Liderazgo Femenino – Página 2 – Diversidad Corporativa

3 Mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal

Se escribe tantísimo sobre igualdad de género que ni se puede leer todo ni, francamente, merece la pena hacerlo. Pero de vez en cuando se encuentra algún ángulo nuevo interesante. Por ejemplo, saber qué opinan realmente los hombres directivos del avance de las mujeres a posiciones ejecutivas en las empresas: es decir, qué opinan «de verdad», más allá de la posición «políticamente correcta» por la que todos, en público, se muestran favorables.

Entender qué ideas hay detrás del «techo de cristal» (esa barrera invisible que dificulta la llegada de más mujeres a posiciones directivas) es el enfoque de un informe publicado en Marzo de 2010 por el Ministerio de Familia de Alemania (BMFSFJ son sus imposibles siglas en alemán). El estudio lleva por título Women in Executive Positions: Barriers and Bridges y recoge las conclusiones de una investigación a través de entrevistas con más de 500 hombres y mujeres directivas de empresas grandes y medianas. En todos los casos, las personas participantes tenían puestos de responsabilidad con equipos de al menos 20 personas bajo su cargo.

Los resultados de la investigación han mostrado que todos los participantes estaban de acuerdo en el valor estratégico de la presencia de mujeres en la alta dirección pero, sin embargo, tenían serias dudas sobre la posibilidad de lograr avances reales. En el colectivo de hombres se identificaron varias ideas preconcebidas que contribuyen al techo de cristal: 1/ incompatibilidad de trabajo y familia (algo que desmienten los datos porque hay tanto hombres como mujeres con hijos en las más altas posiciones de responsabilidad); 2/ continuidad de carrera como imprescindible (también falso porque hay muchos hombres directivos que han tenido ausencias temporales del trabajo) y 3/ carrera secuencial escalón a escalón (los datos muestran que esto es cierto pero sólo para las mujeres porque muchos hombres directivos han escalado varias posiciones simultáneamente).

Además de detallar esas ideas preconcebidas, el estudio se detiene en la identificación y caracterización de 3 mentalidades básicas entre los hombres directivos:

1/ Mentalidad conservadora. Consite en un rechazo a la presencia de mujeres per se. Aunque no lo compartan en público, estos hombres creen que el mundo empresarial es conservador por naturaleza y requiere de ejecutivos con una familia estable que proporcione un adecuado «descanso del guerrero». Consideran que las mujeres que optan a la cima tienden a ser demasidado rudas con los demás, y no consideran que tengan buenas competencias sociales. Esta mentalidad conservadora excluye a las mujeres en nombre del buen funcioamiento del sistema económico y de la tradición.

2/ Mentalidad emancipada. Estos hombres creen de verdad en la igualdad de derechos a todos los niveles. Sin embargo, consideran que los puestos de primer nivel requieren mucha dureza porque hay que lidiar con la presión de los resultados a corto plazo. Y ahí las mujeres no se manejan bien: no tanto porque no puedan ser duras, sino porque eso no es lo que se espera de ellas ni el ambiente en el que se han socializado. Los hombres comparten unos rituales verbales por los que alardean de sus éxitos personales y se hacen demostraciones de poder y dureza (como todos esos abrazotes y golpetadas). Ellas, en cambio, carecen de todo ese aprendizaje y cuando juegan duro son objeto de severas críticas. Este tipo de mentalidad masculina, aunque cree en la igualdad, considera que son los roles sociales los que excluyen, en la práctica, a las mujeres de los primeres niveles organizativos.

3/ Mentalidad individualista. Estos hombres piensan que el género no importa; sólo cuenta la personalidad individual. Para ellos, lo único que realmente ocurre es que muchas mujeres deciden optar por la familia y no quieren, en realidad, desarrollar carrera directiva. En definitiva, hay pocas mujeres dispuestas a llegar a la alta dirección. Las empresas no tienen arte ni parte en esta historia. Corresponde, en todo caso, a la sociedad y los políticos poner en marcha acciones para cambiar ese estado de cosas. Esta tercera mentalidad excluye a las mujeres bajo la asunción de que son ellas las que no quieren llegar.

Los 3 tipos de mentalidades descritos coexisten en las mismas compañías. Forman parte de un ecosistema mental que se manifiesta con distintas formas y excusas cuando llega el momento de la verdad de tomar una decisión sobre un nuevo nombramiento en un puesto ejecutivo. Este estudio ayuda a entender mejor qué circula por las cabezas de muchos directivos y a partir de ahí desarrollar estrategias para involucrar a los hombres en la igualdad de género en las empresas. Porque sin ellos, no habrá avances. Pero sería un error sacar como conclusión que el problema de las mujeres en la empresa son los hombres. Es más bien la organización del trabajo, la definición del liderazgo, y las ideas sobre el género, que tanto hombres como mujeres compartimos por socialización, lo que realmente mantiene el estado actual de cosas.

Desarrollo directivo para mujeres (y tal vez hombres)

Numerosas empresas están explorando la forma de aumentar el número de mujeres directivas. Obviamente son aquellas organizaciones que ya han determinado que tiene sentido para su negocio y que entienden la rentabilidad de la diversidad de género. Entre esas empresas se encuentra la consultora McKinsey que ha puesto en marcha el Centered Leadership Project . El equipo de la consultora ha conceptualizado un modelo de liderazgo desde y para las mujeres a partir de una revisión de la literatura científica y entrevistas a mujeres directivas en todo el mundo. No es un modelo de liderazgo femenino porque también es aplicable a hombres pero ha nacido desde la experiencia de ellas y con la finalidad de ayudar a mujeres jóvenes con talento ha desarrollar su capacidad de liderazgo y su carrera profesional.

El nombre de Liderazgo Centrado sugiere que el centro del liderazgo está en cada uno/a, aunque Joanna Barsh, directora y fundadora del proyecto, también explica que en realidad le puso un nombre «grande» por recomendación de su marido, para conseguir que los hombres pensaran que era algo importante y le prestaran atención. El modelo se nutre en gran medida de la psicología positiva y en la importancia de manejar los pensamientos y las emociones. En realidad, son las emociones, y su gestión en el trabajo, una de las pocas claras diferencias entre hombres y mujeres a nivel laboral.

Hay 5 elementos fundamentales en este modelo de liderazgo (ver ilustración al final): Significado, utilizar las propias capacidades al servicio de una causa que inspire; Energía, entendiendo de dónde viene y cómo se pierde; Optimismo, para adoptar una forma constructiva de hacer frente a las dificultades; Conexión, gestionando conscientemente las relaciones que son clave para el crecimiento profesional; y finalmente Participación, encontrar una voz propia y utilizarla. Veamos cada elemento con algo más de detalle y su relevancia en el contexto del desarrollo directivo de mujeres.

Significado. La investigación ha mostrado que en general las mujeres buscan mucho más significado en lo que hacen que los hombres, que se mueven en mayor medida por el estatus y la compensación. Buscar un significado en el trabajo se traduce en motivación y energía, y aumenta la satisfacción y la productividad. Una forma práctica de empezar a buscar significado en el trabajo es identificar las fortalezas propias y analizar en qué actividades profesionales se pueden poner en práctica.

Energía. Los directivos trabajan muchas horas. Las directivas además de trabajar muchas horas siguen asumiendo desproporcionalmente las responsabilidades familiares y del hogar. Aunque las actividades domésticas estén «subcontratadas» ellas siguen siendo las responsables principales de su organización. Es crítico, por tanto, manejar los niveles de energía en el trabajo y en casa, y en particular no sobrecargarse de actividades que drenan la energía, o al menos combinarlas con otras que sirvan para recargar las pilas.

Optimismo. Aprender a ser optimista es útil para cualquiera y también para las mujeres, que tienen el doble de probabilidades de sufrir una depresión. Las personas optimistas ven las dificultades pero confian en su habilidad para superarlas. Las pesimistas se quedan paralizadas. La tendencia de los hombres ante un hecho negativo es luchar o huir (actuar en cualquier caso). Las mujeres se quedan con más frecuencia analizando el hecho negativo de manera exhaustiva y hundiéndose con más frecuencia en esa «espiral de la muerte» de un pensamiento negativo al siguiente («me ha salido mal la reunión» – «realmente he hecho un mal trabajo» – «me va fatal en el trabajo» – «soy una mala profesional» – «soy un desastre como pareja» – «soy una mala madre»). Estos pensamientos reducen la habilidad para actuar. Hay que contraargumentarlos o sumergirse en alguna actividad que obligue a interrumpirlos. Para ir transformándose en más optimista, también es útil desarrollar el hábito de acabar al día pensando en al menos 3 cosas positivas de la jornada.

Conexión. Los hombres crean más fácilmente redes de contactos profesionales más amplias y más superficiales. Las mujeres tienden a redes más limitadas pero más profundas. Encontrar mentores que faciliten el crecimiento profesional es clave para las mujeres porque las que defienden directamente sus intereses son vistas como agresivas, poco colaboradoras y egoistas. Encontrar mentores requiere cierta disciplina de gestión de contactos profesionales. Un ejercicio útil es valorar a cada contacto por su nivel de influencia en la organización y nuestra comodidad al interaccionar con esa persona. Cuando nos encontramos con personas de gran influencia pero ante las que no nos sentimos especialmente cómodos, es útil pensar en esas personas como icebergs, de los que sólo vemos el 10% de lo que realmente son, y recordar que juzgamos a los demás por lo que vemos mientras que nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y deseos, por lo que no se ve.

Participación. Las mujeres tienden a esperar que su trabajo se note por si mismo en lugar de tener que hablar de él. Es frecuente que en las reuniones esperen más para intervenir porque ponen el listón muy alto. Esperan a tener algo importante que decir. Sin embargo la relación entre diversidad y liderazgo muestra que las personas que son más habladoras y participan con más frecuencia tienden a ser vistas con mayores cualidades de liderazgo. La recomendación es, por tanto, participar pronto, en los 10 primeros minutos o estar entre las primeras 6 intervenciones, o de lo contrario cada vez costará más hacerlo.

De nuevo, no hay nada en estos cinco elementos de liderazgo que sea de aplicación exclusiva a las mujeres. Muchos hombres lo encontrarán también de utilidad. Quien quiera saber más puede encontrar una explicación más detallada del modelo de Liderazgo Centrado de McKinsey en el artículo Centered leadership: How talented women thrive, disponible gratuitamente tras registrarse en la página de la consultora.

Gestión práctica de la Diversidad de Género

Hace años que mi empresa, la farmacéutica MSD, establece objetivos de mejora de la presencia de mujeres en los niveles directivos. Nadie, creo, los interpreta como una cuota. No fijan un mínimo número de promociones o contrataciones sino que establecen un determinado aumento en el porcentaje de mujeres en esos puestos. Tampoco generan controversia, más bien cierta indiferencia. Simplemente forman parte del paisaje anual de métricas a mejorar. Su peso es de un 3% sobre el total de objetivos que tiene cada año un país o división (el total de objetivos vinculados al área de Cultura y Recursos Humanos es de un 10%).

Muchas personas ven absurdo fijar objetivos para la diversidad de género con el argumento de que hay que promocionar a los puestos directivos a los mejores, algo en lo que, sin duda, estamos todos de acuerdo. Sin embargo, fijar objetivos es una consecuencia lógica de analizar que la presencia de mujeres en la dirección tiene un valor estratégico para una compañía farmacéutica. Las mujeres juegan un papel fundamental en decisiones sobre salud en todo el mundo y son una parte cada vez más relevante del colectivo de pacientes y clientes. Los objetivos de género en MSD no están vinculados a ley alguna; son comunes en todo el mundo, incluido un país como Arabia Saudí, dónde toda la plantilla estaba compuesta por hombres hasta este mes de noviembre, en el que por primera vez, después de muchas dificultades, hemos incorporado a 4 mujeres en puestos de ventas.

Tener objetivos de diversidad de género es importante para lograr avances reales. Es una cuestión de coherencia, porque los objetivos son parte consustancial a cualquier área de gestión dentro de la empresa: satisfacción de clientes, ventas, ahorros, retención de talento o clima organizativo. Cada empresa debe fijar sus propios objetivos si llega al convencimiento de que una mayor presencia de mujeres redundará en la competitividad futura de su negocio. Si no lo ve claro, siempre puede seguir esperando unos años hasta que sus clientes la acaben viendo como una organización rancia y obsoleta y el talento empieza a huir hacia empresas más contemporáneas.

Obviamente fijar objetivos de género para los niveles directivos, tanto a largo plazo como anuales, no es suficiente. Es necesario analizar la presencia de mujeres en los puestos intermedios pues de ahí saldrá la cantera para los puestos directivos a futuro. Habitualmente en Recursos Humanos existen un montón de categorías para los niveles de los puestos de trabajo, por ejemplo entre 10 y 14 en mi empresa, dependiendo de la división. Obviamente analizar una docena de niveles distintos y fijar objetivos para todos ellos resulta poco práctico. En su lugar yo creo que es suficiente analizar la plantilla en 3 niveles: presencia global de mujeres, % en los mandos intermedios y % en la alta dirección. Cada empresa puede decidir qué niveles organizativos engloba en los puestos intermedios y directivos. Esta agrupación de niveles es muy práctica para analizar la situación de las distintas divisiones utilizando una matriz 2×2 como muestra el gráfico adjunto:

A partir de aquí se requiere una gestión continua de los indicadores de movimientos en la plantilla, incorporaciones, promociones y rotación, para analizar en qué medida contribuyen a la consecución de los objetivos o no. Este análisis es imprescindible porque la presencia de mujeres a nivel gerencial o directivo es la resultante de una serie de factores dinámicos: a favor suman las incorporaciones y promociones, y en contra, la rotación (voluntaria o forzada) y la movilidad hacia otras áreas (por promoción o movimiento lateral).

El mes de noviembre en Madrid está repleto de eventos sobre Diversidad de Género. La semana pasada se celebró el II Foro de la Diversidad dedicado a este tema en la sede de la CEOE. El día 19 el Ministerio de Igualdad organiza la Jornada Mujeres, Empresa y Liderazgo. Y por último, el 25 se celebrará una nueva jornada sobre el tema en el Banco Santander. Participo en estos tres eventos y en ellos compartiré los planteamientos que he reflejado en esta entrada. Creo que pasar del discurso de la diversidad de género a los hechos es relativamente sencillo. Al menos, no hacen falta grandes herramientas de gestión, tan sólo algunas ideas claras y voluntad de acción.

Mujeres y mercados: rentabilidad de género

La igualdad de género cansa. Así lo pone de manifiesto una reciente investigación publicada en Canadá, Gender Fatigue, que muestra que los empleados tienden a describir sus empresas como meritocráticas y neutrales en cuanto al género, pero reconocen también que la discriminación hacia las mujeres es posible. Cierto cansancio parece llevar a identificar los posibles casos como hechos aislados o puntuales.

En lugar de hablar de igualdad de género, sería mejor hablar a partir de ahora de «rentabilidad de género». Al menos eso nos serviría para renovar la conversación, generar otras controversias y no aburrirnos por el camino. En esa línea apunta, en el diario Expansión, Elena Carantoña, con su Ibex masculino, Ibex femenino, y su cuestionamiento de lo que considera un discurso políticamente correcto de la rentabilidad de la presencia de mujeres en los negocios. El artículo menciona un par de ejemplos concretos que demostrarían que la presencia de mujeres no mejora los resultados empresariales ni el comportamiento ético. Sin embargo, conviene recordar un básico de la metodología de las ciencias sociales: correlación no es causación. Es decir: demostrar que dos hechos tienden a ocurrir conjuntamente es muy diferente a demostrar que uno es causa del otro, por lo que siempre será posible encontrar excepciones a la relación más frecuente, como se ha hecho en este artículo.

Pese a todo, las evidencias que correlacionan mujeres y rentabilidad empresarial se siguen acumulando. Mencioné algunas investigaciones en la entrada sobre Liderazgo Femenino, pero hay más:

Estudios Women Matter de McKinsey. Esta consultora ha publicado dos informes, en los años 2007 y 2008. En el primero la consultora identificó 9 factores organizacionales que correlacionan con un rendimiento financiero superior y después cruzó los datos con la presencia de mujeres en el consejo de administración. El cruce de datos mostró que la presencia de mujeres en los equipos directivos, siempre que supusiera al menos un 30%, correlacionaba con mejores resultados financieros. Este primer estudio de McKinsey es muy completo. Además del análisis de la rentabilidad, el informe de 28 páginas presenta datos sobre las disparidades de género actuales en la empresa, situando el origen de los desequilibrios en el predominio del modelo masculino de carrera de éxito caracterizado por la disponibilidad absoluta de tiempo y renuncia a la vida familiar. El informe propone además soluciones bastante específicas. En el segundo estudio, de octubre de 2008, McKinsey va un paso más allá para explicar la correlación entre presencia de mujeres y resultados. Y la explicación parece estar en los comportamientos de liderazgo. No hay, por tanto, magia alguna en los estrógenos. Simplemente las mujeres muestran con más frecuencia algunos comportamientos clave que impactan en los resultados, por ejemplo, el desarrollo de las personas de su equipo. Este segundo estudio analiza, además, cómo esos comportamientos más frecuentes en las mujeres son además críticos para el éxito de los negocios en el futuro.

Mujeres como antídoto a la crisis financiera. Este estudio de la Escuela de Negocios CERAM ha tenido mucha repercusión en Francia. La investigación muestra que las compañías con mayor presencia femenina en sus consejos han tenido un mejor comportamiento en bolsa frenta a la crisis. Es decir, sus acciones han perdido menos valor con los últimos vaivanes económicos. De nuevo, la explicación podrían ser los comportamientos porque la presencia de mujeres parece cambiar la dinámica en los consejos de administración. Al menos eso es lo que ha ocurrido recientemente en Noruega: How women have changed Norway’s boardrooms.

La «rentabilidad de género» parece, poco a poco, fuera de toda duda. Pero a eso habría que añadir, como hace Mujeres&Cia , que Las mujeres deciden los mercados del futuro porque son ellas las que deciden el 70% de las compras. Suena demasiado triunfalista pero algo cierto debe tener cuando la consultora Ernst&Young presentó este año en Davos su informe Using the strenght of women to rebuild the global economy, en el que plantea que las mujeres pueden ser la solución a esta economía maltrecha.

Yo sólo espero que tanto sesudo informe de consultoras de prestigio se traduzca rápido en una mayor presencia del liderazgo femenino en el mundo empresarial porque el cuadro de mujeres en Consejos por país sigue siendo desolador y a mi me gustaría vivir para ver un vuelco significativo en esa situación, y no tener que fatigarme repitiendo argumentos para el cambio ;).

Las mujeres que no aman a las mujeres

Las cosas claras desde el principio: la mayor parte del acoso laboral o mobbing, viene de la mano de hombres (al menos en un 60% de los casos). Ellas, claro, también pueden ser voraces pero con menos frecuencia. Lo que sorprende en realidad es saber que ellas suelen elegir como víctimas a otras mujeres, hasta en un 70% de los casos, que ya es decir. Claramente los datos muestran que el hombre acosador machaca por igual y que la mujer acosadora tiene predilección por tomarla con otras mujeres.

Esta investigación cuantitativa ha sido realizada por el Workplace Bullying Institute en Estados Unidos y los resultados completos están disponibles online, mostrando que mayoritariamente los acosadores suelen ser los jefes o jefas, y las víctimas son mujeres en el 57% de los casos. El papel de los hombres en los casos de acoso laboral sorprende menos y por eso ha tenido mayor difusión lo que ocurre entre mujeres, a través de un reciente artículo del New York Times «Backlash: Women Bullying Women at Work«.

Aunque genere algo de incomodidad, tenemos que asumir que en el trabajo también hay mujeres que no aman a las mujeres y que están dispuestas a su derribo psicológico. En general, el acoso laboral es algo inquietante que nos demuestra las crueldades de las que somos posibles los humanos (algo que ya los experimentos de Milgram nos habían dejado muy clarito). Pero que las mujeres escojan mayoritariamente como víctimas a otras mujeres es algo que nos desconcierta aún un poco más, poniendo de manifiesto que la supuesta solidaridad femenina es un mito absoluto. Las mujeres no suelen verse como personas pertenecientes al mismo colectivo sino como individuos, al menos en las sociedades occidentales (es probable que en Irán o Arabia Saudi, la identificación por género esté más acusada).

Las posibles explicaciones del sesgo que muestran las acosadoras son numerosas. Determinados ambientes recompensan el estilo directivo agresivo y las mujeres para triunfar adoptarían como suyo ese estilo. Se trataría de ese estilo de mujeres cabreadas, que además refuerza toda la iconografía de negocios a través de las imágenes de mujeres ejecutivas hiper serias, hiper duras. ¿Y con quien podrían mostrar mejor su agresividad ellas? pues con quien tienen más a mano (otras mujeres en escalones más bajos, ya que en niveles altos hay pocas) y con quien podría ser más fácil hacerlo (ellas parecen menos dispuestas a rebelarse porque estarían más acostumbradas por el entorno social a ser ignoradas, ridiculizadas, silenciadas, etc). Hay además un factor de intimidad femenino: en numerosas ocasiones parece que el acoso entre mujeres se transforma a partir de una relación de cierta amistad previa, en la que la mujer en posición de poder es vista como modelo de mujer triunfadora para acabar convirtiéndos en verduga. Pone los pelos de punta.

Podéis encontrar uns explicación más detallada de todas estas hipótesis explicativas en el recomendable artículo Woman on Woman bullying. Tal vez lo más importante es recordar que sólo un 29% de todos los casos de acoso son de mujer a mujer, y que el género no es en realidad la variable determinante o predictora del acoso laboral. Deberíamos poner más la atención en las condiciones y la cultura de las organizaciones si realmente queremos minimizar las situaciones de linchamiento laboral. A nivel individual lo fundamental es recordar que la dignidad que tenemos como personas está por encima de cualquier jefe o empresa. Achantarse en estos casos es un pasaporte directo al infierno.