Categoría: RRHH

El futuro del reclutamiento, entre máquinas y humanos

Poner en tu perfil de LinkedIn que te dedicas a Talent Acquisition (Atracción de Talento) es abrir la puerta a un bombardeo incesante de emails de proveedores de aplicaciones tecnológicas para el reclutamiento. Se calcula que hay más de 20 mil aplicaciones diferentes que cubren todas las actividades de selección de personal: desde cómo escribir mejores descripciones de puesto (y de paso, tener más mujeres candidatas) hasta cómo solicitar referencias online, pasando por chatbots que ayudan a los candidatos a completar su aplicación al puesto en el portal de carreras, herramientas para vídeo-entrevistas, assessments online, gamification y mucho más. Por supuesto, todo compatible con plataformas móviles ya que estas generan el 70% del tráfico  actual de las páginas de empleo y se estima que el 50% de los candidatos aplican a los puestos vacantes desde su móvil. Para completar el panorama, vivimos un uso incipiente y creciente de inteligencia artificial, así que estamos, sin duda, en el amanecer de una nueva era en la selección de personal .

Un mercado de talento fragmentado y competitivo 

La transformación tecnológica es sólo una parte del nuevo paisaje del reclutamiento. La otra, igualmente crítica, es la evolución dramática que está sufriendo el mercado laboral. El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, hablaba en una reciente conferencia en Londres de dos grandes tendencias:

1/ Crecientes desajustes entre la oferta y la demanda de puestos de trabajo. Más que un skill gap masivo hay múltiples agujeros en el mercado: faltan programadores en una ciudad, diseñadores en otra, ingenieros en casi todas partes…

2/ Se consolida de manera irreversible el trabajo independiente (la «gig economy»):  todo un universo de freelance, consultores, emprendedores, autónomos, y profesionales que acceden a las oportunidades a través de plataformas online, al estilo Uber y similares. Se calcula que en Europa son 1 de cada 4 trabajadores, en total, 90 millones de personas.

En definitiva, estamos ante un mercado de trabajo a varias velocidades pero cada vez más competitivo. Por un lado, aumentan las dificultades para encontrar talento adecuado para los puestos críticos. Un estudio de la consultora CEB Gartner afirma que, en esos casos, el “time to fill”, el tiempo que transcurre entre que el puesto está libre hasta la firma del contrato del candidato final, ha aumentado en 30 días entre 2010 y 2017. Por otro lado, aumenta el peso de los trabajadores temporales, o por proyecto, un mercado en el que las empresas más que contratar trabajadores, subcontratan tareas. Todo en plan muy flexible (y  muy volátil).

El papel de las máquinas 

La complejidad del mercado laboral aumentará con el impacto creciente de la inteligencia artificial en nuestras vidas. Hasta un 50% de las actividades laborales podrían ser automatizadas, lo cual no significa sólo desaparición completa de puestos sino la transformación de muchos otros. Las tareas más rutinarias y administrativas serán las primeras en ser sustituidas. Así, por ejemplo, revisar curriculums es una de las tareas que lleva más tiempo a los reclutadores (hasta un 50%); pues bien, en EEUU el 72% de los CVs no los ven ojos humanos, algún algoritmo se encarga ya de (des)clasificarlos.

Puestas a seleccionar, las máquinas serán cada vez mejores cruzando las  habilidades de los candidatos y los requerimientos de los puestos para buscar el mejor «matching». Con las nuevas tecnologías de “aprendizaje profundo”  ellas solitas son capaces de detectar patrones entre los datos y mejorar sus predicciones. Y como la cantidad de información aumenta de manera exponencial, duplicándose cada dos años, cada vez lo harán mejor.  Con este avance imparable de la inteligencia artificial, se corre el riesgo muy real de diseñar algoritmos plagados de sesgos. Y me temo que, puestos a discriminar, las máquinas serán implacables y no habrá truquitos fáciles que valgan. Aún así, quiero confiar en que las máquinas lo acabarán haciendo mejor que los humanos y nos ayudarán, por ejemplo, a seleccionar por habilidades y experiencias y no tanto por provenir de una Universidad o Escuela de Negocio elitista.

Humanizar el reclutamiento: la centralidad del candidato

Aunque pueda parecer paradójico, el advenimiento de las máquinas también servirá para re-humanizar el proceso de reclutamiento porque, seamos sinceros, el mundo tradicional de la selección de personal también puede ser extremadamente frío y distante. El   desarrollo tecnológico va a ayudar mucho a personalizar la experiencia del candidato, y esa será una de las claves de éxito en un mercado hiper-competitivo.

La personalización tiene dos variantes. Cuando los puestos son relativamente fáciles de cubrir, las empresas se apoyarán cada vez más en el Inbound Recruiting, modalidad que la empresa Indeed propugna, ya que se han convertido en expertos en indexar todas las ofertas de empleo disponibles y ponerlas a un click de distancia. En estos casos, la estrategia es atraer al talento a tu portal de empleo y desde ahí personalizar la experiencia del candidato con aplicaciones que solucionen sus dudas y ayuden en el proceso de aplicación. En cambio, para los puestos difíciles de cubrir, lo importante será el outbound recruiting, una aproximación proactiva, creando «pipelines» de  candidatos interesados e involucrados con la empresa aún antes de que exista la vacante. De esa manera, cuando finalmente surge el puesto, todo el proceso de selección va  mucho más rápido porque ya hay candidatos pre-identificados.

En definitiva, es un momento apasionante para trabajar en Atracción de Talento, ya que es el área que está liderando la transformación digital de Recursos Humanos. Pero se van a necesitar habilidades muy diferentes, empezando por una mejor gestión y análisis de datos, y un mejor entendimiento del mundo de la inteligencia artificial que se nos viene encima. Yo, por lo pronto, ya me he puesto a estudiar programación, por aquello de tener unos básicos de cómo comunicarme con las máquinas, no vaya a ser que no me entiendan.

Los límites del individualismo: desempeño en red

Tenemos un problema, quizás varios, con los sistemas de gestión por objetivos y la evaluación del desempeño en las empresas. Se supone que son la piedra angular que permite alinear objetivos empresariales y contribuciones individuales, y a partir de ahí identificar a los mejores, retribuirlos y ofrecerles oportunidades de desarrollo. Sin embargo, hacen agua por todas partes y con ello contribuyen al   descrédito general de la función de Recursos Humanos.

Un mundo lleno de falsas curvas 

En los últimos años han proliferado los artículos explicando por qué los sistemas de gestión del desempeño fracasan. Hay razones para todos los gustos y listas de todos los tamaños: tres, cinco, o incluso diez razones. Lean y escojan. En todo caso, el acuerdo generalizado es que los sistemas de gestión del desempeño no funcionan. Hasta los directivos de Recursos Humanos lo reconocen. El 86% está haciendo cambios en el sistema o piensa hacerlos en breve, de acuerdo con un estudio de CEB, y tan sólo un 23% cree que el sistema actual refleja adecuadamente las contribuciones de los empleados.

Parece que pese a tanta «diferenciación» y ranking entre empleados al final no sabemos quienes son los mejores. No existe esa distribución perfecta en «campana» entre unos pocos empleados con bajo desempeño, una mayoría de regulares-buenos-muy buenos, y una reducida élite de super-estrellas. Santi García apunta a una realidad con curvas alternativas y más complejas, pero más allá de la exactitud matemática de la función de distribución, el problema es que los ranking (sobre todo si son de distribución forzada) acaban creando un entorno de trabajo tóxico, en el que prima la competencia en lugar de la colaboración que se requiere hoy en las empresas. Claro que siempre habrá opiniones para todos los gustos: Marissa Mayer en Yahoo ha implantado recientemente un sistema de ranking forzado.

El trabajo en red

El problema general es que los sistemas de gestión del desempeño no responden a la realidad del trabajo actual. Ahora tenemos plantillas más dispersas geográficamente, estructuras más matriciales, y cambios generacionales y tecnológicos que confluyen en un trabajo cada vez más interconectado con los demás.  Además, las cargas de trabajo individuales no han parado de crecer en estos últimos años de recesión, fruto de una presión creciente sobre los costes y las estructuras laborales, y hemos llegado al límite de la lógica «que cada empleado trabaje más» sin que cambiemos los fundamentos de la gestión.

Mejorar los resultados empresariales a partir de aquí va a requerir una lógica distinta, y comprender que hoy el «desempeño excepcional» se consigue a partir de una buena contribución individual y una clara contribución al desempeño de los demás.

Es necesario que desarrollemos la capacidad de los empleados para mejorar no sus propios resultados individuales sino los de sus compañeros de trabajo. En la actualidad, la mayor parte de los empleados muestra un buen desempeño individual pero sólo un 20% presenta un alto desempeño en red, según el estudio «Driving Breakthrough Performance in the New Work Environment«.

De las actividades a las relaciones 

El fracaso fundamental de los sistemas actuales de gestión del desempeño es que no identifican a los «contribuidores en red», ese pequeño porcentaje de empleados que contribuye a los resultados de sus compañeros de forma significativa. No se trata de un determinado grupo generacional (Generación Y) ni de una cuestión de género (mujeres más colaboradoras que los hombres).  En realidad es cualquier persona capaz de entender las prioridades y realidades de los demás y vincularlas a su propio trabajo para priorizar y maximizar los resultados conjuntos.

Este «conocer el trabajo de los demás» va más allá de las ocasiones de socialización y requiere inversión en tiempo y conocimiento del contexto organizativo. De hecho, los empleados que llevan más tiempo en la organización tienen una contribución en red más alta que los que sólo llevan un par de años. Me temo que son malas noticias para los que han diezmado las  estructuras deshaciéndose de empleados con experiencia y creen ahora que podrán comprar  alto desempeño de forma rápida en el mercado.

A partir de ahora vamos a necesitar también definir los puestos de trabajo de otra forma. Las descripciones de puestos basadas en listas de actividades son cada vez menos útiles. En su lugar, es necesario describir las responsabilidades y las interacciones clave dentro de la empresa para llevarlas a cabo. Es decir, hacer explícito el carácter colaborativo del puesto, qué otras personas deben estar involucradas en el trabajo y cómo éste a su vez impacta a otros en la empresa. Hay que cambiar el foco desde las actividades a las relaciones y ayudar al empleado a manejarse en esa nueva complejidad en red. Ahí tendrán que jugar un rol fundamental los líderes,  facilitando las conexiones adecuadas y aumentando la transparencia para proporcionar la máxima información posible sobre el contexto organizativo. En definitiva, tendrán que convertirse, a su vez, en auténticos líderes en red.

El Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red

En esta eterna rueda que es la industria del liderazgo, lo último es volver a lo natural. Para la renovación de modelos y la generación de nuevos seminarios de desarrollo,  se busca inspiración en la biología, la etología o la antropología.

Bienvenidos al planeta de los simios

Ya podemos empezar a revisar nuestros prejuicios hacia el “macho alfa” porque está de vuelta. Sin embargo, la primatología se encarga de ponerlo en su justo sitio. En realidad,  no se trata de revalorizar el modelo  de “líder dominante” sino de apoyarse en el reino animal para ilustrar el carácter situacional del liderazgo.  Entre los grandes simios, los líderes prestan especial atención a asegurar el interés colectivo como una forma de mantener a sus seguidores. Además se encargan de establecer alianzas y resolver conflictos en el grupo. Todo un liderazgo de lujo.

Transmitir seguridad y generar confianza con los caballos

La naturaleza relacional y emocional del liderazgo no es algo nuevo. El artículo académico «Who will lead and who will follow?» desgrana con mucho detalle como el desarrollo del liderazgo es un proceso de construcción social de una nueva identidad.  La persona que pretende adoptar un papel de liderazgo emite señales que los demás refuerzan o debilitan, conforme a dos posibles modelos: liderazgo jerárquico (suma cero) o liderazgo compartido (roles cambiantes en función de la situación).

En esa construcción paulatina de la nueva identidad como líder hay un componente emocional esencial vinculado a la seguridad en uno mismo durante las interacciones con los demás. Los seminarios de liderazgo con caballos buscan desarrollar ese aprendizaje emocional en dos etapas. En primer lugar, se busca que los participantes aprendan a ser aceptados en una «manada» y después que aprendan a asumir un rol de liderazgo que genere confianza. De forma vivencial los participantes descubren que la fuerza bruta y la dominación son de poca utilidad en el mundo equino y que, en cambio, la clave reside en la sutileza, la influencia y la confianza en uno mismo.

La emergencia del liderazgo en red

Los modelos naturales refuerzan la noción del liderazgo como proceso de influencia y contribuyen a la emergencia del «liderazgo en red». Este concepto ha saltado desde los blogs a la corriente mainstreaming del management y de los recursos humanos. Prueba de ello es que el Corporate Executive Board (CEB) ha titulado su guía-recomendación para 2014 «The Rise of the Network Leader«.

Tradicionalmente se hablaba de líderes transaccionales (o gerentes) y líderes transformadores, para ilustrar las dos funciones fundamentales del liderazgo. Ahora la propuesta es añadir una tercera función, el liderazgo en red, para reflejar la nueva realidad del mundo del trabajo.

A medida que se asienta una economía basada en el conocimiento, la interdependencia y la necesidad de colaboración, dentro y fuera de la empresa, crece de forma exponencial. La mejora de los resultados empresariales pasa no sólo por una mejora del desempeño individual de cada empleado sino por una mejora efectiva de su funcionamiento en red, ya que los objetivos de unos y otros están cada vez más en relación. Por lo tanto, es labor esencial de los nuevos líderes facilitar el establecimiento de las conexiones adecuadas entre sus equipos y el resto de la organización y hacer los reajustes oportunos ante los continuos cambios organizativos.

Al igual que ocurre con el desarrollo de líderes globales, las habilidades de influencia pasan a jugar un papel central en las prácticas de Gestión del Talento. En concreto, es necesario incluir en los objetivos individuales la expectativa de colaboración con los demás, ofrecer más oportunidades de desarrollo en red, a través de proyectos multidisciplinares, y también sensibilizar y formar sobre lo que significa ser un líder efectivo en la actualidad (la cosa no va de «mandar»).

Por último, el nuevo liderazgo en red demanda de los departamentos de Recursos Humanos una gestión diferente de los planes de sucesión. Los planes lineales en los que se elaboran listas de potenciales candidatos para ocupar un puesto determinado son cada vez de menor utilidad. Según el estudio de CEB ya mencionado, hasta un tercio de los puestos de liderazgo actuales son de nueva creación y por lo tanto no tenían plan de sucesión previo. Además muchos de los puestos de liderazgo ya existentes sufren modificaciones sustanciales dejando caducos los planes de sucesión lineales. En su lugar, es preferible crear un «pool» de líderes que podrían ocupar distintas posiciones, al estilo de nodos de esa gran red en la que se está convirtiendo la empresa en el siglo XXI.

¿Y si el problema de Recursos Humanos fueran las mujeres?

Hay un cambio evidente en Recursos Humanos que tendemos a pasar por alto en todos los análisis de la función: cada vez hay más mujeres a todos los niveles. Es un fenómeno del que no se habla en la Blogosfera de RRHH, enredados como estamos en transformaciones y secretos, pero que sin duda tiene muchas implicaciones y riesgos.

Una profesión de mujeres

Los datos son contundentes y reflejan lo que parece una tendencia global. En países como Estados Unidos, UK o Canada las mujeres representan ya en torno al 70% de los puestos de Recursos Humanos. En Francia superan el 60%. No he encontrado los datos generales para España pero las mujeres ocupan el 29% de las direcciones de RRHH del país, así que sospecho que son clara mayoría en la base y en los puestos intermedios.

Sin duda las mujeres todavía tienen recorrido en los puestos directivos de primer nivel de Recursos Humanos, pero incluso ahí han alcanzado ya masa crítica en numerosos países y caminan rápidamente hacia la paridad (por ejemplo, son el 43% en las 100 mayores empresas americanas).

No están del todo claros los motivos de este interés femenino por los departamentos de Recursos Humanos. Todo apunta a que la evolución de la profesión, desde relaciones laborales y administración de personal, hacia los aspectos de desarrollo y gestión del talento ha encajado de forma «natural» con los intereses de las mujeres (o el desinterés de los hombres).  También es posible que RRHH sea el área de la empresa en la que hoy por hoy las mujeres perciben que tienen (casi) las mismas oportunidades de carrera que los hombres.

Jugando a los estereotipos

Entre las explicaciones a este desequilibrio de género las más peligrosas son las que juegan con los estereotipos. Hay quien opina que lo que atraería a las mujeres sería la oportunidad de «cuidar» a los demás y de «ayudarles en su desarrollo». Estaríamos ante una especie de extensión del rol de madre a la empresa. Creo que es una visión que no se sostiene demasiado, ni por las prioridades reales de los departamentos de RRHH ni por la facilidad con la que se encuentran auténticas ejecutivas «alfa», con cero empatía por los demás.

Hay quien, en un paso más allá, explica el desprestigio general de Recursos Humanos por la mayor presencia de mujeres. El razonamiento sería que los estereotipos sobre las mujeres se están trasladando a la función en su conjunto, como por ejemplo una menor capacidad para tomar decisiones, o una menor capacidad de innovación. Así a más mujeres, menor valor percibido de la función que se estaría convirtiendo en un auténtico gueto rosa.

En la misma línea, pero en sentido contrario, estaría la idea de ver el futuro de Recursos Humanos como más masculino en los próximos años, como sostiene el artículo «Why Human Resources Isn´t Just for Women Anymore«. En esta ocasión, el argumento es que  la función se está convirtiendo en más analítica, más basada en datos. Las nuevas competencias para triunfar, innovación y tecnología,  la harían más interesante para los hombres y buena prueba de ello sería la tendencia a que estos estén más presentes en temas emergentes como «Worforce Analytics». En definitiva, caminaríamos hacia una función más «dura» y menos «emocional» y por lo tanto más masculina.

Replantear las cosas

Creo que asociar el desprestigio de Recursos Humanos a la mayor presencia de mujeres es un claro ejemplo de confundir correlación y causación. Que dos eventos ocurran en paralelo en el tiempo no implica que uno sea la causa del otro. De la misma manera, pensar que un mayor uso de datos en Recursos Humanos implicará un mayor interés masculino es un argumento algo simple, como si ellas fueran alérgicas a los números o ellos unos genios naturales de los indicadores de negocio.

Lo único cierto es que la función empieza a tener un desequilibrio de género notorio y eso a la larga no creo que sea positivo. Que haya más directoras de Recursos Humanos es algo a celebrar, y ojalá sirviera para feminizar también otras áreas de la empresa. Pero tendríamos que empezar a cuestionarnos también por qué no hay más hombres que se interesen por el área. Tal vez los eventos «sólo para mujeres» como los Encuentros Psicosoft para Directoras de RRHH o el Foro de Mujeres en Recursos Humanos de Mujeres&Cia empiecen a carecer de sentido. Suenan desconectados de la nueva demografía de la profesión, como si excluyeran a las minorías.  Queda raro.

El secreto de los mejores departamentos de Recursos Humanos

«Any fool can cut costs – and most do«.

La mayor parte de los profesionales de Recursos Humanos tenemos una relación de amor-odio con la función. Nos encanta un área a la que dedicamos nuestras vidas profesionales y nos frustra ver que la realidad se aleja de nuestra imagen idealizada. Sin duda hay muchas posibilidades de mejorar los departamentos de recursos humanos pero es necesario conocerlos bien para poder transformarlos.

Los números primero

Dos cifras para empezar. Los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo tienen un coste por empleado un 27% más bajo que el resto y emplean un 24% menos de personal de RRHH por cada 1000 empleados. Es decir, son menos y gastan menos. Quien lo afirma es Hackett en su último informe de benchmarking. Ellos son los especialistas en guiar las transformaciones de Recursos Humanos, analizando y comparando ratios entre departamentos.

Si tu departamento no es de los mejores, es muy probable que estés gastando bastante más de lo que podrías. Y además es muy probable que no gastes dónde sí deberías.  Por ejemplo, en tecnología, dónde los mejores gastan hasta un 25% más, para poder automatizar funciones, y reducir el gasto de las transacciones administrativas. Igualmente, la partida de planificación de plantillas («workforce planning») suele ser más alta, hasta un 15% más, porque  prever el tipo de habilidades y puestos críticos a corto y medio plazo es una de las claves del éxito.

Otra diferencia clara entre los mejores departamentos de RRHH y «los normalitos» es que aunque todos utilizan externalización de servicios (outsourcing), los buenos de verdad mantienen muchos menos puestos internos para «gestionar o controlar» a los proveedores. Es decir, puestos a externalizar, hay que «cerrar los ojos» y dejar que el proveedor se apañe, reduciendo su supervisión o gestión al mínimo posible.

La hoja de ruta para mejorar

La primera clave para mejorar el departamento de Recursos Humanos de tu empresa es simplificar. Hace falta más autoservicio online para empleados y líderes, y en general procesos con menos excepciones. Un poco menos de todo viene bien: menos planes de beneficios, menos niveles jerárquicos, menos «managers», menos tipologías de puestos… En resumen,  simplifica tu vida y la de los empleados de tu empresa.

La segunda clave es integrar mejor los procesos de gestión del talento. A partir de una buena planificación de plantillas, los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo son capaces de cubrir vacantes más rápido y desarrollan además mejores planes de desarrollo (porque saben de verdad lo que necesitarán a futuro). Una de las claves es utilizar  modelos de competencias para todas las posiciones de la organización, porque eso da coherencia a los distintos procesos de gestión del talento.  Como resultado de  esa mejor integración de procesos, estos departamentos recurren menos a contrataciones externas y tienen mejores ratios de promociones y movimientos laterales internos  para cubrir vacantes. Finalmente, otro rasgo distintivo, es que los mejores departamentos de RRHH saben bien que el engagement y la productividad están relacionados, así que se toman en serio lo de medir y mejorar el compromiso de sus empleados.  Frente a toda esta coherencia en la gestión del talento, las compañías «normalitas» tienen planteamientos fragmentados, usan de forma limitada los modelos de competencias y gestionan el desempeño en plan «reunión anual» en lugar de gestionar el compromiso de forma holística y continua.

La tercera y última clave es conectarse al negocio, lo que más allá del discurso se traduce en una mayor coherencia entre los objetivos de Recursos Humanos y los de la empresa en general. Es decir, los líderes de Recursos Humanos tienen que participar activamente en la elaboración de los planes de negocio para poder traducir los mismos a prioridades en la gestión de personas. El proceso no puede ser sólo retórico sino que precisa de buenos   indicadores. Es decir, hay que acostumbrarse y aprender a usar más datos cuantitativos y mejor conectados con el impacto en las operaciones de la empresa.

Ponerse las pilas sin copiar

Los estudios de benchmarking tienen sus limitaciones. Soy bastante escéptico con el uso de «mejores prácticas» universales y creo que toda gestión de recursos humanos debe ser contextual. Todo depende. Por ejemplo, no es lo mismo un ratio de personal de recursos humanos por cada mil empleados en Estados Unidos, que en Europa, o en un entorno de servicios que en uno industrial. Sin embargo, creo que estos estudios tienen su utilidad para apuntar a tendencias de tipo general. El mensaje principal no es gastar menos, sino mejor, simplificando e integrando procesos, e invirtiendo en aquello que realmente mejora el negocio, el de tu empresa en particular. Mucho por hacer.