Uxío Malvido

La verdadera diferencia salarial

¿Y si las diferencias salariales relevantes no fueran sólo entre hombres y mujeres? Un perturbador estudio de la Universidad de Florida, publicado este pasado mes de septiembre en el Journal of Applied Psychology, apunta a que algunos hombres también cobran significativamente menos que otros en puestos similares y con cualificaciones similares. ¿Qué hombres son esos? Pues aquellos que no creen en la clara separación de roles y que tienen actitudes igualitarias ante el rol de la mujer en la sociedad. Los que presentan un mayor nivel salarial serían, de acuerdo con el estudio, los hombres con actitudes tradicionales. Ahí queda eso.

El estudio está muy bien descrito en un artículo del Washington Post. Se comparan cuatro grupos de sujetos: hombres con actitudes tradicionales, hombres con actitudes igualitarias y mujeres con actitudes tradicionales o igualitarias. En total unas 12.000 personas a las que se ha seguido desde 1979, cuando eran menores de 20 años, hasta la actualidad, cuando tienen entre 40 y 50 años.

Se compararon hombre y mujeres en trabajos similares, con el mismo número de horas trabajadas y con niveles educativos comparables. Así que las diferencias no se pueden achacar a diferencias de elección de carrera. Hay diferencias salariales entre los cuatro grupos pero la mayor y más clara está entre el grupo de hombres con actitudes tradicionales y el resto. Se apunta a que una posible explicación es que sean más eficaces negociando sus salarios.

Llevamos años analizando los motivos de las diferencias salariales entre hombres y mujeres: que si la segregación ocupacional (ellos eligen profesiones mejor remuneradas), que si la devaluación tradicional del trabajo de las mujeres (ya se sabe, todo lo femenino tiene menor valor), que si la menor antigüedad de ellas en el trabajo (se han incorporado más tarde) o que el trabajo femenino es más precario (mayores dificultades para encontrar puestos de trabajo fijos)…. Y después de todos estos análisis, resulta que ahora descubrimos que los hombres con actitudes igualitarias también cobran claramente menos que aquellos con actitudes tradicionales. Vamos que lo que de verdad «compensa» (nunca mejor dicho por lo de «compensation») es tener actitudes tradicionales y ser un hombre-hombre. Eso sí, blanco, porque los hombres pertenecientes a minorías también cobran menos (el que tenga dudas, que consulte el artículo «White men get bigger bonuses«).

Este estudio me recuerda a la investigación sobre el Acantilado de Cristal (promoción de mujeres a puestos con mayor probabilidad de fracaso) porque uno queda entre maravillado y aturdido con las conclusiones. A veces cuesta asumir que esto ocurra en empresas atiborradas de gestión por competencias, análisis de puestos y bandas salariales y toda la artillería desplegada por los departamentos de Recursos Humanos.

AGRADECIMIENTO: he conocido este estudio a través de Ken Dubin, profesor de la Universidad Carlos III que pertenece al Grupo de Investigación sobre Derecho del Trabajo, Cambios Económicos y Nueva Sociedad. Entre las líneas de investigación de este grupo están la Productividad y las Relaciones Laborales, y la Gestión de la Diversidad.

Incertidumbre económica y nuevo modelo de crecimiento

Ahora que las Bolsas mundiales son una tómbola de luz y de color se escuchan voces que proclaman el final de una era y la necesidad de nuevas bases para el sistema económico. Ojalá de todo esto salga un sistema más sostenible, capaz de generar riqueza y desarrollo pero sin arrasar con el medio ambiente y las personas.

Precisamente con el planteamiento de ayudar a generar diálogo y nuevas ideas en el mundo empresarial, se organizó la semana pasada una Jornada titulada «Posicionamiento de las empresas ante el nuevo horizonte económico«. Los responsables del evento fueron el Ayuntamiento de Alcobendas y la Fundación Alares y reunieron en la agenda 4 temas diferentes: Productividad, Igualdad, Gestión del Conocimiento y Gestión por Confianza. Yo actué como moderador de una de las dos mesas en las que se dividieron temas y ponentes.

Esto de la moderación no es algo que me apasione, sobre todo porque no puedes controlar el resultado final, en cuanto a calidad de contenidos y exposiciones. Sin embargo los ponentes eran, en esta ocasión muy superiores, a la media habitual: nada de lecturas, o de docenas de diapositivas a cubrir en poco tiempo. Los discursos fueron coherentes y las exposiciones buenas. Merece la pena repasar algunas cosas que se hablaron por allí.

Ignacio Mazo de Peoplematters habló de cómo mejorar la productividad. Mencionó un estudio de McKinsey que apuntaba al Lean Management, la Gestión por Objetivos/Rendimiento y la Gestión del Talento como las principales propuestas para mejorar la productividad. Frente a estas propuestas, sorprendió su dato del 10% de índice de temporalidad eficiente en una organización cuando el dato real se aproxima en muchas empresas al 30%. Ignacio también citó un estudio de Boston Consulting Group y WFPMA sobre los retos de HR en el mundo hasta 2015. En la fuente original he descubierto las prioridades de los directivos de RRHH en España: Gestión del Talento, mejorar los niveles de Compromiso, convertir a la empresa en un lugar en el que Aprender y desarrollarse y finalmente la Gestión de la Diversidad. Sé que a más de un@ le chirriarán estas prioridades con su día a día laboral.

Mª Jesús Valdemoros del Círculo de Empresarios indicó que las medidas de conciliacón se deben asentar en tres principios: Universalidad, Flexibilidad y Responsabilidad, y no deben ir dirigidas sólo a mujeres. Entre los motivos para implantar medidas de flexibilidad y conciliación citó la organización de la producción, la demografía, los cambios sociales y la necesidad de un nuevo modelo de competitividad. Aportó el dato de España como país con menos tiempo parcial de su entorno, un 12% frente al 20,8% de la UE-15. Esta resistencia numantina a las jornadas reducidas contrasta con la evidencia del último informe de Proudfoot Consulting, que afirma que el 45% del tiempo trabajado es improductivo (el equivalente al 8% del PIB). Mª Jesús incidió también en la necesidad de un cambio de modelo económico en España y situó el Capital Humano y el Conocimiento como necesarios pilares del nuevo modelo de crecimiento. Merece la pena prestar atención a que toda esta exposición viene desde el Círculo de Empresarios…

Jose María Gasalla habló de la Dirección por Confianza. Mencionó como el planteamiento habitual de «¿que gano yo con ello?», que tan habitualmente utilizamos para la gestión del cambio, es en realidad un planteamiento individualista que no nos llevará muy lejos. También habló de la existencia de victimas en las empresas, pero también de victimistas, que constantemente piensan «yo estoy mal y los demás están bien». Por último reflexionó sobre una de mis citas de gestión preferidas: «La única ventaja competitiva sostenible es aprender más rápido que la competencia». Pertenece a Arie de Geus, que fue directivo de Shell, y creo que es de gran aplicación tanto a organizaciones como personas. Quien quiera conocer más sobre el planteamiento de esta autor tiene un buen resumen en «La empresa superviviente» del blog Amalgama de Letras.

Y digo yo, con tanto estudio y tanto dato, ¿no es más que evidente el tipo de cambios que se necesitan? ¿qué estamos esperando, entonces?

Empresas con estrategias de diversidad global

Esto de la diversidad ha sido algo muy americano durante mucho tiempo. La composición demográfica del país y las tensiones raciales, hizo que el Gobierno regulará la inclusión de minorías en las empresas. Aún hoy su sistema de «cuotas» es muy elaborado: para cada categoría profesional, se ofrece un dato de «disponibilidad» en el mercado. Por ejemplo, porcentaje de negros en puestos administrativos. En función de la distancia que separa esa «disponibilidad» con el % que tienes en tu plantilla, se te asigna un objetivo de avance. Así cada año tienes una parrilla de objetivos por categoría profesional y grupo demográfico: mujeres, latinos, negros y asiáticos.

Este complejo sistema de equilibrios demográficos originó la creacción de departamentos de Diversidad en la empresas americanas con un foco muy claro en el cumplimiento legal. De ahí han ido evolucionando, con mayor o menor rapidez, a funciones más estratégicas: todo eso que hemos comentado en otras ocasiones sobre la diversidad del talento y la diversidad de los clientes, y cómo conectar a la empresa con sus mercados.

El nuevo salto cualitativo que están dando las multinacionales es desarrollar estrategias de diversidad global, y no sólo americanas. Hace unos meses avancé este tema en una entrada sobre las listas. Por primera vez este año se ha elaborado un ranking de las 5 mejores empresas en globalizar sus esfuerzos de diversidad: Ford, IBM, Pepsico, PwC y Procter & Gamble. Como se puede ver, todas empresas bien conocidas y bien grandes.

¿Pero que es lo que están haciendo las empresas para desarrollar «Diversidad Global»? Esta semana he tenido un webinar sobre el asunto, y he podido conocer algunos detalles de lo que hacen:

– Preparar a sus empleados para trabajar globalmente, con distintas culturas.

– Crear Grupos o Redes de Empleados Globales (el Grupo de Mujeres, el de Gays…)

– Ofrecer formación obligatoria en Diversidad en todo el mundo.

– Descartar trabajar con paises con leyes opresivas hacia algunos grupos o bien trabajar para cambiar esas leyes. Es decir, adoptan una posición clara en aspectos de Derechos Humanos en todo el mundo.

– Valorar en las carreras de sus altos ejecutivos el que tengan experiencia en otros mercados. Algo muy lógico teniendo en cuenta que para muchos de estas empresas la mayor parte de sus beneficios ya viene «overseas», es decir, del otro lado del Atlántico y del otro lado del Pacífico.

Las compañías no recogen información sobre raza o grupo étnico, fuera de Estados Unidos, ya que es ilegal hacerlo en numerosos países (buena parte de Europa, por ejemplo). Pero sí hacen seguimiento de otros grupos, específicamente mujer y discapacidad. Otro aspecto al que dan importancia creciente es a la diversidad LGBT (como llevarse los avances en el mundo corporativo americano a otros países dónde operan) y a la diversidad generacional, que es un tema emergente en todo el mundo debido a los procesos de envejecimiento.

Siempre he pensado que las estrategias de diversidad en España entrarían de la mano de empresas americanas. Ya se van viendo síntomas de que eso es así. Supongo que algún día también Telefónica, Repsol-Ypf, o el Banco Santander, por citar 3 ejemplos, se darán cuenta de que la diversidad puede aportar algo a sus operaciones globales.

Empresa Líquida

Vivimos tiempos líquidos, inestables, y nuestras relaciones con la empresa y el mundo del trabajo también se diluyen. Antes empleado y empresa se vinculaban en relaciones laborales sólidas basadas en lealtades mútuas, pero hoy triunfan las fragilidades de doble dirección: ni contratos de por vida ni compromisos permanentes del empleado.

La sociología ayuda a entender lo que está ocurriendo. Zygmunt Bauman, un sociólogo polaco, octogenario y judío, tiene varios libros publicados alrededor de la actual etapa de modernidad como un tiempo líquido. Un tiempo flexible y voluble que se diferencia de la etapa anterior dónde todo era más sólido, estable y predecible. Hoy nada solidifica y nuestras vidas están fragmentadas y en cambio constante.

Yo me confieso fan de Zygmunt Bauman. He leído Amor líquido, Tiempos líquidos y Miedo líquido (podéis consultar su bibliografía completa en Casa del Libro). De todos ellos el más revelador ha sido Amor Líquido, una obra que lleva como subtítulo «Acerca de la fragilidad de los vínculos humanos«.

La idea fundamental es que hoy se temen las relaciones duraderas en general. Hay miedo al compromiso y los vínculos entre las personas son frágiles. Esto genera inseguridad y por lo tanto ganas de estrechar lazos pero… sin que sean muy firmes; sólo simples «conexiones». Se buscan relaciones plenas pero de compromiso limitado, con las puertas abiertas. Así proliferan las redes con múltiples conexiones y la cantidad de contactos rellena el vacío que deja la falta de calidad. Las relaciones son de tipo virtual, de fácil acceso y salida. Relaciones de bolsillo que se sacan en caso de necesidad: agradables, instantáneas, breves y … descartables.

Vivimos, además, deprisa porque al cambiar el compromiso por las múltiples relaciones en red, el movimiento y el cambio se convierte en una obligación. Al igual que ocurre con otros productos, las relaciones emocionales tienden a ser para consumo inmediato. Pero, claro, ningún producto es de uso prolongado y constantemente aparecen versiones nuevas y mejoradas. Las relaciones de pareja no son una excepción a esta dinámica general y se produce un número creciente de separaciones y divorcios.

Así es el mundo que nos toca vivir, según Bauman. Pero no todo son desventajas. Aunque las relaciones actuales tienden a ser frágiles, también es cierto que hay una mayor disponibilidad de conexiones. En las redes, cada conexión individual puede ser de corta vida pero su número total confiere estabilidad. Esa red de conexiones es «terreno firme entre arenas movedizas» y nos ayuda a sentirnos a salvo de la fragilidad inevitable de cada conexión individual y transitoria.

Todas estas dinámicas sociales tienen implicaciones para la empresa en varias direcciones:

1/ Este mundo de conexiones líquidas es coherente con el auge masivo de la colaboración en el mundo empresarial. Proyectos como Wikipedia, el software libre o el Genoma Humano superan afortunadamente los muros corporativos. Se consolidan las dinámicas económicas que tan acertadamente describe el libro Wikinomics.

2/ El nuevo estilo de liderazgo tiende a ser menos jerárquico, más horizontal y distribuido. Un estilo menos controlador y en definitiva menos «sólido» y más basado en interacciones de confianza. La flexibilidad en el trabajo, temporal y espacial, contribuye también a «licuar» la relación entre empleado y supervisor.

3/ Hay un interés creciente de los profesionales de Recursos Humanos por la Gestión del Compromiso, que se mide en encuestas internas. Además se intenta sobrevivir al planteamiento «líquido» que traen los empleados más jóvenes (Generación Y). El tema preocupa por la relación clara que existe entre el compromiso de los empleados y la productividad y la innovación en la empresa. Pero, claro, si nuestros amores son líquidos, no es lógico esperar relaciones laborales más comprometidas y estables.

En este panorama la gestión de la diversidad ayuda a dar estabilidad a las organizaciones. Las Redes de Empleados o Grupos de Diversidad o afinidad (tipo Grupo de Mujeres, Latinos o Gays) generan redes de conexiones dentro de la empresa al margen de las estructuras formales y jerárquicas. Por un lado estas redes internas contribuyen a generar más involucración y compromiso entre los empleados y por otro lado ayudan a conectar la empresa con los diversos «mares» exteriores.

Son claros tiempos para potenciar las habilidades de natación 🙂 ¿qué tal las llevas tú en tu trabajo?

Igualdad de Género y Masculinidad

Mejorar la presencia de mujeres en el mundo empresarial y especialmente en sus órganos de dirección, es una de las dimensiones de la diversidad más conocidas. Tanto, que a menudo pensamos que por conocida no es cuestionada. Sin embargo, hay varias formas de rechazo. Entre ellas el antiguo debate sobre las cuotas que, por aburrimiento, no voy a mencionar aquí. Otra forma clásica de cuestionamiento es la humorística, de gran difusión cinematográfica, en la que lo más habitual es que los hombres en busca de trabajo escaso se transformen en mujeres y den rienda suelta a sus tacones y plumas. En la empresa, desafortunadamente, no tenemos estos casos de transformismo pero en su lugar se da mucho chascarrillo e ironía sobre las estrategias de diversidad. Así se afirma que para triunfar en el nuevo escenario va a ser necesario montar el «grupo de los ojos verdes» o cualquier otra ocurrencia similar.

En realidad lo que ocurre es que cuesta abandonar y autocuestionarse el privilegio masculino. Ser hombre es una ventaja, pero nos viene de tan pequeñitos que ni siquiera somos conscientes, preferimos no pensarlo. Ya están las mujeres para hablar de género y de igualdad, ¿para qué vamos a hacerlo nosotros? ¿no se trata tan sólo de ceder poder para que otras lo asuman? ¿cual podría ser la ganancia?

Hay mucho más en juego que un simple intercambio de fichas en las esferas de poder. Como explican en la página de Hombres por la Igualdad del Ayuntamiento de Jerez:

«Algunos hombres estamos hartos de ser el hombre que nos han enseñado que debemos ser (…), tan fuertes y valientes que no podemos rendirnos nunca, sin necesidad de nadie y con las mujeres a nuestro servicio, destacando siempre e intentando ser los primeros, competitivos, agresivos, sin poder expresar sentimientos, (…) teniendo todas las soluciones y sabiendo tomar todas las decisiones, no llorando bajo ningún concepto… Algunos nos hemos dado cuenta además de cómo ciertos comportamientos masculinos son dañinos para nosotros y quienes nos rodean (…) Entre los inconvenientes que la desigualdad plantea destacan especialmente: La imposibilidad de una relación igualitaria y de equivalencia con las mujeres, y la homofobia como mandato, que entorpece la amistad profunda y cercana entre los hombres. Superar esta situación requiere de los hombres una reflexión autocrítica»

Este movimiento de grupos de hombres que se cuestionan la masculinidad tradicional se vertebra en España alrededor del blog Heterodoxia y de AHIGE, la Asociación de Hombres por la Igualdad de Género, que ha elaborado un decálogo del nuevo hombre igualitario. Ellos representan en España un movimiento mucho más amplio, con presencia en numerosos países, que ha asumido la Igualdad de Género, no sólo por motivos éticos o de justicia, sino porque han reflexionado sobre los beneficios que también presenta para los hombres.

Como explica el sociólogo Michael Kimmel en su excelente artículo A black woman took my job, es necesario cuestionarse las 4 reglas de la masculinidad:

– Rechazo absoluto a lo femenino y cualquier «mariconada» que se le parezca.

– Búsqueda imparable de poder y estatus social.

– Estabilidad como ausencia de sentimientos y emociones.

– Actitud de atrevimiento y agresividad.

Estas reglas ya están en cuestión debido a numerosos avances y cambios de tipo social, pero replantearlas desde un punto de vida personal facilitará una relación más sana con los demás y con nosotros mismos.

En cuanto a la empresa, es imprescindible incorporar también a los hombres a las estrategias de diversidad, para que estas puedan ser realmente «inclusivas» y tener éxito a largo plazo. Aunque no es muy frecuente, algunas empresas, como la mía, han optado por crear también «Grupos de Hombres». Estos grupos ayudan a reducir la ansiedad y la sensación de amenaza que muchos hombres ven en los grupos de diversidad en las empresas y sirven para incorporar también su opinión en el diseño de programas y acciones.