» la diversidad con regulaciones no era el camino y que, a menudo, las leyes laborales desincentivan la diversidad por las dificultades de contratación y despido. También denunció que la innovación era mucho más que la I+D y las empresas Tecnológicas.

Frente al discurso Pyme, el de las grandes empresas presentes, Novartis, HP, KPMG, L’Oreal, IBM, me pareció tremendamente aburrido. Demasiada grandilocuencia estratégica; será mejor no pensar cómo sonará el discurso de mi propia empresa :(.

De los consultores que participaron me gustó Virtcom y su propuesta de cadena de valor de la diversidad: descomponen la generación de valor en dos bloques, workplace y marketplace, es decir, impacto interno y externo. En el primero miden políticas de inclusión, diversidad de proveedores y cumplimiento legal. En el segundo caso, Mercado, diferencian Marketing, Desarrollo de Negocio e Inversiones. Para cada uno de estos apartados miden el impacto de la diversidad a través del ahorro de costes, el aumento de productividad o el aumento de ingresos.

Por si alguien lo dudaba, la Diversidad da mucho de sí :). Telita.

Herramientas para la Responsabilidad Social de las Empresas

Muchas personas piensan que esto de la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSC o RSE) es una especie de filosofía del «buen rollismo» con el medio ambiente y la sociedad, pero que tiene poco «fundamento». Algo así como intentar portarse bien para no salir mal en la foto y que la reputación de la compañía no quede empañada, pero sin necesidad de dedicarle demasiadas neuronas. Sin embargo, es innegable el grado de profesionalidad y sofisticación que el tema está adquiriendo.

Esta semana pasada, en Bruselas, se han presentado, con claro apoyo político de la Unión Europea, toda una serie de herramientas para desarrollar actividades de Responsabilidad Social Empresarial. Hay guías detalladas, fichas de buenas prácticas, modelos teóricos, metodologías… Son el resultado de 20 «laboratorios» o grupos de trabajo formados por empresas, organizados en 5 grandes categorías cuya traducción sería: Producción y Consumo Sostenible, Comunicación y Transparencia, Modelos de Negocio «(R)evolutivos», Capital Humano y Entorno de Trabajo Integrado.

En el evento de presentación participó el Comisario Europeo para Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades, entre otras relevantes figuras políticas de primer nivel tanto del Parlamento Europeo como de la Comisión. Se quiere convertir a la Unión Europea en un polo de excelencia a nivel mundial en temas de Responsabilidad Social y el tema ha merecido un capítulo completo en el último informe de Competitividad de la UE.

Todas las herramientas presentadas en Bruselas están disponibles en abierto en una página web de CSR Europe.

Destaco aquellos proyectos que me han parecido más relevantes:

Valuing non-financial performance. Proporciona un modelo de indicadores para medir los llamados «intangibles» de la empresa, todo aquello que no reflejan las memorias económicas y que sin embargo afecta profundamente a su rentabilidad, como el Capital Humano (medido a través del famoso «compromiso»), la Relación con los Clientes o la Innovación.

Proactive Stakeholder Engagement, una guía muy detallada de cómo establecer diálogo con los distintos grupos de interés de la empresa. Es decir cómo poner en práctica, sin volverse loco, aquello de que los accionistas no son el único colectivo afectado y que a su vez puede afectar la marcha de la empresa sino que hay muchos otros, como las comunidades locales, los trabajadores, o las ONGs.

Employee Community Engagement, ofrece experiencias en el campo del voluntariado corporativo.

Mainstreaming Diversity, incluye un pequeño folleto, una lista de recomendaciones (bastante básicas) y unas fichas de buenas prácticas. Algo decepcionante desde mi punto de vista.

Demographic Change, una auténtica joya que contiene la herramienta online Demographic Risk Map, que muestra visualmente las regiones de Europa con mayor riesgo demográfico, medido como una combinación de envejecimiento y reducción de la población, y muestra, por otro lado, una serie de factores locales, como la disponibilidad de talento, la productividad o variables relacionadas con la investigación y desarrollo. Interensatísimo. De algún modo, en la línea de los trabajos de Richard Florida.

Es indudable que cada vez hay más recursos sobre la Responsabilidad Social, más ejemplos, más metodologías, más resultados. Cada vez quedan, por lo tanto, menos disculpas para no integrar la RSE en la estrategia de la empresa. Para quien piense que la dificultad está en que toda esta información está en inglés, la buena noticia es que Forética traducirá al español y adaptará todas estas herramientas en unos meses, como ya han hecho, por cierto, con la completa guía de Marketing Sostenible que ya se puede descargar desde su página. Lo dicho, van quedando pocas disculpas para seguir aferrados al modelo «más beneficios, a cualquier coste, y cuanto antes».

Conciliación personal, flexibilidad global

Los discursos y prácticas de conciliación están todavía muy vinculados a la incorporación de la mujer al mundo laboral. O mejor dicho a la maternidad, porque lo habitual es que se insista en la necesidad de compaginar tiempos de trabajo y de familia con niños. Sin embargo la realidad social es mucho más plural. Sin ir más lejos, este sábado pasado el artículo de El País Minidosis para un mundo de solos afirmaba que el 18% de los hogares en España son unifamiliares, lo que supone unos 3 millones de personas. Personas que, por poner un ejemplo, también necesitarán conciliar.

Las necesidades de conciliación son claramente individuales. Cada empleado tiene unas circunstancias personales y familiares específicas. La empresa que pretenda «regular» con soluciones únicas realidades tan distintas siempre dejará colectivos descontentos.

La semana pasada, en una clase del International MBA del IE Business School con el profesor Ken Dubin, compartí la nueva política de flexibilidad de Merck. Es un planteamiento muy individualizado al que merece la pena prestar atención. Adjunto la presentación que compartí con ese grupo de alumnos multicultural (impresionante la variedad de procedencias nacionales).

La Política Global de Flexibilidad supone un marco general para poder solicitar Acuerdos de Trabajo Flexibles personalizados. Hay una serie de modalidades estándar como la reducción de jornada, trabajo compatido, horario flexible, semana comprimida, o teletrabajo, pero se abre además la posibilidad de solicitar cualquier otro tipo de opción o una combinación de modalidades. A través de un portal integrado en la intranet cualquier empleado puede solicitar el tipo de flexibilidad que más le encaje y sea compatible con sus objetivos. El motivo para hacer la solicitud no es parte del proceso. La compañía no valora ni jerarquiza necesidades individuales de sus empleados. Será sólo la conversación entre empleado y gerente inmediato (sin implicación de Directivos o Recursos Humanos) la que determine si la solicitud es viable o no. El único criterio será valorar de que manera se van a cumplir los objetivos y discutir posibles riesgos. En el mismo portal de la intranet ofrecemos formacion eLearning para empleados y gerentes acerca de qué supone la flexibilidad y compartimos ejemplos de empleados en todo el mundo que están trabajando con alguna de las nuevas modalidades.

Esta política de Flexibilidad se implanta a partir de hoy, 1 de diciembre. Es el resultado de un año de trabajo. La complejidad del proceso ha venido determinada sobre todo por el hecho de su implantación simultánea en todo el mundo. Hemos realizado revisiones legales en todos los países para asegurar que no hubiera incompatibilidades con las legislaciones locales. También una encuesta a 7.000 empleados, el 12% de la plantilla, en la que preguntamos por sus necesidades y su nivel de satisfacción actual con las opciones de flexibilidad. Medimos también datos del nivel de compromiso y riesgo de retención. Nuestros datos han mostrado un 30% más de compromiso y la mitad de predisposición a irse de la compañía de forma voluntaria entre los empleados que tienen la flexibilidad que necesitan.

Más allá de los discursos de género, la familia o los horarios racionales en España, esta Política de Flexibilidad Global funciona con la premisa de que las necesidades de empleados y del negocio pueden a menudo ser compatibilizadas. Ya comentaremos cómo funciona todo esto en la práctica a lo largo de los próximos meses.

Haciendo números para cambiar las empresas

Leer cierto tipo de blogs tiene sus peligros. Me refiero a todos esas entradas y opiniones sobre las personas en las empresas, que se agrupan en nombres variados: Recursos Humanos, Gestión del Talento, Gestión de Personas, Diversidad, Responsabilidad Social o Consultorías varias. Uno de los peligros consiste en transportarse directamente al Mundo de Oz que describen, dónde todo será maravilloso y las empresas serán, por fin, menos jerárquicas, más inclusivas, llenas de talento, todos conciliaremos felices, nos realizaremos como personas y, además, contribuiremos colectivamente a un mundo más sostenible social y ambientalmente. Así, transportado, es fácil que te muevas por los pasillos de tu organización como si este mundo no fuera el tuyo y esperando a que los demás, que por supuesto están en la inopia, vean la luz. En el otro extremo, tras tanta tendencia de futuro, puedes llevarte tal decepción por la mediocridad del mundo empresarial actual y sus miserias cotidianas, que de purito escepticismo caes en la depresión o en querer montar tu propio chiringuito para alejarte definitivamente del lado oscuro.

¿Cómo evitar dar bandazos entre esos dos polos? ¿Cuántos conversos como nosotros necesitaríamos al nuevo estilo empresarial para que se haga realidad? La respuesta podría ser un 30%. Al menos esa es la cifra que se baraja en los temas de flexibilidad y conciliación en el trabajo. Se necesitaría que un tercio de la plantilla se acoja a medidas de flexibilidad, ya sea horario diferente, teletrabajo u otras, para que la cultura de la organización pegue el giro definitivo y tengamos una cultura organizativa flexible perfectamente instalada. Parece que ese mismo número se repite para otras transformaciones de tipo cultural en la empresa.

La cifra mágica la ofrecía la directora europea de Catalyst en una reunión en Paris hace algunas semanas con Directivos europeos de RRHH del sector farmacéutico. El 30% sería el Tipping point, el umbral a partir del cual el cambio es imparable y se consolida. Este concepto de Tipping point viene de las ciencias sociales y lo popularizó el libro de Malcolm Gladwell: sería el punto en el que un fenómeno social se populariza cual epidemia, pasando de ser imperceptible a ser masivo a partir de ese momento.

Me disgusté un poco al enterarme de ese 30% de conversos necesarios porque en mi ingenuidad pensaba que el número sería mucho más bajo, tipo 10%- 15%, y que bastaba con tener en el barco a ciertos puestos clave, como los directivos de Recursos Humanos.

En la misma reunión dónde oí la cifra mágica, algunos mega-directivos asistentes (un pequeño grupo de VPs de la función de Recursos Humanos de la industria Farmacéutica en Europa) eran plenamente conscientes de la necesidad de implantar medidas de conciliación o equilibrio de vida personal y profesional en sus empresas. Lo veían claro, pero sin embargo no parecían capaces de influenciar a sus organizaciones. Me sorprendió ver a personas con tanta responsabilidad con un desencuentro tan grande entre lo que pensaban y sentían desde el punto de vista personal, y lo que hacían a nivel organizativo (que era básicamente nada).

En el año 1957 un psicólogo social, Leon Festinger, elaboró la Teoría de la disonancia cognitiva que explica que los humanos tendemos siempre a buscar cierta coherencia entre lo que sentimos, pensamos y hacemos. Desde ese punto de vista, la esperanza es que si hay directivos que ya piensan y sienten de una determinada manera sobre los cambios necesarios en su empresa, acabarán también actuando para buscar el equilibrio entre sus pensamientos, emociones y acciones. Claro que también cabe la posibilidad de que, buscando su «equilibrio cognitivo» acaben modificando lo que piensan y lleguen a la conclusión de que todo era palabrería de consultores y blogs, y que en el fondo no eran cambios realizables, al menos no en sus empresas.

Política, diversidad y cultura pop

Me resistía a hablar de Obama y las elecciones americanas pero ver Hairspray esta semana en Londres me ha hecho cambiar de opinión. Más allá de lo «friki» del asunto, el musical me hizo entender y «sentir» por qué el 95% de los negros habían votado a Obama; algo que era para mi sorprendente porque, pensaba yo, que entre todos esos votantes tenía que haber muchos republicanos y hasta «ultra-republicanos», y sin embargo la identidad racial había sido lo determinante en su voto.

Hairspray es un musical basado en la película del mismo nombre del año 1988. En 2007 se estrenó un remake con John Travolta y Michelle Pfeiffer. No vivo obsesionado con buscar claves de diversidad en mis momentos de ocio, pero en este caso la «lectura diversa» es muy obvia. La acción se desarrolla en el año 1962, es decir anteayer, en la ciudad americana de Baltimore. La adolescente protagonista es gordita y desafía las convenciones de imagen pública presentándose a un concurso de baile, pero además es una activista por la integración racial, y apuesta por bailes con participación mixta de blancos y negros, frente a la segregación existente. Como tercera dimensión diversa está el hecho de que el papel de su madre lo interpreta un hombre, en una calculada ambigüedad transexual. Viendo el trailer de la película (versión 2007) es fácil hacerse una idea de lo que comento.

Hairspray ayuda a hacerse consciente de la extrema cercanía de la segregación racial y entender que en prácticamente todas las familias negras actuales debe haber padres y abuelos que han vivido esos tiempos personalmente. Para mi es más comprensible ahora que frente a cualquier consideración ideológica el voto de la población negra haya sido fundamentalmente racial.

Sin embargo, es obvio que Obama no ha ganado sólo por la acumulación de voto negro. Algunos análisis han sugerido que la clave está en que votantes jóvenes, negros, latinos y blancos han elegido a Obama, tomando como referencia la siguiente encuesta de salida, que muestra que el 90% de los votantes de McCain han sido blancos frente a la mayor diversidad de los votantes demócratas:

Voter Category	Obama Voters	McCain Voters	Kerry Voters	Bush Voters
White	61%	90%	66%	88%
Black	23%	1%	21%	2%
Hispanic/Latino	11%	6%	9%	7%
Asian	2%	1%	2%	1%
Men	44%	50%	42%	49%
Women	56%	50%	58%	51%
Republicans	6%	64%	5%	68%
Independents	28%	28%	27%	25%
Democrats	67%	8%	68%	8%
Age under 45	52%	42%	46%	44%
45 and over	48%	58%	53%	56%
Income under $50,000	42%	32%	52%	39%
$50,000 and over	58%	68%	48%	61%

*Source: Edison/Mitofsky exit poll

Un análisis más detallado de la diversidad del voto de Obama se puede encontrar en las encuestas de salida publicadas por New York Times que muestran claramente el arrase entre judíos, habitantes de grandes ciudades, y menores de 30.

exit-polls-obama

Es muy útil acceder directamente a la página de las encuestas del New York Times porque muestran estos mismos datos para las elecciones anteriores, desde el año 1980, y sobre todo, la posibilidad de mostrar la información con altura de las barras proporcional al peso de ese segmento del electorado. Sólo así se hace evidente el peso relativo que tienen los menores de 30, judíos y los habitantes de grandes ciudades, y se hace evidente la importancia del voto de las mujeres blancas en estas pasadas elecciones, subrayando la emergencia de las mujeres como decisores fundamentales en el futuro inmediato. Como dice la canción Come so far (got so far to go) de los créditos de Hairspray, «let’s dance into tomorrow land»:

Cause it’s so clear
Every year
We get stronger
So shine that light
Take my hand
And let’s dance into tomorrow land