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Ecosistemas de Talento: usos corporativos de LinkedIn

Son numerosos los artículos, presentaciones y talleres sobre la mejor forma de sacarle partido a LinkedIn desde el punto de vista del usuario individual: cómo construir tu CV, cómo gestionar tus contactos, cómo generar marca personal… No les presto demasiada atención, y sé que debería. Sin embargo, como parte de la responsabilidad sobre el área de Employer Branding en mi empresa, he tenido la oportunidad de dedicar bastante tiempo a entender la lógica de LinkedIn respecto a las empresas.  Aquí van algunas de las cosas que he descubierto.

La globalización del acceso al talento

Con más de 330 millones de usuarios, y un ritmo de crecimiento imparable, LinkedIn va camino de convertirse en LA puerta de acceso al talento. Ciertamente, su presencia global aún presenta grandes desequilibrios, pero crece con fuerza en todo el mundo, y representa ya una pieza esencial de las estrategias de «Talent Acquisition» en numerosos países.

La entrada a todo ese universo de perfiles profesionales es la licencia de reclutador. Básicamente funciona como un upgrade de tu perfil personal LinkedIn por el que accedes a una pestaña adicional de servicios. Entre ellos están la posibilidad de realizar búsquedas en la base global de datos, aplicando filtros, y contactar a cualquier usuario a través del «inmail» de la plataforma. Esto permite a cualquier reclutador entrar en contacto con usuarios que no están en búsqueda activa de empleo pero que reúnen el perfil buscado, algo que hasta ahora sólo estaba reservado a los headhunters y sus redes de contactos dentro de las empresas. LinkedIn hace posible, en principio, la eliminación de intermediarios, aunque en la práctica las empresas los siguen utilizando para los puestos más elevados.

Además de esta capacidad de «búsqueda global», LinkedIn ofrece todos los servicios de una plataforma integral para la selección de personal:

– Anuncios de empleo (Job Posting);

– Seguimiento de candidatos sin necesidad de otra base de datos ni ficheros excel (servicio Talent Pipeline);

– Pasarela automática entre la sección de empleo de la página web de tu empresa y LinkedIn, para que no sea necesario publicar la vacante en dos sitios (servicio Job Wrapping);

– Posibilidad de crear páginas de carrera de tu empresa (Career Pages).

Crear ecosistemas de talento en torno a la empresa

Por defecto, todas las empresas tienen su página «Home» en LinkedIn de forma gratuita, en la que pueden publicar contenidos (updates al estilo del muro de Facebook); los usuarios, a su vez, pueden hacerse «seguidores».  Adicionalmente, las empresas pueden contratar las llamadas páginas de carrera.  Aparecen como una segunda pestaña en la página de la empresa y en ellas se publican las ofertas de trabajo, pero también vídeos, testimonios de empleados y enlaces relevantes al portal web corporativo.

Más abajo he incluido una captura de pantalla de la página de mi empresa vista desde un perfil de administrador como el mío. Se pueden observar 3 pestañas (Home, Career, y Analytics) y el espacio para compartir contenidos («share an update») bien dirigido a todos los seguidores o con posibilidad de seleccionar un target más específico, por país, experiencia o función.

Las páginas de carrera (la pestaña intermedia) son la punta de lanza de los servicios Employer Branding de LinkedIn, es decir, cómo hacer la empresa visible y atractiva a ojos de empleados potenciales. Estas páginas de carrera son contextuales: pueden ser adaptadas en función de diferentes «audiencias»: por ejemplo, por país,  pero también por tipo de perfil profesional.

A través de la página principal (Home) y las múltiples páginas de carrera, la idea es crear una comunidad de seguidores de la empresa. La gestión proactiva, y segmentada, de esa comunidad supone la creación de ecosistemas de talento alrededor de tu organización, es decir, profesionales interesados en las historias que tienes que contar, sobre tu industria, tus productos, y sobre el tipo de empresa que eres o aspiras a ser.  La clave no es tanto el volumen sino que tengas alrededor a la gente que te interesa. Para ello la herramienta fundamental son las campañas promocionales. Hay varias tipos pero todas consisten en hacerte aparecer como empresa en el muro de los perfiles que te interesan.  Por ejemplo, puedes «comprar» un espacio en el perfil de tus empleados para que en la columna de la derecha aparezca un espacio «Work with Us» (o «Interested in XXX?»)  de tal forma que los usuarios que visitan el perfil de tus empleados en LinkedIn puedan acceder rápidamente a tu página de empresa. Lo fundamental es definir muy bien quienes, entre los millones de usuarios globales, te interesa captar como seguidor (por su perfil profesional, su país, experiencia o industria). Aplicando una buena segmentación, en mi empresa hemos conseguido duplicar los 55 mil seguidores que teníamos en julio en los más de 110 mil actuales, en apenas unos meses.

LinkedIn va a seguir dando mucho que hablar, tanto a nivel individual como corporativo.  Estoy convencido de que su evolución futura nos va a deparar todavía muchas sorpresas, a medida que acumula más información y desarrolla nuevas formas de explotarla. Todos seremos, cada vez más, usuarios, y en cierta medida también prisioneros, de esa nube global de talento.

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Diversidad, Inclusión y Employer Branding

Recientemente he cambiado de empresa, industria y ciudad. Desde hace unas semanas, estoy de vuelta en París, ciudad en la que ya había vivido anteriormente durante un par de años. No estaba en mis planes volver, pero el nuevo puesto tiene más alcance y contenido que el anterior y representa una buena oportunidad de carrera.  Esta es la crónica de esta nueva transición profesional.

El secreto encanto de la minería

La etapa de Río Tinto en Londres me ha dejado cierta fascinación por la minería. Me ha encantado la variedad de las operaciones por el mundo, desde minas a cielo abierto en Namibia, a grandes complejos industriales de producción de aluminio en Québec, pasando por minas subterráneas de última generación en Australia. En general, es un mundo mucho más mecanizado y sofisticado de lo que pueda parecer. Junto a esa variedad y complejidad de entornos de trabajo, también me encontré con una empresa muy avanzada en temas de seguridad y en su relación con las comunidades locales.

En el lado menos apetecible, Rio Tinto opera casi como un holding de divisiones más que como un grupo bien coordinado y eso se refleja en la madurez de su modelo de Recursos Humanos. Por otro lado, su énfasis estratégico en «deliver greater value for shareholders» no es muy inspirador, y se sitúa lejos de los trabajos con significado que a mi me gustan tanto.

En cualquier caso, tras dos años y medio, el verdadero detonante para dejar la empresa fue la falta de oportunidades de desarrollo profesional. No quiero pasar el resto de mi vida trabajando únicamente en Diversidad e Inclusión y, aunque la empresa afirmaba que me veía recorrido para otros puestos, lo cierto es que no percibí ningún plan ni horizonte concreto de cambio interno.

Justo al final de mis conversaciones buscando una oportunidad interna, me surgieron tres procesos de selección. En dos de los casos me contactó un headhunter, después de que alguien que me conoce les hubiera proporcionado mi referencia (lo que prueba el valor del networking). En el tercer caso, fue la empresa con la vacante la que se puso en contacto directo través de LinkedIn. Los tres eran puestos internacionales: el primero, la responsabilidad del área de diversidad para Asia de una empresa de gran consumo, con base en Hong Kong; el segundo, la responsabilidad del área de Gestión del Talento para Europa, de una aseguradora, con base en Madrid o Londres. Finalmente, el tercer puesto, el que finalmente ocupo, es la responsabilidad global del área de Diversidad e Inclusión y Employer Branding en Lafarge, en su sede corporativa en París.

El futuro de la construcción

Lafarge es el líder mundial en producción de cemento, y uno de los principales productores de áridos y hormigón. Hablamos, por tanto, de la industria de materiales de construcción. La empresa se encuentra inmersa en un proceso de transformación de su modelo de negocio y oferta de servicios y hace aproximadamente año y medio reorganizó sus operaciones, eliminando divisiones y concentrando sus esfuerzos en cada país bajo el nuevo posicionamiento estratégico de « Building Better Cities ». La idea es convertirse paulatinamente en una empresa de «soluciones» que acompañen el proceso global de urbanización y el desarrollo de nuevos materiales, en lugar de ser una empresa  de «commodities» (productos sin diferenciación). Acompañando esa transformación, la compañía ha anunciado también las « Ambiciones 2020 » en el área de Desarrollo Sostenible, entre las que se encuentra una que me atañe directamente: duplicar el número de mujeres en puestos directivos desde el actual  18% al 35%.

La oferta para incorporarme al grupo coincidió con el anuncio de la fusión de Lafarge con la suiza Holcim, para convertirse a partir de 2015 en LafargeHolcim, el líder  mundial de materiales de construcción, a gran distancia del siguiente competidor. En este contexto de fusión, se quieren construir las bases para hacer de la diversidad y la inclusión uno de los ejes de la cultura del nuevo grupo.

Agenda de trabajo para los próximos meses

Esta primera etapa va a ser muy intensa. Tengo que diseñar el plan de trabajo para los próximos meses, comenzar a poner en marcha numerosas acciones. y en paralelo instalarme de nuevo en París y completar mi plan de inducción para conocer el negocio y a los interlocutores clave dentro de la empresa.

En el primer mes, me he centrado en entender y recopilar qué elementos ya existen en la organización, determinando su coherencia con las prioridades globales. Hasta ahora la empresa se ha guiado por sus convicciones en el tema para poner en marcha distintas iniciativas pero faltan algunos elementos imprescindibles y cierta coherencia de conjunto con los objetivos que se persiguen.

Con respecto al área de Employer Branding, no tiene mucho sentido hacer grandes desarrollos a corto plazo, hasta que se confirme el cierre de la fusión y con ella haya que definir una nueva « Employee Value Proposition ». Hasta entonces, el esfuerzo se dirigirá a capitalizar un proyecto  de colaboración que tenemos con LinkedIn,  del que ya hablaré en una entrada posterior.

Pinta todo muy interesante, pero soy consciente de que la gran interrogación es el impacto del proceso de fusión en los próximos meses. En cualquier caso, espero poder reservar alguna energía para seguir actualizando este blog, aunque sea de manera errática,  y poder compartir algunas de las aventuras.

Entre fusiones y competiciones

Este lunes se anunció la fusión de dos grandes compañías farmacéuticas americanas: Merck, en la que yo trabajo, y Schering-Plough.  Para mi, que nunca había vivido un mega proceso de estas características, la noticia supone una nueva experiencia profesional. La compañía resultante se seguirá llamando Merck y pasará a ser la segunda compañía farmacéutica del mundo por facturación. Este movimiento se suma a una larga lista de adquisiciones en el sector, que vive un largo proceso de consolidación. Aunque no depende tanto de la situación económica mundial, la industria farmaceútica vive sus propias dificultades, marcadas en gran parte por las expiraciones de patentes y la escasez de nuevos productos, fruto de una menor productividad de la investigación y desarrollo.

La noticia ha llegado en pleno reconocimiento externo a la compañía. Hace escasamente una semana Merck aparecía en el puesto nº 4 del principal ranking de responsabilidad social en Estados Unidos, la lista de 100 Best Corporate Citizens. Un dato para la reflexión es que 48 de las 400 compañías participantes en los últimos años ya han dejado de existir, así que parece que ser «responsable» no garantiza ser «sostenible» en el tiempo. Lo positivo de estos rankings, en cualquier caso, es que obligan a un esfuerzo de transparencia, que incluye la información de relación con los empleados (Valuing our Employees), del que forman parte las políticas de diversidad.

Ayer se hacía pública también la última lista de Top 50 de Diversidad, en el que subíamos desde el puesto nº 21 al nº 8. No hay que dramatizar el valor de las listas como esta, pero sin duda son una herramienta que impulsa los cambios internos porque para mejorar posiciones (algo muy codiciado) es necesario mejorar los puntos más débiles de las políticas de la compañía.

Será interesante ver cómo afecta una fusión a todas estas clasificaciones. Y veremos también como funciona lo de la cultura inclusiva…

Modelos de negocio flexibles…

… entornos de trabajo flexibles. La relación parecería bastante evidente, pues  cuando hablamos de flexibilidad en los modelos de negocio nos referimos a organizaciones con capacidad de adaptación a un entorno cambiante y a unas necesidades de los clientes también cambiantes. Eso implica a su vez que los empleados estén predispuestos a cambios y, muy frecuentemente, a esfuerzos adicionales para responder a las demandas de la organización. En ese contexto, parece lógico pensar que la empresa debe facilitar, a su vez, las necesidades de sus empleados, dándoles la flexibilidad necesaria para que puedan ajustar y armonizar sus responsabilidades personales con las del trabajo.

¿Por qué, entonces, los mismos directivos que hablan de desarrollar modelos de negocio flexibles encuentran tantas dificultades para introducir fórmulas de trabajo flexibles?. Básicamente porque asocian automáticamente la flexibilidad a «beneficios» para los empleados, en lugar de ver su dimensión estratégica. Piensan en flexibilidad y automáticamente visualizan reducciones de jornada, con lo que se les dispara la ansiedad ante el impacto en la productividad. A menudo, además, los departamentos de Recursos Humanos participan de esta lógica. Este «des-posicionamiento» de Recursos Humanos es muy sorprendente porque hay múltiples evidencias de los beneficios de la flexibilidad, en atracción y retención de talento, pero también en mejora de los índices de compromiso y satisfacción. Vamos, que tienen una oportunidad en bandeja para ser estratégicos de verdad.

El informe de Deloitte «Flexibility and Choice» sitúa muy adecuadamente el tema, al partir de determinados cambios sociales: nueva estructura familiar con los dos miembros de la pareja trabajando (algo ajeno al modelo más frecuente de directivo actual que es hombre y con mujer en casa); dobles ingresos que posibilitan otras opciones (en Holanda, por ejemplo, más del 60% de las mujeres trabajan en jornadas reducidas, tengan hijos o no, generando un mercado de talento part-time); o cambios de valores en las nuevas generaciones, como la reducción del interés único en el trabajo o la redefinición del éxito laboral. El informe también menciona explícitamente la importancia que tienen las fórmulas de flexibilidad informal (demandas  puntuales de los empleados) y no sólo de los acuerdos más estables tipo teletrabajo o modificar horarios de forma permanente.

Pero por muy evidente que sea que la flexibilidad es positiva para el negocio, o que jugará un papel fundamental para atraer y retener el talento de las generaciones X e Y (simplificando, menores de 40 y de 30 respectivamente) el proceso de cambio interno en las empresas no es ni fácil ni rápido. De hecho, muchas empresas fracasan o simplemente generan políticas formales de flexibilidad que rara vez son aplicadas por carecer del enfoque estratégico y de comunicación adecuado.  En «Overcoming the Implementation Gap: how 20 leading companies are making flexibility work» se encuentran buenos ejemplos y trucos para minimizar las probabilidades de fracaso. 

El tirón de la flexibilidad es evidente.  Prueba de ello es que en la recién anunciada Lista de Best Workplaces España 2008 uno de los puntos que han enfatizado los medios de comunicación ha sido la mayor flexibilidad que otorgaban a sus empleados y cómo frente al tiempo de presencia la gestión estaba basada en objetivos. Claro que el lado perverso está en cuales son esos objetivos porque también puede ser que al final entre casa y oficina te pases el día trabajando. En cualquier caso, precisamente las empresas de la lista no lo deben hacer mal porque hay que recordar que 2/3 de la puntuación se obtiene de las opiniones directas de sus empleados.

El valor de las listas

Se ha publicado hace unos días la lista de las 2008 Top 50 Companies for Diversity, el ranking de mayor relevancia en el mundillo de la Diversidad. La lista se confecciona siguiendo un método que evalúa, mediante una encuesta de 200 preguntas,  cuatro dimensiones: Compromiso del presidente de la compañía, Capital Humano (indicadores de Recursos Humanos de selección y promoción), Comunicaciones Corporativas y Organizativas y, finalmente, Diversidad de Proveedores. La publicación detalla además un perfil de cada una de las compañías, mencionando sus puntos fuertes para aparecer en la lista. Este año Merck aparece en el puesto 21 y estoy convencido de que subirá aún más arriba en los próximos años.

En meses posteriores la publicación va anunciando listas específicas de Top 10 para determinadas dimensiones: mujeres ejecutivas, latinos, LGBT (por cierto, todas aquellas compañías que no ofrecen beneficios de salud a las parejas de sus empleados, con independencia de la orientación sexual, son automáticamente excluidas del Top 50), asiáticos, afro-americanos, personas con diversidad funcional… Este año, por primera vez , también tendrán una lista de «Diversidad Global» que supongo se refiere a actuaciones fuera de Estados Unidos, lo que confirmaría mi percepción del interés creciente de las compañías por globalizar sus prácticas de diversidad en todo el mundo.

El fenómeno de las listas de «mejores empresas» va en aumento. Son por un lado un escaparate, una forma de mostrarse ante potenciales empleados y clientes como empresas de referencia en cuanto a su entorno de trabajo. Pero también son una herramienta poderosa de cambio organizativo; una forma de compararse con los demás que genera interés por no quedarse atrás e impulsa la implantación de nuevas políticas y prácticas.

A menudo se oyen voces críticas sobre el valor de estas iniciativas, como la lista Best Place to Work, o los Premios Empresa y Sociedad 2008 que acaban de ser anunciados. No es infrecuentre encontrar empleados en empresas galardonadas y bien situadas en los rankings, que narran realidades alejadas del discurso corporativo y vidas casi casi miserables. Y aún así el valor de las listas es incuestionable porque tarde o temprano la empresa tiene que alinear lo que muestra hacia afuera con su realidad interna o pondrá en riesgo su reputación corporativa. Además es frecuente que la metodología de estas listas incorpore una encuesta directa a una muestra de empleados así que si su percepción general no es positiva la empresa tendrá imposible hacerse un hueco entre las mejores.