Responsabilidad Social Empresarial – Página 2

Mitos y Ritos de Recursos Humanos

Diversidad Corporativa ha recibido un premio del Observatorio de la Blogosfera de RRHH, un grupo de profesionales que evalúan quincenalmente la calidad de los contenidos de distintos blogs. Además de elaborar un ranking por contenidos, otorgan unos premios con carácter anual. Quiero aprovechar el reconocimiento, y la atención que genera entre profesionales de Recursos Humanos, para plantear aquí algunos de los debates actuales en el área.

Para empezar, seamos justos: parte del cuestionamiento y desencanto que hemos comentado en otra ocasión, hacia la función de Recursos Humanos, va en realidad dirigido hacia el funcionamiento empresarial en general. Se cuestionan decisiones e incoherencias que en gran medida son responsabilidad de los directivos de línea, y no de los profesionales de RRHH. El proceso de pérdida de confianza en las empresas parece tener difícil marcha atrás y si algo se puede achacar realmente a Recursos Humanos es que continúe, como si nada, sobre-vendiendo las supuestas excelencias de las compañías sin revisar la coherencia de sus mensajes o la eficacia de sus procesos de gestión de personas.

Para «deconstruir» la función de Recursos Humanos tenemos que repensar muchos de sus axiomas básicos que a fuerza de repetición se han convertido en auténticos mitos fundacionales del área a pesar de que en la actualidad son cuestionables. El primero de ellos es el mito del Liderazgo asertivo/dominante. Actualmente los directivos de RRHH opinan que los jefes carecen de cualidades de liderazgo claves, como la inteligencia emocional o la capacidad de motivar. Sin embargo, cabría preguntarse qué papel ha jugado, y sigue jugando, en esa carencia actual el hecho de que tendamos a asociar el liderazgo a su vertiente asertiva y extravertida. Recientes investigaciones sugieren que las personas Introvertidas podrían ser mejores líderes con empleados proactivos, lo que llamaría a ampliar nuestro abanico de potenciales líderes, o mejor aún a que desarrolláramos líderes versátiles, capaces de actuar de forma tanto extrovertida como introvertida en función del tipo de colaboradores.

Otro gran mito del área es el de la escasez del Talento, y la necesidad de identificarlo de manera muy selectiva. Esta idea se ha asentado en una falsa teoría de la meritocracia, que tal vez funcionaba en las estructuras piramidales pero que se revela cada vez más inadecuada para las estructuras planas de la actualidad y la creciente cultura (2.0?) de colaboración. Hay una buena revisión de las dificultades para identificar talento en Paradox of Potential Assessment pero a grandes rasgos podríamos decir que no suele estar claro qué tipo de talento estamos buscando (pues éste es situacional) y muchísimo menos los medios para identificarlo (muy a menudo sujetos a la varita mágica del jefe respectivo). Lo que sí es necesario, cada vez más, es gestionar las oportunidades de aprendizaje y desarrollo de la plantilla porque son factores críticos de compromiso/engagement y de retención. Y, por cierto, hablando de retención, también es un mito aquello de que los empleados no abandonan las empresas sino a los malos jefes ya que los datos muestran que la mayor parte de los que se van lo hacen por falta de oportunidades de crecimiento o por realizar un trabajo poco atractivo (es decir, les sobra talento para lo que les pedimos que hagan).

Además de revisar la Mitología de Recursos Humanos también conviene echarle un ojo a algunos de los ritos más frecuentes del área, y muy especialmente a las Evaluaciones del Desempeño. Durante mucho tiempo se consideró que una buena Gestión del Desempeño era la piedra angular de todo la Gestión de Recursos Humanos. En la actualidad, en cambio, esto está fuertemente cuestionado.

Las Evaluaciones del Desempeño han estado en los últimos meses en el centro de un gran debate a nivel internacional. En el origen de la polémica está el artículo del Wall Street Journal titulado «Yes, Everyone Really does hate Performance Reviews«. El autor, que también ha escrito un libro, plantea básicamente que las Evaluaciones del Desempeño son una mala práctica de gestión porque giran, en el fondo, en torno a lo que le gusta o disgusta al jefe, impidiendo cualquier conversacion sincera y útil. Otras detractores han cuestionado también que las evaluaciones son demasiado genéricas, hechas por gerentes no formados … Aunque en el medio de la controversia también ha habido voces favorables ( The Truth about Performance Reviews o 10 Opinions on Performance Reviews) todas ellas han reconocido que el sistema no funciona bien en la práctica. Una reciente investigación de Wharton ha echado más leña al fuego al poner de manifiesto que clasificar a los empleados en categorías en función de su desempeño es contraproducente porque provoca más desmotivación que otra cosa.

Recursos Humanos tendrá que solventar estos y algunos otros debates, pero tiene además caminos alternativos que explorar como función. Uno de ellos es incorporar a su discurso, y práctica, los planteamientos de la Responsabilidad Social Corporativa. Como se describe en If I could change one thing about HR esto consiste en hacer 4 cosas: promover la Diversidad, involucrarse en la Sostenibilidad ambiental, invertir en programas de Salud y Bienestar de los empleados y respetar escrupulosamente la legislación sobre Derechos Humanos en todo el mundo. Otro camino alternativo, igualmente interesante, es contribuir a crear una Cultura de Responsabilidad y Libertad en las empresas. Se trataría de una cultura de bajo control, tal como se describe en la presentación que adjunto abajo, que hoy por hoy está lejos de la cultura de procesos que Recursos Humanos ha contribuido a crear en la mayor parte de las grandes compañías.

Diversidad, Responsabilidad y Personas

Cuando empecé a trabajar en temas de Diversidad, no me gustaba que se mezclara con los temas de Responsabilidad Social Corporativa. Supongo que identificaba a ésta con la filantropía más ñoña, esa que fundamentalmente ha caído con la crisis y que consistía en repartir donaciones para obras más o menos sociales, que podían ir desde subvencionar a un club deportivo local hasta apoyar algún colectivo de personas con discapacidad (con frecuencia intelectual). En mi opinión, en cambio, la Gestión de la Diversidad respondía a auténticos cambios sociales y su impacto en los negocios, y por lo tanto requería de transformaciones en la forma de gestionar las personas dentro de las empresas.

El tiempo y la relación con Forética, me ayudaron a ver la Responsabilidad Social no tanto como una colección de actividades inconexas sino como el impulso a una forma diferente de hacer negocios y de relacionar a la empresa con sus distintos grupos de interés (todos los relacionados con su actividad: proveedores, clientes, empleados, inversores, ONGs, comunidades locales…). Ahora observo con interés los análisis que apuntan a una confluencia cada vez mayor de objetivos entre las áreas de Diversidad y las de Responsabilidad Social (desarrollar la agenda de equidad laboral y Derechos Humanos, promover la diversidad en la cadena de proveedores, alinear la comunicación interna y externa…). Creo que el impulso político de la Comisión Europea en estos temas ayudará a una mayor coordinación futura de esfuerzos.

Un panorama distinto es la posible convergencia o divergencia de todos estos temas con las áreas de Recursos Humanos. Algunas voces sugieren que un tema pendiente de la gestión empresarial es la mayor colaboración entre el área de Responsabilidad Social y el área de Gestión de Personas. Desde esa perspectiva, los aspectos de recursos humanos se englobarían en la responsabilidad social «interna» de las empresas, de tal forma que la responsabilidad «social» englobaría necesariamente la dimensión «laboral». Sin embargo, a mi me da que Recursos Humanos, más allá del «paréntesis feliz» del último congreso de AEDIPE, lleva otra dirección.

Como ya comenté en otra ocasión, la función de Recursos Humanos prima en la actualidad los aspectos de eficiencia en los procesos y reducción significativa de costes. Siento ser aguafiestas, pero todos los indicios me lo confirman, y además tiene cierta lógica en la actual coyuntura económica. Recientemente participé en un seminario de presentación de los servicios de la consultora The Hackett Group, con la que ha empezado a colaborar mi empresa. Esta compañía tiene como foco aportar buenas prácticas, y ratios, que permitan comparar a las organizaciones «normales» con las «excelentes» en esto de la gestión de personas. Lamento decir que en su planteamiento no hay un solo indicador de Diversidad o Responsabilidad Social. Ni siquiera parecen contemplar aspectos de clima organizativo o compromiso. Todo está enfocado a crear la maquinaria perfecta de optimización de los humanos en la organización sin espacio para mucha filosofía o poesía. Es un planteamiento tan aséptico, que me ha recordado esa columna del Financial Times que defendía que es más lógico que los jefes sean insensibles, porque así pueden tomar decisiones que perjudiquen a personas concretas, y seguir durmiendo bien por las noches.

Afortunadamente en la actualidad hay también cierto consenso en poner límites a esta obsesión excesiva por los objetivos y ratios. Harvard Business School ha publicado recientemente una revisión exhaustiva de toda la investigación que apoya la existencia de daños colaterales de una excesiva gestión por objetivos. Entre ellos están la promoción de un foco demasiado estrecho que abandona áreas relevantes para la empresa, el incremento de la conducta poco ética, la distorsión en las conductas de riesgo de los ejecutivos, o la corrosión de la cultura organizativa. En fin, todo un compendio de maravillas que lleva a los autores a pensar que la gestión por objetivos está estupenda, pero sólo en su justa medida. Tal vez Recursos Humanos necesite un viaje de ida y vuelta: uno de ida para pasarse de rosca con los ratios y otro de vuelta para encontrar el justo término, entre una gestión profesional y la atención a aspectos relevantes para el negocio, más allá de los costes. Quizás entonces podamos gestionar mejor la colaboración entre la Gestión de Personas, la Diversidad y la Responsabilidad Social.

A la felicidad por las relaciones en el trabajo

«Siempre hay alguien más joven y hambriento bajando la escalera detrás de ti» (Cristal Connors, Showgirls / Fangoria, Arquitectura Efímera)

En una fase de economía decrépita como la actual, el mundo laboral se vuelve cada vez más competitivo y enrarecido así que todos podríamos encontrar razones para estar un poco más amargados. Sin embargo, la ingente cantidad de investigación sobre la felicidad, que incluso cuenta con una World Database of Happiness, apunta a que, afortunadamente, la dimensión familiar y personal tiene mucho más peso en nuestras vidas que la dimensión laboral. Ya se sabe: una buena relación de pareja ayuda a sobrellevar las miserias laborales, pero tener mucho éxito y satisfacción en el trabajo no va a garantizar nuestra felicidad general porque esta depende más de la calidad y profundidad de nuestras relaciones personales.

La felicidad se ha puesto de moda. A la línea de investigación más puramente psicológica, representada por Seligman y su «Authentic Happiness» se suman últimamente nuevas corrientes como el Happy Planet Index que correlaciona indicadores de esperanza de vida, satisfación vital y consumo ecológico per cápita para ofrecernos mapas de colores de la felicidad en el mundo. También en los últimos tiempos parece otorgarse cierta legitimidad a hablar de la felicidad laboral cuando hasta hace poco hubiera sonado poco profesional.

En este contexto de burbuja feliz, AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) ha convocado su último congreso alrededor del tema de la Felicidad en el Trabajo. Y eso ya me parecen palabras mayores. Hace falta mucho valor para situar en este momento la «felicidad» en el centro de las discusiones sobre personas en las empresas porque es fácil que eso genere sonrisitas entre la clase directiva del país y porque no forma parte del paradigma dominante en las áreas de Recursos Humanos. Como lo considero una apuesta arriesgada, quiero contribuir al debate ofreciendo 4 ideas principales:

– La felicidad en el trabajo no va de autoayuda al estilo «yes, you can» o su variante, confórmate con lo que tienes y automótivate. La mayoría de esas frases apestan y no contribuyen a generar cambio o reflexión de ningún tipo. La felicidad en el trabajo debería posicionarse como un tema de Responsabilidad Social Corporativa porque tiene una dimensión interna, vinculada a la productividad, y una clara dimensión externa vinculada al bienestar y salud general de la sociedad.

– El trabajo no da la felicidad pero sin duda puede arruinarla. Por un lado, porque la miseria laboral causa insatisfacción en casa ya que no somos compartimentos estancos dónde lo laboral y lo personal estén perfectamente aislados. Por otro lado, porque si bien las actividades cotidianas que asociamos a la felicidad (el sexo o la socialización al salir de trabajar) no están relacionadas con el trabajo, sí lo está la fuente de mayor insatisfacción cotidiana: los tiempos de desplazamiento y las dificultades para conciliar vida personal y profesional.

– La clave de la felicidad en la oficina parece depender de la presencia de amistades en el trabajo. En el estudio Vital Friends con millones de entrevistas desarrollado por Gallup descubrieron que quien tenía un mejor amigo en la empresa, estaba hasta 7 veces más comprometido, tenía menos accidentes laborales y era más innovador. Sin embargo, en las empresas tendemos a mirar con ojos de sospecha las relaciones personales. Tal vez tendríamos que empezar a «deconstruirlas» porque en el fondo cuando uno examina los roles que juegan los amigos sorprende la similitud con nuestros grandes modelos de mentoring, coaching o sponsorship.

– El otro factor de entorno laboral con gran influencia en nuestra satisfacción es la presencia de una proporción de pequeñas interaciones positivas con los demás de 5 a 1 sobre las negativas. Es el big impact of small interactions, válido tanto para predecir trabajos como matrimonios exitosos. Quizás deberíamos incluir esta información con claridad a nuestros programas de desarrollo gerencial y ejecutivo en lugar de premiar ese estilo de jefe amargado y estresado tan frecuente.

No quiero desacreditar completamente el componente individual que sin duda conlleva el tema de la felicidad en el trabajo. Ciertamente cada uno de nosotros tiene que preguntarse si quiere evolucionar profesionalmente haciéndose bitter or better (amargado o mejor), pero considero que el debate colectivo, para ser creible y tener capacidad de influencia, no puede ser de carácter psicologicista sino de discusión de los aspectos estructurales de nuestro actual modelo de trabajo y liderazgo.

SuperEmpresas, otro estilo empresarial

Hay otra forma de hacer negocios, una que combina la visión de la empresa como institución financiera pero también como institución social. Desde ese planteamiento, la empresa no sólo genera beneficios económicos, sino también trabajo y valor social a través de sus productos, servicios y estilos de funcionamiento. Son SuperEmpresas que han sido objeto de investigación por Rosabeth Moss Kanter, una profesora de Harvard Business School. En realidad, no son más que organizaciones con una estrategia sólida, y no sólo cosmética, de Responsabilidad Social Corporativa. Son empresas que entienden que contribuir al mundo no es una actividad colateral o filantrópica sino un imperativo de negocio que debe modelar su forma de operar y que les ayuda además a tener éxito y sintonizar con los nuevos valores sociales.

Esta autora y su equipo de investigadores realizaron centenares de entrevistas en compañías diferentes en más de 20 países, para analizar en qué medida las prácticas de algunas multinacionales son consistentes y destilan valores compartidos por toda la organización. El resultado de la investigación se ha recogido en el libro SuperCorp, que ha sido objeto de revisión en Business Week. En ningún caso el libro pinta organizaciones perfectas. Todas tienen sus inconsistencias pero al menos marcan una nueva senda a seguir, hecha de beneficios pero también de sostenibilidad social, ambiental y de sus prácticas de Recursos Humanos.

Con el actual descrédito de las grandes compañías e instituciones financieras, resulta complicado defender que puedan existir esas SuperEmpresas que generan beneficios pero también valor social. Pero yo creo que «haberlas haylas», y si no, habría que inventarlas porque no es posible crear un nuevo mundo laboral sólo a partir de redes de Consultoría Artesana. Parte del futuro del trabajo tiene que ser un nuevo estilo de empresa.

Las SuperEmpresas utilizan sus capacidades organizativas al servicio del bien común y la verdadera innovación social, aquella que genera valor para la sociedad y no sólo un retorno económico a corto plazo. No se trata por tanto de «dar» o «devolver a la sociedad» sino de aportar con lo que cada empresa sabe hacer mejor. Un ejemplo que analiza la autora en el libro es el de IBM durante el tsunami del sureste asiático. La compañía tecnológica se centró en aportar sus fortalezas: sistemas de información que pudieran hacer seguimiento de los paquetes de ayuda y facilitar la reunificación de las familias. Las acciones puestas en marcha por IBM durante la emergencia sirvieron, con posteriores desarrollos, para generar innovaciones que pudieron ser comercializadas.

Las SuperEmpresas tienen varias características notorias. Una es el hecho de que se mueven por valores compartidos, lo que ayuda en la toma de decisiones. En sus políticas internas, generan entornos de trabajo flexibles y tratan a sus empleados como si fueran voluntarios; algo que realmente son, no tanto porque pueden decidir trabajar en otro sitio (improbable actualmente) sino porque siempre pueden decidir el interés y compromiso con el que lo hacen. El estilo de liderazgo en estas organizaciones tiende a ser distribuido más que concentrado. Los líderes son conectores e influenciadores más que mandos jerárquicos, lo que requiere que sean capaces de generar redes, auténtico capital social dentro de la empresa. Este liderazgo tan 2.0 requiere como elemento fundamental saber gestionar la diversidad, permitiendo la expresión de las distintas identidades de las personas, en lugar de suprimirlas, pero también haciendo un esfuerzo por generar una identidad compartida por el equipo de trabajo.

Aunque la mayoría de la población no trabaja para grandes empresas, a todos nos afectan, de una manera o otra, como consumidores y ciudadanos. Es por eso importante que ese nuevo estilo empresarial vaya calando y que las SuperEmpresas sean capaces de arrastrar a otras compañías en una senda similar. Las que lo hagan ganaran legitimidad social, reputación, conexiones con las redes de información y clara influencia social y política. Pero necesitaremos también líderes que tengan esa visión y sepan estar a la altura, y me temo que por ahora tenemos pocos SuperLíderes.

De vuelta a la ética en los negocios

Con un auditorio de cientas de personas se celebró en Madrid la Jornada «Nuevos valores, nuevos liderazgos» de APD. En el programa, muchas entidades colaboradores y un plantel de ponentes de primer nivel, combinando perfiles empresariales con filósofos muy mediáticos, de la talla de Fernando Savater y José Antonio Marina. El planteamiento no podía ser más interesante: reflexionar sobre las causas de fondo de la actual crisis económica y financiera y recuperar ciertos valores para la ética empresarial, promoviendo además el fortalecimiento de la sociedad civil. Merece la pena hacer de reportero del evento y rescatar algunas de esas reflexiones filosóficas.

Hubo coincidencia de opiniones en apuntar a la pérdida de ciertos valores como causa última de la crisis financiera: aquello de la ambición y voracidad por los beneficios a corto plazo y a cualquier precio. En cambio, no quedó tan claro en qué estado vamos a salir de esta debacle. Antonio Garrigues ha mantenido que siempre salimos de las crisis mejor de lo que entramos y que, en definitiva, sólo la ética permite a la empresa sobrevivir a largo plazo, por lo que los comportamientos no éticos son simplemente poco inteligentes. José Antonio Marina, en cambio, es de la opinión, que comparto a mi pesar, de que no vamos a salir de esta crisis con ninguna mejora ética. Simplemente se va a confirmar que en periodos de crecimiento el capitalismo salvaje es admisible y que ya vendrá el estado al rescate cuando llegue la inevitable crisis. Las víctimas que queden por el camino serán vistas como algo inevitable, y punto. Pero nada de lloriqueos. Ambos ponentes coincidían en que el escepticismo y el pesimismo están sobrevalorados. Nada se mueve nunca desde esas actitudes y sólo cierto optimismo puede hacer avanzar la situación. Entre lo que nos gustaría y lo que hay siempre hay un margen de posibilidades ancho que explorar.

Fernando Savater destacó en su intervención que la ética se ve habitualmente como un lastre porque parece que los que no la tienen pueden correr más ligeros. Sin embargo, la ética es la estrategia que da dignidad y eficacia a nuestra relación con los demás. Libertad y responsabilidad son dos caras de la misma moneda, algo que conviene recordar en el contexto de liberalismo económico. Para Savater toda riqueza es social y por lo tanto conlleva una «responsabilidad social». Porque en el fondo, vivir en sociedad significa entender que somos «socios» y la solidaridad no es más que procurar el bien común. Otro valor fundamental a reforzar es el de la tolerancia porque ese vivir en sociedad significa fundamentalmente acostumbrarnos a vivir con lo que no nos gusta. La clave para lograrlo no está en poner el foco en el ser, en las identidades, que no dejan de ser la narrativa que cada uno hacemos de nuestra propia vida, sino en el estar , en ese «estar juntos».

Javier Fernández Aguado, por su parte, defendió que la ética es una palabra fundamental en el diccionario del liderazgo porque el verdadero liderazgo está en «ver lejos» y generar valor para todos los grupos de interés y no sólo los accionistas (o lo que es lo mismo: valor ancho frente a valor estrecho). Para él, las organizaciones tienen alma y parte de ella es el concepto de justicia. Si quitamos la justicia, en lugar de organizaciones tenemos cuevas de ladrones, por muy grandes que sean. Durillo…pero conviene pensarlo.

No puedo más que celebrar el hecho de que un foro empresarial haya tenido este enfoque ético y de valores. Todos los ponentes han sido muy interesantes, aunque sorprende un poco que todos, hasta diez, fueran hombres. Creo que, sin duda, los «nuevos valores» y los «nuevos liderazgos» vendrán también en femenino. Parece que necesitamos más filósofas, gurús empresariales y pensadoras en general. Pero todo se andará.