Categoría: RRHH

Muerte y resurrección de Recursos Humanos

Cada cierto tiempo se anuncia la desaparición de Recursos Humanos. Hay todo un negocio necRHológico que se nutre de consultores y gurús varios, la mayoría bien intencionados, que buscan agitar la función para revitalizarla. Lo cierto es que la transformación de RRHH es continua pero no se aprecian indicios de colapso total. Más bien, lo que se percibe es una reinvención constante: surgen nuevos términos, se ensayan nuevas prácticas y se proponen nuevas agendas aunque, lamentablemente, permanecen también los antiguos problemas. El tiempo nos dirá cuales de las supuestas tendencias actuales son temas de fondo y cuales pura cosmética. Aquí van tres macro-temas interrelacionados a los que les veo buen recorrido.

1/ Hibridarse con el Marketing 

2018 parece que sera el año definitivo de la consagración del employee experience, un concepto elástico hasta el infinito, una especie de agujero negro en el que entra todo pero no se sabe con exactitud si llegará a salir algo. Detrás de la famosa «experiencia del empleado» yo veo tan sólo un refrito de temas clásicos apoyados por nuevas tecnologías, como el engagement, el wellbeing o la cultura, con la idea de fondo de crear una experiencia social y móvil, parecida a las de los consumidores, dentro de las empresas.

La sacralización de la experiencia del empleado no parece ser la verdadera corriente de fondo. Creo que tiene mas recorrido la idea de la «consumerización de Recursos Humanos«, el acercamiento creciente a la funcion de Marketing y algunas de sus prácticas. Hay muchos ejemplos del trasvase de conceptos y herramientas desde el Marketing, como la distinción entre inbound y outbound recruiting, la «segmentación» del talento, o la creciente tendencia a «personalizar» los beneficios en lugar de ofrecer café para todos. En dirección opuesta, es interesante observar la evolución del modelo de negocio de LinkedIn que  trasladó su concepción de los ecosistemas de talento al desarrollo de sus «Marketing Solutions» para ofrecer canales alternativos a las empresas para relacionarse con sus clientes. Así que todo apunta a que el mestizaje entre Recursos Humanos y Marketing, que ya empezó hace unos años, ha venido para quedarse.

2/ Digitalizar (la empresa, no la función) 

Las transformaciones digitales de los negocios están a la orden del día. Y es normal, porque la disrupción tecnológica lejos de estabilizarse se acelera constantemente. A la explosión de la tecnología en la nube, y las aplicaciones móviles hace unos años, todavía no bien digeridas, sumamos ahora algoritmos de inteligencia artificial y robótica.

El impacto de las nuevas tecnologías en los modelos de negocio está pillando a todos los ejecutivos a contrapié: sólo el 37% se sienten preparados y ese número baja hasta el 16% en el caso de los directivos de RRHH. Es una posición de extrema debilidad para acometer el rol al que está llamada la función porque en la transformación digital del negocio la clave no será la tecnología sino las personas.

Proliferan en la actualidad las propuestas para digitalizar Recursos Humanos, con un enfoque muy centrado en venderle nueva tecnología a la función, que ciertamente tiene que acometer su propia transformación. Sin embargo, la verdadera oportunidad es que Recursos Humanos tiene que jugar un rol central en la digitalización del negocio ya que esta requiere un cambio cultural y organizativo, con una transformación muy significativa de muchos de los puestos de trabajo existentes.

El último informe de Hackett, la empresa que guarda el secreto de los mejores departamentos de RRHH, apunta a que la función sigue en una espiral descendente en cuanto a recursos (personas y presupuesto) pero que, en paralelo, aumenta la presión para que facilite la transformación cultural y la ejecución de la estrategia digital del negocio.

3/ Renovar(se) y reorganizar(se)

En un mundo del trabajo que se transforma a una velocidad sin precedentes, es probable que desaparecerán muchos de los líderes actuales de Recursos Humanos, pero no la función como tal, ya que está llamada a jugar un rol más estratégico en el corto y medio plazo. Según McKinsey, Recursos Humanos tiene finalmente la oportunidad de añadir valor al negocio pero esto va a requerir 4 grandes cambios:

  • La transformación profunda del rol de HR Business partner: se acabó lo de ser generalista, hay que ser un experto en talento y desarrollo organizativo.
  • Un mejor manejo de datos y una mayor capacidad analítica:  nada de reportar numeritos sin ton ni son, hay que vincular los indicadores de talento y organización con los de negocio.
  • La mejora, de una vez por todas, de las operaciones básicas de Recursos Humanos, esas que siguen consumiendo el 60% del tiempo. Hay que remangarse y acometer la re-ingeniería de procesos de la función y automatizar tareas.
  • La reorganización de las propias áreas de Recursos Humanos para hacer departamentos más ágiles: hay que trasladar más tareas rutinarias a centros de servicios compartidos, y dotarse de menos, pero mejores y más versátiles, especialistas en talento, desarrollo directivo, diseño organizativo y gestión del cambio.

En definitiva, es probable que muchos ejecutivos de Recursos Humanos deban reciclarse profesionalmente rápidamente o asumir su sustitución, pero la función en si misma goza de buena salud y de un prometedor futuro por delante.

El futuro del reclutamiento, entre máquinas y humanos

Poner en tu perfil de LinkedIn que te dedicas a Talent Acquisition (Atracción de Talento) es abrir la puerta a un bombardeo incesante de emails de proveedores de aplicaciones tecnológicas para el reclutamiento. Se calcula que hay más de 20 mil aplicaciones diferentes que cubren todas las actividades de selección de personal: desde cómo escribir mejores descripciones de puesto (y de paso, tener más mujeres candidatas) hasta cómo solicitar referencias online, pasando por chatbots que ayudan a los candidatos a completar su aplicación al puesto en el portal de carreras, herramientas para vídeo-entrevistas, assessments online, gamification y mucho más. Por supuesto, todo compatible con plataformas móviles ya que estas generan el 70% del tráfico  actual de las páginas de empleo y se estima que el 50% de los candidatos aplican a los puestos vacantes desde su móvil. Para completar el panorama, vivimos un uso incipiente y creciente de inteligencia artificial, así que estamos, sin duda, en el amanecer de una nueva era en la selección de personal .

Un mercado de talento fragmentado y competitivo 

La transformación tecnológica es sólo una parte del nuevo paisaje del reclutamiento. La otra, igualmente crítica, es la evolución dramática que está sufriendo el mercado laboral. El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, hablaba en una reciente conferencia en Londres de dos grandes tendencias:

1/ Crecientes desajustes entre la oferta y la demanda de puestos de trabajo. Más que un skill gap masivo hay múltiples agujeros en el mercado: faltan programadores en una ciudad, diseñadores en otra, ingenieros en casi todas partes…

2/ Se consolida de manera irreversible el trabajo independiente (la «gig economy»):  todo un universo de freelance, consultores, emprendedores, autónomos, y profesionales que acceden a las oportunidades a través de plataformas online, al estilo Uber y similares. Se calcula que en Europa son 1 de cada 4 trabajadores, en total, 90 millones de personas.

En definitiva, estamos ante un mercado de trabajo a varias velocidades pero cada vez más competitivo. Por un lado, aumentan las dificultades para encontrar talento adecuado para los puestos críticos. Un estudio de la consultora CEB Gartner afirma que, en esos casos, el “time to fill”, el tiempo que transcurre entre que el puesto está libre hasta la firma del contrato del candidato final, ha aumentado en 30 días entre 2010 y 2017. Por otro lado, aumenta el peso de los trabajadores temporales, o por proyecto, un mercado en el que las empresas más que contratar trabajadores, subcontratan tareas. Todo en plan muy flexible (y  muy volátil).

El papel de las máquinas 

La complejidad del mercado laboral aumentará con el impacto creciente de la inteligencia artificial en nuestras vidas. Hasta un 50% de las actividades laborales podrían ser automatizadas, lo cual no significa sólo desaparición completa de puestos sino la transformación de muchos otros. Las tareas más rutinarias y administrativas serán las primeras en ser sustituidas. Así, por ejemplo, revisar curriculums es una de las tareas que lleva más tiempo a los reclutadores (hasta un 50%); pues bien, en EEUU el 72% de los CVs no los ven ojos humanos, algún algoritmo se encarga ya de (des)clasificarlos.

Puestas a seleccionar, las máquinas serán cada vez mejores cruzando las  habilidades de los candidatos y los requerimientos de los puestos para buscar el mejor «matching». Con las nuevas tecnologías de “aprendizaje profundo”  ellas solitas son capaces de detectar patrones entre los datos y mejorar sus predicciones. Y como la cantidad de información aumenta de manera exponencial, duplicándose cada dos años, cada vez lo harán mejor.  Con este avance imparable de la inteligencia artificial, se corre el riesgo muy real de diseñar algoritmos plagados de sesgos. Y me temo que, puestos a discriminar, las máquinas serán implacables y no habrá truquitos fáciles que valgan. Aún así, quiero confiar en que las máquinas lo acabarán haciendo mejor que los humanos y nos ayudarán, por ejemplo, a seleccionar por habilidades y experiencias y no tanto por provenir de una Universidad o Escuela de Negocio elitista.

Humanizar el reclutamiento: la centralidad del candidato

Aunque pueda parecer paradójico, el advenimiento de las máquinas también servirá para re-humanizar el proceso de reclutamiento porque, seamos sinceros, el mundo tradicional de la selección de personal también puede ser extremadamente frío y distante. El   desarrollo tecnológico va a ayudar mucho a personalizar la experiencia del candidato, y esa será una de las claves de éxito en un mercado hiper-competitivo.

La personalización tiene dos variantes. Cuando los puestos son relativamente fáciles de cubrir, las empresas se apoyarán cada vez más en el Inbound Recruiting, modalidad que la empresa Indeed propugna, ya que se han convertido en expertos en indexar todas las ofertas de empleo disponibles y ponerlas a un click de distancia. En estos casos, la estrategia es atraer al talento a tu portal de empleo y desde ahí personalizar la experiencia del candidato con aplicaciones que solucionen sus dudas y ayuden en el proceso de aplicación. En cambio, para los puestos difíciles de cubrir, lo importante será el outbound recruiting, una aproximación proactiva, creando «pipelines» de  candidatos interesados e involucrados con la empresa aún antes de que exista la vacante. De esa manera, cuando finalmente surge el puesto, todo el proceso de selección va  mucho más rápido porque ya hay candidatos pre-identificados.

En definitiva, es un momento apasionante para trabajar en Atracción de Talento, ya que es el área que está liderando la transformación digital de Recursos Humanos. Pero se van a necesitar habilidades muy diferentes, empezando por una mejor gestión y análisis de datos, y un mejor entendimiento del mundo de la inteligencia artificial que se nos viene encima. Yo, por lo pronto, ya me he puesto a estudiar programación, por aquello de tener unos básicos de cómo comunicarme con las máquinas, no vaya a ser que no me entiendan.

Los límites del individualismo: desempeño en red

Tenemos un problema, quizás varios, con los sistemas de gestión por objetivos y la evaluación del desempeño en las empresas. Se supone que son la piedra angular que permite alinear objetivos empresariales y contribuciones individuales, y a partir de ahí identificar a los mejores, retribuirlos y ofrecerles oportunidades de desarrollo. Sin embargo, hacen agua por todas partes y con ello contribuyen al   descrédito general de la función de Recursos Humanos.

Un mundo lleno de falsas curvas 

En los últimos años han proliferado los artículos explicando por qué los sistemas de gestión del desempeño fracasan. Hay razones para todos los gustos y listas de todos los tamaños: tres, cinco, o incluso diez razones. Lean y escojan. En todo caso, el acuerdo generalizado es que los sistemas de gestión del desempeño no funcionan. Hasta los directivos de Recursos Humanos lo reconocen. El 86% está haciendo cambios en el sistema o piensa hacerlos en breve, de acuerdo con un estudio de CEB, y tan sólo un 23% cree que el sistema actual refleja adecuadamente las contribuciones de los empleados.

Parece que pese a tanta «diferenciación» y ranking entre empleados al final no sabemos quienes son los mejores. No existe esa distribución perfecta en «campana» entre unos pocos empleados con bajo desempeño, una mayoría de regulares-buenos-muy buenos, y una reducida élite de super-estrellas. Santi García apunta a una realidad con curvas alternativas y más complejas, pero más allá de la exactitud matemática de la función de distribución, el problema es que los ranking (sobre todo si son de distribución forzada) acaban creando un entorno de trabajo tóxico, en el que prima la competencia en lugar de la colaboración que se requiere hoy en las empresas. Claro que siempre habrá opiniones para todos los gustos: Marissa Mayer en Yahoo ha implantado recientemente un sistema de ranking forzado.

El trabajo en red

El problema general es que los sistemas de gestión del desempeño no responden a la realidad del trabajo actual. Ahora tenemos plantillas más dispersas geográficamente, estructuras más matriciales, y cambios generacionales y tecnológicos que confluyen en un trabajo cada vez más interconectado con los demás.  Además, las cargas de trabajo individuales no han parado de crecer en estos últimos años de recesión, fruto de una presión creciente sobre los costes y las estructuras laborales, y hemos llegado al límite de la lógica «que cada empleado trabaje más» sin que cambiemos los fundamentos de la gestión.

Mejorar los resultados empresariales a partir de aquí va a requerir una lógica distinta, y comprender que hoy el «desempeño excepcional» se consigue a partir de una buena contribución individual y una clara contribución al desempeño de los demás.

Es necesario que desarrollemos la capacidad de los empleados para mejorar no sus propios resultados individuales sino los de sus compañeros de trabajo. En la actualidad, la mayor parte de los empleados muestra un buen desempeño individual pero sólo un 20% presenta un alto desempeño en red, según el estudio «Driving Breakthrough Performance in the New Work Environment«.

De las actividades a las relaciones 

El fracaso fundamental de los sistemas actuales de gestión del desempeño es que no identifican a los «contribuidores en red», ese pequeño porcentaje de empleados que contribuye a los resultados de sus compañeros de forma significativa. No se trata de un determinado grupo generacional (Generación Y) ni de una cuestión de género (mujeres más colaboradoras que los hombres).  En realidad es cualquier persona capaz de entender las prioridades y realidades de los demás y vincularlas a su propio trabajo para priorizar y maximizar los resultados conjuntos.

Este «conocer el trabajo de los demás» va más allá de las ocasiones de socialización y requiere inversión en tiempo y conocimiento del contexto organizativo. De hecho, los empleados que llevan más tiempo en la organización tienen una contribución en red más alta que los que sólo llevan un par de años. Me temo que son malas noticias para los que han diezmado las  estructuras deshaciéndose de empleados con experiencia y creen ahora que podrán comprar  alto desempeño de forma rápida en el mercado.

A partir de ahora vamos a necesitar también definir los puestos de trabajo de otra forma. Las descripciones de puestos basadas en listas de actividades son cada vez menos útiles. En su lugar, es necesario describir las responsabilidades y las interacciones clave dentro de la empresa para llevarlas a cabo. Es decir, hacer explícito el carácter colaborativo del puesto, qué otras personas deben estar involucradas en el trabajo y cómo éste a su vez impacta a otros en la empresa. Hay que cambiar el foco desde las actividades a las relaciones y ayudar al empleado a manejarse en esa nueva complejidad en red. Ahí tendrán que jugar un rol fundamental los líderes,  facilitando las conexiones adecuadas y aumentando la transparencia para proporcionar la máxima información posible sobre el contexto organizativo. En definitiva, tendrán que convertirse, a su vez, en auténticos líderes en red.

El Liderazgo Natural es el Liderazgo en Red

En esta eterna rueda que es la industria del liderazgo, lo último es volver a lo natural. Para la renovación de modelos y la generación de nuevos seminarios de desarrollo,  se busca inspiración en la biología, la etología o la antropología.

Bienvenidos al planeta de los simios

Ya podemos empezar a revisar nuestros prejuicios hacia el “macho alfa” porque está de vuelta. Sin embargo, la primatología se encarga de ponerlo en su justo sitio. En realidad,  no se trata de revalorizar el modelo  de “líder dominante” sino de apoyarse en el reino animal para ilustrar el carácter situacional del liderazgo.  Entre los grandes simios, los líderes prestan especial atención a asegurar el interés colectivo como una forma de mantener a sus seguidores. Además se encargan de establecer alianzas y resolver conflictos en el grupo. Todo un liderazgo de lujo.

Transmitir seguridad y generar confianza con los caballos

La naturaleza relacional y emocional del liderazgo no es algo nuevo. El artículo académico «Who will lead and who will follow?» desgrana con mucho detalle como el desarrollo del liderazgo es un proceso de construcción social de una nueva identidad.  La persona que pretende adoptar un papel de liderazgo emite señales que los demás refuerzan o debilitan, conforme a dos posibles modelos: liderazgo jerárquico (suma cero) o liderazgo compartido (roles cambiantes en función de la situación).

En esa construcción paulatina de la nueva identidad como líder hay un componente emocional esencial vinculado a la seguridad en uno mismo durante las interacciones con los demás. Los seminarios de liderazgo con caballos buscan desarrollar ese aprendizaje emocional en dos etapas. En primer lugar, se busca que los participantes aprendan a ser aceptados en una «manada» y después que aprendan a asumir un rol de liderazgo que genere confianza. De forma vivencial los participantes descubren que la fuerza bruta y la dominación son de poca utilidad en el mundo equino y que, en cambio, la clave reside en la sutileza, la influencia y la confianza en uno mismo.

La emergencia del liderazgo en red

Los modelos naturales refuerzan la noción del liderazgo como proceso de influencia y contribuyen a la emergencia del «liderazgo en red». Este concepto ha saltado desde los blogs a la corriente mainstreaming del management y de los recursos humanos. Prueba de ello es que el Corporate Executive Board (CEB) ha titulado su guía-recomendación para 2014 «The Rise of the Network Leader«.

Tradicionalmente se hablaba de líderes transaccionales (o gerentes) y líderes transformadores, para ilustrar las dos funciones fundamentales del liderazgo. Ahora la propuesta es añadir una tercera función, el liderazgo en red, para reflejar la nueva realidad del mundo del trabajo.

A medida que se asienta una economía basada en el conocimiento, la interdependencia y la necesidad de colaboración, dentro y fuera de la empresa, crece de forma exponencial. La mejora de los resultados empresariales pasa no sólo por una mejora del desempeño individual de cada empleado sino por una mejora efectiva de su funcionamiento en red, ya que los objetivos de unos y otros están cada vez más en relación. Por lo tanto, es labor esencial de los nuevos líderes facilitar el establecimiento de las conexiones adecuadas entre sus equipos y el resto de la organización y hacer los reajustes oportunos ante los continuos cambios organizativos.

Al igual que ocurre con el desarrollo de líderes globales, las habilidades de influencia pasan a jugar un papel central en las prácticas de Gestión del Talento. En concreto, es necesario incluir en los objetivos individuales la expectativa de colaboración con los demás, ofrecer más oportunidades de desarrollo en red, a través de proyectos multidisciplinares, y también sensibilizar y formar sobre lo que significa ser un líder efectivo en la actualidad (la cosa no va de «mandar»).

Por último, el nuevo liderazgo en red demanda de los departamentos de Recursos Humanos una gestión diferente de los planes de sucesión. Los planes lineales en los que se elaboran listas de potenciales candidatos para ocupar un puesto determinado son cada vez de menor utilidad. Según el estudio de CEB ya mencionado, hasta un tercio de los puestos de liderazgo actuales son de nueva creación y por lo tanto no tenían plan de sucesión previo. Además muchos de los puestos de liderazgo ya existentes sufren modificaciones sustanciales dejando caducos los planes de sucesión lineales. En su lugar, es preferible crear un «pool» de líderes que podrían ocupar distintas posiciones, al estilo de nodos de esa gran red en la que se está convirtiendo la empresa en el siglo XXI.

¿Y si el problema de Recursos Humanos fueran las mujeres?

Hay un cambio evidente en Recursos Humanos que tendemos a pasar por alto en todos los análisis de la función: cada vez hay más mujeres a todos los niveles. Es un fenómeno del que no se habla en la Blogosfera de RRHH, enredados como estamos en transformaciones y secretos, pero que sin duda tiene muchas implicaciones y riesgos.

Una profesión de mujeres

Los datos son contundentes y reflejan lo que parece una tendencia global. En países como Estados Unidos, UK o Canada las mujeres representan ya en torno al 70% de los puestos de Recursos Humanos. En Francia superan el 60%. No he encontrado los datos generales para España pero las mujeres ocupan el 29% de las direcciones de RRHH del país, así que sospecho que son clara mayoría en la base y en los puestos intermedios.

Sin duda las mujeres todavía tienen recorrido en los puestos directivos de primer nivel de Recursos Humanos, pero incluso ahí han alcanzado ya masa crítica en numerosos países y caminan rápidamente hacia la paridad (por ejemplo, son el 43% en las 100 mayores empresas americanas).

No están del todo claros los motivos de este interés femenino por los departamentos de Recursos Humanos. Todo apunta a que la evolución de la profesión, desde relaciones laborales y administración de personal, hacia los aspectos de desarrollo y gestión del talento ha encajado de forma «natural» con los intereses de las mujeres (o el desinterés de los hombres).  También es posible que RRHH sea el área de la empresa en la que hoy por hoy las mujeres perciben que tienen (casi) las mismas oportunidades de carrera que los hombres.

Jugando a los estereotipos

Entre las explicaciones a este desequilibrio de género las más peligrosas son las que juegan con los estereotipos. Hay quien opina que lo que atraería a las mujeres sería la oportunidad de «cuidar» a los demás y de «ayudarles en su desarrollo». Estaríamos ante una especie de extensión del rol de madre a la empresa. Creo que es una visión que no se sostiene demasiado, ni por las prioridades reales de los departamentos de RRHH ni por la facilidad con la que se encuentran auténticas ejecutivas «alfa», con cero empatía por los demás.

Hay quien, en un paso más allá, explica el desprestigio general de Recursos Humanos por la mayor presencia de mujeres. El razonamiento sería que los estereotipos sobre las mujeres se están trasladando a la función en su conjunto, como por ejemplo una menor capacidad para tomar decisiones, o una menor capacidad de innovación. Así a más mujeres, menor valor percibido de la función que se estaría convirtiendo en un auténtico gueto rosa.

En la misma línea, pero en sentido contrario, estaría la idea de ver el futuro de Recursos Humanos como más masculino en los próximos años, como sostiene el artículo «Why Human Resources Isn´t Just for Women Anymore«. En esta ocasión, el argumento es que  la función se está convirtiendo en más analítica, más basada en datos. Las nuevas competencias para triunfar, innovación y tecnología,  la harían más interesante para los hombres y buena prueba de ello sería la tendencia a que estos estén más presentes en temas emergentes como «Worforce Analytics». En definitiva, caminaríamos hacia una función más «dura» y menos «emocional» y por lo tanto más masculina.

Replantear las cosas

Creo que asociar el desprestigio de Recursos Humanos a la mayor presencia de mujeres es un claro ejemplo de confundir correlación y causación. Que dos eventos ocurran en paralelo en el tiempo no implica que uno sea la causa del otro. De la misma manera, pensar que un mayor uso de datos en Recursos Humanos implicará un mayor interés masculino es un argumento algo simple, como si ellas fueran alérgicas a los números o ellos unos genios naturales de los indicadores de negocio.

Lo único cierto es que la función empieza a tener un desequilibrio de género notorio y eso a la larga no creo que sea positivo. Que haya más directoras de Recursos Humanos es algo a celebrar, y ojalá sirviera para feminizar también otras áreas de la empresa. Pero tendríamos que empezar a cuestionarnos también por qué no hay más hombres que se interesen por el área. Tal vez los eventos «sólo para mujeres» como los Encuentros Psicosoft para Directoras de RRHH o el Foro de Mujeres en Recursos Humanos de Mujeres&Cia empiecen a carecer de sentido. Suenan desconectados de la nueva demografía de la profesión, como si excluyeran a las minorías.  Queda raro.