Categoría: Diversidad de Género

Diversidad de Género: historias y números como herramientas de cambio

No es fácil influir en un grupo de ejecutivos (varones) sobre la importancia de la diversidad de género y la mejor forma de hacerla avanzar en la empresa. Estos señores tienen un montón de prioridades en la cabeza y esta no es la más obvia. A mi me gusta mucho utilizar  argumentos racionales y números: venga datos de mercado y datos internos,  pero esa estrategia tiene un límite.  Siempre es posible cuestionar un dato o encontrar contra-argumentos, así que lo mejor es añadir a la fórmula algunas historias personales que ayuden a movilizar emociones y crear un entorno favorable al cambio de actitud personal.

Recientemente hemos completado una etapa importante en el proceso de reconstruir la estrategia de diversidad de género en LafargeHolcim con una reunión con el Comité Ejecutivo del Grupo. Hemos mezclado, para la ocasión, razón y emoción con un resultado bastante satisfactorio.

Desarrollar una narrativa de cambio

Hace unos meses creamos un Grupo de Trabajo de Mujeres (Women´s Task Force) con la idea de que nos ayudaran a recopilar historias y ejemplos prácticos de cual era la situación de la diversidad de género en la empresa. Desarrollamos un cuestionario online y un protocolo de entrevistas para preguntar por la valoración que hacían hombres y mujeres de este tema, qué obstáculos percibían para el avance de las mujeres, como veían  el estilo de liderazgo actual, y cuales serían sus propias recomendaciones para mejorar las cosas.

En total participaron unas 850 personas, de las que 150 fueron entrevistadas en profundidad. Todo ese material lo organizamos en torno a grandes categorías para construir una narrativa de elementos a cambiar. Una diseñadora gráfica nos ayudó a crear un gran poster hecho de citas textuales de personas de la empresa y organizado en cinco grandes etapas: los beneficios percibidos de tener equipos mixtos, la valoración global de la situación actual, los obstáculos percibidos, las variaciones a nivel regional y los cambios de mentalidad necesarios.

Durante la sesión con el Comité Ejecutivo del grupo, desplegamos el poster en la sala de reuniones y varias mujeres del Women’s Task Force compartieron sus historias personales y algunos de los testimonios que habían oído durante las entrevistas. Compartieron citas e historias positivas pero también comentarios sexistas y dificultades del día a día que resultan difíciles de creer en el siglo XXI (por ejemplo, deficiencias en infraestructuras básicas en algunos países:  falta de cuarto de baño femenino en las plantas, o equipos de seguridad que no tienen la talla adecuada al cuerpo femenino).

Las historias y las citas crearon el clima de sensibilización necesario en la reunión. Tras ellas pasamos a las recomendaciones, todas bastante racionales y básicas: desde aumentar el número de mujeres que reclutamos, acelerar el desarrollo de las mujeres con potencial o promover la visibilidad de las mujeres directivas ya existentes. Lo más relevante fue comprometer al Comité Ejecutivo a que realizaran ellos mismos una sesión de formación sobre liderazgo inclusivo y sesgos de género y que aprobaran la propuesta para fijar objetivos de género para cada uno de ellos individualmente.

Metodología de fijación de objetivos y planes de acción

La propuesta de despliegue de objetivos y planes de acción está basada en criterios muy racionales y análisis numéricos; nada de historias aquí. Parte de la metodología la he explicado en otras entradas, en Gestión Práctica de la Diversidad de Género y  Gestión del Talento y Diversidad de Género en 3 Etapas.

La primera diapositiva resume el análisis a realizar y la segunda los potenciales componentes de un plan de acción.

Gender Analysis

Country Plan

La combinación de historias personales y metodología super-estructurada funcionó bien en esta ocasión. El Comité Ejecutivo del Grupo se mostró decidido a hacer avanzar las cosas y fijarse objetivos cuantitativos individuales.

No hay varitas mágicas generales que resuelvan de un plumazo la falta de diversidad de género en las empresas pero una buena combinación de datos, emociones y sana competición entre áreas (dando transparencia a las situaciones de partida de cada región o departamento) puede suponer una interesante plataforma de cambio. El resto, claro, pasa por la ejecución de las buenas intenciones y decisiones, y cierta persistencia para poder seguir impulsando este tema en medio de otras prioridades.

Cómo reconstruir una estrategia de diversidad de género

Los programas de diversidad sufren muchos vaivenes en las organizaciones. Son planteamientos a largo plazo, que buscan cambios sostenibles en la forma de gestionar las personas y en las mentalidades de directivos y mandos intermedios. Ese largo alcance, los hace susceptibles a ciclos en los que se alternan momentos de aceleración, valles del desierto y, también, fases destructivas. En lugar de frustrarse, conviene buscar y crear nuevas ventanas de oportunidad.

Una fusión de hombres

Entre mis fracasos de los últimos meses está no haber podido evitar el impacto negativo en la presencia de mujeres directivas de la fusión entre Lafarge y Holcim.

Dentro de la aproximación que desarrollé al construir una estrategia de diversidad e inclusión para Lafarge, al poco de incorporarme, se encontraba un análisis de escenarios sobre el posible impacto de la fusión. Utilizando la metodología de Adverse Impact Analysis de Estados Unidos, determiné en qué franjas se debía situar el % de mujeres tras el cierre de la operación, teniendo en cuenta los niveles de partida de cada empresa en niveles equivalentes. También alerté de cuales eran las funciones y países en los que nos jugábamos el resultado final. Así, por ejemplo, estaba claro el impacto que tendría la decision sobre la localización de algunas de las funciones corporativas entre París y Zurich, dado que en la oficina francesa había muchas más mujeres que en la oficina suiza.

Lo cierto es que el análisis quedó muy mono, se discutió en el Comité Ejecutivo de Lafarge y se compartió con Holcim, pero al final no sirvió para nada. El proceso de reorganización quedó rápidamente secuestrado por la tension política entre las dos empresas y entre las victimas colaterales del « sálvese quien pueda » general se situaron muchas mujeres.

Una nueva esperanza 

El impacto negativo de la fusión en la representación femenina es innegable. Todavía estamos calculando los daños, ya que la reorganización todavía no está terminada, pero yo estimo que hemos retrocedido entre 7 y 10 puntos en el % de mujeres en niveles directivos respecto al punto de partida de Lafarge (19%). La nueva representación puede quedar muy cerca de la linea base de Holcim (10%), en un claro ejemplo de mínimo común denominador en las fusiones.

El único consuelo dentro de este panorama desolador es la oportunidad que ha abierto el cambio de presidencia de la compañía. Efectivamente, el nuevo CEO es uno de esos hombres convencidos y decididos, desde hace años, a impulsar este tema. Con su compromiso activo y visible, estos son los 3 pasos que estamos dando para reconstruir la estrategia de diversidad de género en LafargeHolcim.

1/ Re-posicionar estratégicamente 

El primer paso ha sido comunicar que el tema es importante para el nuevo Grupo, tanto a nivel interno como externo. Parece obvio pero, en un contexto de docenas de otras prioridades, no lo es.

A los 3 meses de cerrada la fusión, en un periodo ciertamente aún muy inestable, estábamos participando con una delegación de 30 personas, incluyendo al presidente, en el Women’s Forum de Deauville. Yo ya me había ocupado de cerrar antes, aun como Lafarge, el contrato de participación,  de tal forma que fuera un compromiso ya adquirido e irreversible. La participación en esta conferencia con una delegación de todo el mundo fue la oportunidad perfecta para que la empresa se posicionara y dijera: somos los nuevos líderes del sector, esto ha sido siempre un mundo de hombres, pero estamos decididos a liderar la transformación también en este terreno. Y tal cual lo comunicamos interna y externamente.

2/ Establecer objetivos neutrales de género

El segundo paso ha sido aprobar nuevos objetivos de equilibrio de género como parte del Plan de Desarrollo Sostenible. El mundo cambia, también en el sector de los materiales de construcción, y las mujeres son un componente esencial de todos los segmentos de talento, tanto técnico como funcionales, y parte creciente de nuestros clientes. Por eso queremos alcanzar un mínimo de 30% de cada género en todos los niveles de gestión en el horizonte 2030. En esta formulación, cada elemento ha sido cuidadosamente elegido :

  • Hablamos de todos los niveles de gestión, no sólo de los puestos directivos. La idea no es traer a mujeres paracaidistas a niveles altos sino capitalizar los cambios demográficos en todos los segmentos de talento e incorporar mujeres en todos los niveles y funciones. Es un objetivo transversal, compartido y global (aunque lo distribuiremos en función de las realidades locales y los niveles  de partida).
  • Hablamos de 30% porque esta en linea con la teoría de masa crítica para que se noten los efectos beneficiosos de la mezcla de géneros en la toma de decisiones y en los resultados. Es ambicioso pero realista porque sólo requiere pequeños incrementos sostenidos cada año. Y además es fácil de recordar (30% en 2030, 20% en 2020), para que nadie se pierda.

3/ Co-definir y socializar una nueva hoja de ruta

Las estrategias de diversidad tienen que ser de base amplia, y no se deben dejar  en manos del área de diversidad o de recursos humanos. Hay que socializarlas, hay que hablarlas, hay que refinarlas colectivamente para que estén bien apoyadas y no se hagan por decreto.

En nuestro caso, hemos creado un «Women´s Task Force » (principalmente con participantes del Women’s Forum del que hablé anteriormente) que lleva meses haciendo entrevistas y encuestas de cara a presentar un análisis de la cultura actual del grupo y posibles recomendaciones al Comité Ejecutivo. No estoy de acuerdo con que sea un grupo sólo de mujeres, pero ese fue un empeño personal del presidente, que no fui capaz de cambiar. Si conseguí, en cambio,  que el Task Force haya incluido tanto mujeres como hombres en sus entrevistas y encuestas de tal forma que podamos cruzar percepciones.

Veremos qué sale de todo esto. Pinta bien pero eso no es en si mismo garantía de éxito. Harán falta recursos y esa siempre es una batalla dura en «tiempos de sinergias».  Al menos, parece que hemos superado la ola destrucción que acompañó a la fusión para entrar en una fase de reconstrucción acelerada. El tiempo lo dirá.

3 Mitos sobre el Liderazgo Femenino

En los últimos 10 años el porcentaje global de mujeres directivas ha pasado del 19% al 22%, con claras diferencias regionales. Ha habido un aumento notable en la Unión Europea, dónde se ha subido del 17% al 26%, por efecto de la legislación introducida en varios países, pero éste se ha compensado con retrocesos en otras regiones (Latinoamérica y Asia).

Un «avance» global de 3 puntos en 10 años significa que estamos, prácticamente, dónde estábamos: parad@s. Esta situación en el mundo empresarial contrasta con la mayor presencia y visibilidad de las mujeres en la política.

¿Por qué esta resistencia numantina del mundo empresarial, supuestamente tan meritocrático, al talento femenino? No parece que el problema sea la ausencia de argumentos de racionalidad económica. Los estudios centrados en la correlación entre mujeres en la alta dirección y mejores resultados empresariales son ya tan numerosos que aburren. Entre los más recientes, están el CS Gender 3000 de Credit Suisse, y el último de la serie de McKinsey Why Diversity Matters, que además del género examina la relación entre diversidad étnico-racial y resultados empresariales.

Más que insistir con más y más datos, hay que encarar los fallos estructurales en los procesos de decisión sobre las personas en las empresas. Sabemos que están plagados de sesgos inconscientes y de las ideas preconcebidas que todos tenemos acerca del género y las mujeres directivas.  Aquí van algunas.

Las mujeres no tienen confianza en si mismas

Esta es una de las creencias dominantes y genera todo un mercado de libros y seminarios para «ayudarlas». El último bestseller es The Confidence Gap que revisa todos los datos que apuntan a que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres, y cómo ésta, junto a la competencia, es la verdadera clave del liderazgo en las organizaciones.

La realidad es que esta supuesta falta de confianza es un cajón de sastre en el que se meten un montón de comportamientos de las mujeres que son sutilmente diferentes de los hombres. Por ejemplo, ellas tienden a ser más rigurosas y realistas en su auto-evaluación, mientras que ellos suelen pecar de un exceso de confianza que va más allá de su auténtica competencia o experiencia. Otra diferencia es que las mujeres socializan más sus decisiones, y tienden a preguntar más a otros para completar la información de la que disponen. Este estilo más participativo se malinterpreta como falta de confianza.

Las mujeres no tienen ambición 

Otra idea muy extendida es que las mujeres no están interesadas en el poder ni en las habilidades políticas en la empresa. Es otro de esos mitos resistentes que hay que repensar con los datos en la mano.

A menudo, al inicio de sus carreras, las mujeres son tanto o más ambiciosas que los hombres. El problema es que se desinflan luego, por el coste que supone esa ambición en sus vidas y por la percepción de carrera de obstáculos y falta de apoyo. Otro importante factor a tener en cuenta, es que hombres y mujeres definen el «éxito» de manera diferente. Comparten el interés por algunos indicadores de éxito (prestigio o remuneración) pero ellas tienden a ser más exigentes, e incluir más factores y darles un gran peso (por ejemplo, crecimiento personal y profesional, buenas relaciones laborales, equilibrio con su vida personal…). La forma en que diseñamos y presentamos oportunidades de carrera, horizontales y verticales, debería reflejar estas diferencias de género.

Las mujeres no apoyan a las mujeres

En el muy extendido mito de la abeja reina, las mujeres directivas son unas «lobas» que no dejan que suban el resto. Se vuelven retorcidas y antipáticas en su camino a la cima y defienden su posición con uñas y dientes.

Evidentemente, hay de todo en el mundo, pero los estudios muestran que las mujeres en posiciones de liderazgo tienden a compartir sus redes y a mentorizar y apoyar la carrera de otras mujeres más jóvenes. Sin embargo, temen, a menudo, ser percibidas como muy militantes y volcadas en sus propios «intereses de género», así que prefieren adoptar un plano más discreto. Ciertamente, promover el talento femenino dentro de la empresa debería ser una responsabilidad compartida de toda la dirección y no sólo de las (pocas) mujeres que ya están arriba.

Estos 3 mitos, y algunos más, están recogidos en Cracking The Code, una investigación realizada por las consultoras YSC y KPMG para el Club 30% en UK.  Todos ellos apuntan a que hay que reformular las estrategias de género dentro de las empresas. No se trata de «ayudar a las mujeres» a desarrollar lo que supuestamente les falta para ser buenas líderes. Se trata, más bien, de diseñar estrategias de gestión de talento que reflejen las diferencias entre hombres y mujeres en lugar de responder a un modelo único.

En Next Generation Diversity, un informe de PwC, se pone de manifiesto la emergencia de toda una nueva generación de mujeres con nuevas expectativas respecto a sus carreras. No conciben empresas sin diversidad y flexibilidad, aspiran a carreras globales y les importa, y mucho, la reputación de las empresas en las que trabajan: quieren trabajos con significado. Sería una pena, y un error, económico y social, desaprovechar, una vez más, todo ese talento femenino emergente.

¿Mujeres mandonas o líderes diferentes?

La lenta progresión de mujeres hacia la alta dirección de las empresas no deja de generar debates y propuestas en los países occidentales. Mientras la Unión Europea se inclina hacia la imposición de cuotas de género en los Consejos de Administración, en el Reino Unido continúan con los buenos resultados de las medidas voluntarias, según el último informe Lord Davies. Estados Unidos, por su parte, promueve de forma efectista la prohibición de la palabra «mandona». Ese, al menos, es el objetivo de Ban Bossy, la campaña impulsada por Sheryl Sandberg, la Directora Operativa de Facebook, que ya había agitado anteriormente las aguas de la igualdad de género con su libro «Lean In«.

Niños líderes y niñas mandonas 

La iniciativa parte de la base real de que educamos de forma diferente a niños y niñas. A ellos se les anima a ser asertivos y expresar su opinión;  a ellas, en cambio,  a ser buenas chicas y no pasarse de la raya.  Como consecuencia, ya desde la escuela, hay una notable diferencia de género en los niveles de auto-confianza y en la ambición por alcanzar puestos de liderazgo.

La campaña contiene algunas buenas recomendaciones para el mundo laboral, pero en general su objetivo es inadecuado. Con el diccionario en la mano, llamar a alguien «mandón/a» es decirle «que ostenta demasiado su autoridad y manda más de lo que le toca».  Ese feedback, aunque no sea agradable de recibir, ayudará a que la persona entienda que tiene pocas habilidades interpersonales y que su forma de comunicarse y de influir en los demás no es bien recibida y puede ser incluso contraproducente.

La campaña cae en el error común de identificar ser mandón con tener potencial de liderazgo. Tendemos a creer que las personas seguras de si mismas son muy competentes, como comenté en la relación entre el liderazgo y la diversidad. Gracias a ese sesgo colectivo, nuestras empresas y sociedades están plagadas de hombres incompetentes en posiciones de liderazgo.

Además, en el caso de los niños, no cabe duda, como sugiere este padre, que hay una frontera de conductas que van más allá de la «asertividad» y que claramente rayan la tiranía infantil. Es posible y deseable pulir y reorientar esos comportamientos infantiles hacia conductas más constructivas con los demás. Nuestro objetivo no debería ser hacer crecer pequeños mandones y mandonas sin complejos, sino enseñar a los niños que liderar supone desarrollar una visión colectiva y generar alianzas con los demás para hacerla posible. Eso estaría más en consonancia con lo que la sociedad espera ahora de sus líderes, que va bastante más allá del simple «mandar a los demás».

La doctrina de Atenea

En las antípodas de la campaña «Ban Bossy» se presenta el libro «The Athena Doctrine» que plantea que ser dominante o agresivo está de capa caída como forma de obtener el éxito. Los autores han detectado, a través de miles de encuestas, en 13 países diferentes, que hay un hartazgo global del modelo de liderazgo tradicionalmente masculino, caracterizado por la rotundidad en las opiniones, los intentos de control de los demás y, llegado el caso, por la agresión. El modelo de liderazgo del futuro se asocia ahora a cualidades como la honestidad, la sensibilidad y la paciencia, que tienden estadísticamente a darse con más frecuencia en las mujeres.

Las encuestas sociológicas muestran que el siglo XXI verá un ascenso paulatino pero imparable de valores como la coperación, la comunicación, la empatía hacia los demás y la inclusión. Los buenos líderes del futuro serán aquellos hombres y mujeres que ejemplifiquen estos valores, y que en lugar de tanto despliegue de seguridad en si mismos no tengan miedo a mostrarse vulnerables.

En definitiva, hay otras formas de promover la ambición y el liderazgo de las niñas que dejar de llamar «mandonas» a las que verdaderamente lo son. No necesitamos más casos como los de la Woman del Callao o las candidatas chillonas y agresivas a la alcaldía de París. Necesitamos estilos de liderazgo diferentes, con independencia del género.

¿Y si el problema de Recursos Humanos fueran las mujeres?

Hay un cambio evidente en Recursos Humanos que tendemos a pasar por alto en todos los análisis de la función: cada vez hay más mujeres a todos los niveles. Es un fenómeno del que no se habla en la Blogosfera de RRHH, enredados como estamos en transformaciones y secretos, pero que sin duda tiene muchas implicaciones y riesgos.

Una profesión de mujeres

Los datos son contundentes y reflejan lo que parece una tendencia global. En países como Estados Unidos, UK o Canada las mujeres representan ya en torno al 70% de los puestos de Recursos Humanos. En Francia superan el 60%. No he encontrado los datos generales para España pero las mujeres ocupan el 29% de las direcciones de RRHH del país, así que sospecho que son clara mayoría en la base y en los puestos intermedios.

Sin duda las mujeres todavía tienen recorrido en los puestos directivos de primer nivel de Recursos Humanos, pero incluso ahí han alcanzado ya masa crítica en numerosos países y caminan rápidamente hacia la paridad (por ejemplo, son el 43% en las 100 mayores empresas americanas).

No están del todo claros los motivos de este interés femenino por los departamentos de Recursos Humanos. Todo apunta a que la evolución de la profesión, desde relaciones laborales y administración de personal, hacia los aspectos de desarrollo y gestión del talento ha encajado de forma «natural» con los intereses de las mujeres (o el desinterés de los hombres).  También es posible que RRHH sea el área de la empresa en la que hoy por hoy las mujeres perciben que tienen (casi) las mismas oportunidades de carrera que los hombres.

Jugando a los estereotipos

Entre las explicaciones a este desequilibrio de género las más peligrosas son las que juegan con los estereotipos. Hay quien opina que lo que atraería a las mujeres sería la oportunidad de «cuidar» a los demás y de «ayudarles en su desarrollo». Estaríamos ante una especie de extensión del rol de madre a la empresa. Creo que es una visión que no se sostiene demasiado, ni por las prioridades reales de los departamentos de RRHH ni por la facilidad con la que se encuentran auténticas ejecutivas «alfa», con cero empatía por los demás.

Hay quien, en un paso más allá, explica el desprestigio general de Recursos Humanos por la mayor presencia de mujeres. El razonamiento sería que los estereotipos sobre las mujeres se están trasladando a la función en su conjunto, como por ejemplo una menor capacidad para tomar decisiones, o una menor capacidad de innovación. Así a más mujeres, menor valor percibido de la función que se estaría convirtiendo en un auténtico gueto rosa.

En la misma línea, pero en sentido contrario, estaría la idea de ver el futuro de Recursos Humanos como más masculino en los próximos años, como sostiene el artículo «Why Human Resources Isn´t Just for Women Anymore«. En esta ocasión, el argumento es que  la función se está convirtiendo en más analítica, más basada en datos. Las nuevas competencias para triunfar, innovación y tecnología,  la harían más interesante para los hombres y buena prueba de ello sería la tendencia a que estos estén más presentes en temas emergentes como «Worforce Analytics». En definitiva, caminaríamos hacia una función más «dura» y menos «emocional» y por lo tanto más masculina.

Replantear las cosas

Creo que asociar el desprestigio de Recursos Humanos a la mayor presencia de mujeres es un claro ejemplo de confundir correlación y causación. Que dos eventos ocurran en paralelo en el tiempo no implica que uno sea la causa del otro. De la misma manera, pensar que un mayor uso de datos en Recursos Humanos implicará un mayor interés masculino es un argumento algo simple, como si ellas fueran alérgicas a los números o ellos unos genios naturales de los indicadores de negocio.

Lo único cierto es que la función empieza a tener un desequilibrio de género notorio y eso a la larga no creo que sea positivo. Que haya más directoras de Recursos Humanos es algo a celebrar, y ojalá sirviera para feminizar también otras áreas de la empresa. Pero tendríamos que empezar a cuestionarnos también por qué no hay más hombres que se interesen por el área. Tal vez los eventos «sólo para mujeres» como los Encuentros Psicosoft para Directoras de RRHH o el Foro de Mujeres en Recursos Humanos de Mujeres&Cia empiecen a carecer de sentido. Suenan desconectados de la nueva demografía de la profesión, como si excluyeran a las minorías.  Queda raro.