Dimensiones de la Diversidad – Página 2

¿Y si el problema de Recursos Humanos fueran las mujeres?

Hay un cambio evidente en Recursos Humanos que tendemos a pasar por alto en todos los análisis de la función: cada vez hay más mujeres a todos los niveles. Es un fenómeno del que no se habla en la Blogosfera de RRHH, enredados como estamos en transformaciones y secretos, pero que sin duda tiene muchas implicaciones y riesgos.

Una profesión de mujeres

Los datos son contundentes y reflejan lo que parece una tendencia global. En países como Estados Unidos, UK o Canada las mujeres representan ya en torno al 70% de los puestos de Recursos Humanos. En Francia superan el 60%. No he encontrado los datos generales para España pero las mujeres ocupan el 29% de las direcciones de RRHH del país, así que sospecho que son clara mayoría en la base y en los puestos intermedios.

Sin duda las mujeres todavía tienen recorrido en los puestos directivos de primer nivel de Recursos Humanos, pero incluso ahí han alcanzado ya masa crítica en numerosos países y caminan rápidamente hacia la paridad (por ejemplo, son el 43% en las 100 mayores empresas americanas).

No están del todo claros los motivos de este interés femenino por los departamentos de Recursos Humanos. Todo apunta a que la evolución de la profesión, desde relaciones laborales y administración de personal, hacia los aspectos de desarrollo y gestión del talento ha encajado de forma «natural» con los intereses de las mujeres (o el desinterés de los hombres). También es posible que RRHH sea el área de la empresa en la que hoy por hoy las mujeres perciben que tienen (casi) las mismas oportunidades de carrera que los hombres.

Jugando a los estereotipos

Entre las explicaciones a este desequilibrio de género las más peligrosas son las que juegan con los estereotipos. Hay quien opina que lo que atraería a las mujeres sería la oportunidad de «cuidar» a los demás y de «ayudarles en su desarrollo». Estaríamos ante una especie de extensión del rol de madre a la empresa. Creo que es una visión que no se sostiene demasiado, ni por las prioridades reales de los departamentos de RRHH ni por la facilidad con la que se encuentran auténticas ejecutivas «alfa», con cero empatía por los demás.

Hay quien, en un paso más allá, explica el desprestigio general de Recursos Humanos por la mayor presencia de mujeres. El razonamiento sería que los estereotipos sobre las mujeres se están trasladando a la función en su conjunto, como por ejemplo una menor capacidad para tomar decisiones, o una menor capacidad de innovación. Así a más mujeres, menor valor percibido de la función que se estaría convirtiendo en un auténtico gueto rosa.

En la misma línea, pero en sentido contrario, estaría la idea de ver el futuro de Recursos Humanos como más masculino en los próximos años, como sostiene el artículo «Why Human Resources Isn´t Just for Women Anymore«. En esta ocasión, el argumento es que la función se está convirtiendo en más analítica, más basada en datos. Las nuevas competencias para triunfar, innovación y tecnología, la harían más interesante para los hombres y buena prueba de ello sería la tendencia a que estos estén más presentes en temas emergentes como «Worforce Analytics». En definitiva, caminaríamos hacia una función más «dura» y menos «emocional» y por lo tanto más masculina.

Replantear las cosas

Creo que asociar el desprestigio de Recursos Humanos a la mayor presencia de mujeres es un claro ejemplo de confundir correlación y causación. Que dos eventos ocurran en paralelo en el tiempo no implica que uno sea la causa del otro. De la misma manera, pensar que un mayor uso de datos en Recursos Humanos implicará un mayor interés masculino es un argumento algo simple, como si ellas fueran alérgicas a los números o ellos unos genios naturales de los indicadores de negocio.

Lo único cierto es que la función empieza a tener un desequilibrio de género notorio y eso a la larga no creo que sea positivo. Que haya más directoras de Recursos Humanos es algo a celebrar, y ojalá sirviera para feminizar también otras áreas de la empresa. Pero tendríamos que empezar a cuestionarnos también por qué no hay más hombres que se interesen por el área. Tal vez los eventos «sólo para mujeres» como los Encuentros Psicosoft para Directoras de RRHH o el Foro de Mujeres en Recursos Humanos de Mujeres&Cia empiecen a carecer de sentido. Suenan desconectados de la nueva demografía de la profesión, como si excluyeran a las minorías. Queda raro.

Liderazgo Global

En estos últimos meses de ausencia del blog, he realizado largos viajes de trabajo a Canadá y Australia y he finalizado un máster en Management Intercultural en París. Esta combinación de experiencia internacional, tanto académica como práctica, ha despertado mi interés por el llamado «Liderazgo Global».

En los últimos años, las empresas han acelerado su interés por expandirse a nuevas zonas geográficas debido al desplome del consumo interno en los países occidentales con la crisis. Se buscan fuera nuevos mercados pero también bases operativas con menores costes laborales. En paralelo ha crecido la preocupación por no tener los líderes con el perfil necesario para impulsar esa agenda internacional. Se buscan ejecutivos (y algunas ejecutivas) que puedan generar negocio en otros entornos culturales o que sean capaces de gestionar equipos distribuidos en amplias zonas geográficas.

El perfil de los líderes globales

Muchos artículos, anglosajones en su inmensa mayoría, asimilan el liderazgo global a una especie de super-perfil de directivo, alguien que tendría las competencias mágicas para operar con éxito en distintos mercados. Lo cierto es que esas listas de competencias reflejan una visión única de lo que significa ser un líder a nivel internacional, y eso no encaja bien con la gran variedad de funciones y contextos existentes. Es una falacia pensar que podemos aislar una lista de super-poderes que puedan predecir el éxito en todos los mercados o en todas las industrias. Esa idea es simplemente un mito, como bien afirma el artículo Developing Global Leaders de McKinsey.

Sin embargo, en lugar de definir unas competencias a priori, es posible hacer el camino inverso, analizar de manera empírica a aquellos líderes con responsabilidades internacionales y determinar cuales tienen mejores resultados y por qué. Esa es la aproximación del estudio The Global Leader del Corporate Executive Board (CEB) a partir de una muestra de 12.000 directivos. En general, todos gestionan un entorno más complejo que el de los directivos locales: tienen más gente que no les reporta directamente, más abanico de responsabilidades y muchos más «stakeholders» o grupos de interés. El grupo de «mejores líderes globales» es capaz de obtener buenos resultados de negocio y de gestión del talento tanto a corto como a largo plazo, pero el problema es que son muy pocos: tan sólo un 18% a nivel mundial.

El estudio ha demostrado que no existe un perfil personal particular en ese selecto grupo. Así, por ejemplo, tener padres o pareja de otros países, o hablar el idioma local no son factores de diferenciación. Lo que de verdad marca la diferencia son las aspiraciones, las competencias y las actividades.

A nivel de aspiraciones, los/as «mejores» están motivados por crecer en su perfil de liderazgo, más que en la oportunidad directa de trabajar en el extranjero. En cuanto a las competencias, la clave es la influencia. Curiosamente, las habilidades interculturales pueden hacer fracasar pero no son, en si mismas, un factor de diferenciación de los mejores líderes globales. Finalmente, en el apartado de actividades, la diferencia está en el tiempo que pasan los mejores con los clientes locales y con otros líderes internacionales con los que compartir experiencias.

Implicaciones para Recursos Humanos

La guía desarrollada a partir del estudio pone de manifiesto algunas implicaciones para las prácticas de recursos humanos. En primer lugar, hay que desterrar algunas ideas preconcebidas. Para ser un buen líder global no se necesita experiencia internacional previa (más de la mitad de los «mejores» están en su primera asignación). Por otro lado, como hemos visto, hablar la lengua local ayuda pero no garantiza la obtención de los mejores resultados, como tampoco lo hace el conocimiento de la cultura local.

En base a las evidencias disponibles, los programas de recursos humanos deben focalizarse en cuatro áreas:

Explicar cómo el rol global va a ayudar a la carrera del directivo/a. El foco no debe ser vender la experiencia internacional en sí misma, sino explicar claramente la ampliación de responsabilidades que supone y cómo eso encaja en la carrera futura (incluyendo cierta claridad en las opciones que se abren a la vuelta).

Ofrecer alternativas a la expatriación total para evitar la barrera que supone la movilidad para muchas personas (y especialmente, el talento femenino). Hay todo un abanico de posibilidades de gestión internacional, desde viajes largos, de varias semanas, a expatriaciones cortas, de pocos meses, que permiten ajustar necesidades de negocio y personales.

Desarrollar las habilidades de influencia. Se necesitan líderes internacionales con un estilo más colaborativo y menos autocrático y la mejor forma de desarrollarlo es asignarles proyectos multifuncionales, en los que tengan que conseguir resultados a partir de equipos que nos les reportan directamente.

Por último, hay que crear redes de networking para facilitar que las personas con nuevas responsabilidades internacionales puedan pasar más tiempo con clientes, para entender el mercado local, pero también con sus pares en otras áreas de negocio para discutir cómo mejor implantar las estrategias localmente.

No hay listas mágicas de competencias globales pero, en su lugar, Recursos Humanos puede, con estas iniciativas, crear las condiciones para que las empresas desarrollen el talento que necesitan para su expansión internacional. Para ello, no conviene confiar en la sabiduría popular sino aprovechar las evidencias de las que ya disponemos.

Elaborar Planes de Diversidad en Africa

La empresa en la que trabajo actualmente presenta algunos de los casos más extremos de diversidad cultural que se pueden encontrar en el mundo empresarial. Así, junto a sedes corporativas en grandes capitales como Londres, París, Montreal o Singapur, algunas de las operaciones se desarrollan en zonas rurales, a menudo remotas, de países como Mozambique, Mongolia, Peru o Indonesia. Incluso en países desarrollados como Canadá o Australia, las explotaciones mineras se encuentran a menudo en zonas de población indígena. Creo que sólo el sector de Recursos Naturales (Petróleo y Minería) presenta este tipo de «encuentros en la tercera fase». Es sin duda el entorno de trabajo ideal para el master que estoy haciendo en Cross-Cultural Management.

Nuestra estrategia de diversidad actual pasa por la elaboración de planes de diversidad locales y eso significa desarrollar un acercamiento adecuado a países muy distantes económica y culturalmente. Pasé una buena parte del final del 2012 planificando y realizando un viaje a Namibia y Sudáfrica, en el que poder testar el planteamiento general y quiero compartir aquí las tres fases que considero fundamentales para que un plan de diversidad local no se convierta en un ejercicio de «paracaidismo de la central».

1/ Estructurar las conversaciones

Gestionar la diversidad en una gran empresa supone diferenciar entre lo que deben ser prioridades globales comunes (por ejemplo, la «diversidad de género») y planes de acción locales. Estos últimos, vinculados al negocio, permiten asegurar la implicación de los líderes sobre el terreno, ya que sin ellos no es posible crear una «cultura de inclusión» dónde se saque partido a las diferencias.

El plan de diversidad local se puede estructurar en dos componentes, Talento y Cultura, como muestra el esquema de abajo. La idea es que las «cajas» sirvan para organizar temas de conversación y áreas a explorar. En rojo aparecen las áreas señaladas como «mínimos» por corresponder a prioridades globales que requieren algún tipo de traducción o ejecución al nivel local.

En el componente de «Talento» la idea es identificar, en cada país o operación, que «colectivos» son los prioritarios y diseñar acciones en las áreas de selección, desarrollo y/o retención, según sea necesario en función de un análisis previo de la plantilla. Las acciones para promover la diversidad de género (en rojo) y el desarrollo de talento local (es decir, reducir la necesidad de expatriados) pueden ser componentes comunes a todos los países.

En la sección de «Cultura» algunos de los temas a explorar son la existencia o no de programas de «acogida» (una herramienta básica para crear una cultura de inclusión desde la incorporación a la empresa) y opciones de «flexibilidad» (sin ella es difícil gestionar la diversidad). Dedicaré alguna entrada en el futuro a detallar los otros elementos: el apartado de «formación» que aparece en rojo y lo que llamamos «índice de inclusión», elaborado a partir de la encuesta interna de empleados.

2/ Conocer el contexto socio-político de la diversidad

A la hora de elaborar un plan de diversidad local es necesario conocer mínimamente el contexto socio-económico del país, y en particular las «líneas de fragmentación» ya sean raciales, religiosas, o de clase.

En el caso de Namibia y Sudáfrica, lo fundamental es entender que son dos países marcados por la experiencia de la segregación racial bajo el Apartheid. Todas las leyes de Sudáfrica eran de aplicación también en Namibia, ya que el país funcionó de facto como una provincia sudafricana hasta que consiguió finalmente la independencia en 1990, cuando ya el régimen nacional-racista se estaba desmoronando. En ese sentido, el Apartheid Museum de Johannesburgo debería ser de visita obligada para cualquiera que haga negocios en esos países.

El pasado reciente marca las legislaciones actuales de estos países sobre igualdad de oportunidades de grupos «previamente en desventaja», todo un eufemismo para referirse a la raza, el género y la discapacidad. Estas medidas legales explican también el sentimiento de «grupo en extinción» que tienen muchos hombres blancos, y que sin duda hay que tener también en cuenta en un plan de diversidad que «incluya» a toda la plantilla.

Es importante también documentarse un poco sobre la actualidad política y económica en el país. The Economist es una buena fuente de información porque sus análisis son de calidad y cubren todo el mundo. En este caso los artículos Happy but unequal Namibia y South Africa sliding downhill proporcionan buenas claves para entender el boom económico relativo de Namibia y la espiral descendente de Sudáfrica, empujada por la corrupción y el aumento de las desigualdades.

3/ Explorar la cultura local

El tercer elemento a tener en cuenta para elaborar un plan de diversidad en un país es el acercamiento directo a la cultura local. En mi caso participé en un tour cultural en uno de los «black-townships» de Namibia, uno de los guetos negros creados durante el apartheid. Durante 4 horas te explican en detalle la organización del barrio y como cada tribu tenía una zona asignada con un tipo de vivienda determinada. Así, un lado de la calle podía ser asignado a los Nama, con viviendas de una sola habitación y baño exterior, y la acera de enfrente a los Herero, cuyas casas disponían de dos habitaciones y baño interior. Un sistema de segregación pensado para contribuir a las diferencias tribales.

El recorrido incluye encuentros y conversaciones con familias de distintas tribus y también una mini-clase de clicks, esos chasquidos tan característicos de las lenguas khoisán, presentes en el sur del continente. Conocer los clicks permite pronunciar correctamente, o al menos intentarlo, el nombre de los interlocutores locales (incluyendo a los compañeros de empresa). En fin, todo muy recomendable, y un básico no sólo para los «expatriados» sino también para cualquier empleado como parte de ese «plan de acogida» que he mencionado antes.

Buscar formas de tener contacto con la comunidad local contribuye a ganar credibilidad. Al final, la «competencia intercultural» hay que construirla sobre la base de documentarse sobre el país y de tener experiencias directas, algo que una empresa como la mía, obsesionada con la seguridad, tiende a ver como potencialmente peligroso.

Cultura de seguridad en la empresa

Llevo ya algunos meses trabajando en el grupo minero Rio Tinto, y empiezo a entender un poco el sector y tener cierta perspectiva del estilo y cultura de la empresa. El aspecto más notorio es su «Safety Culture«, una cultura de seguridad en el trabajo que impregna el día a día. La idea es ir más allá de los programas específicos de prevención de riesgos o del mero cumplimiento de los protocolos de seguridad y crear un estilo de gestión en toda la empresa que anteponga este aspecto a cualquier otra prioridad. Es todo bastante curioso.

Signos de la cultura de empresa

La cultura de empresa es algo intangible pero al mismo tiempo claramente perceptible, un conjunto de actitudes y creencias que indican «qué es importante aquí y cómo hacemos las cosas». En este caso lo primero que cualquier visitante percibe al entrar en la sede central en Londres es que tiene que realizar un mini-curso sobre seguridad en unos ordenadores habilitados junto a la recepción. Son apenas cinco minutos de un módulo eLearning con audio que explica las salidas de emergencia y qué hacer en caso de incendio o evacuación del edificio.

El primer curso de acogida que hace cualquier nuevo empleado es también sobre seguridad, y en el se incluyen las «consignas» a seguir en la vida diaria. Destacan dos: obligatorio agarrarse al pasamanos cada vez que se usan las escaleras, y obligatorio llevar todas las bebidas, frías o calientes, con tapa, para evitar derrames accidentales. No cumplir con estas directrices significa arriesgarse a que cualquiera te llame la atención con una sonrisita en plan «te he pillado». Es toda una escena ver a todo el mundo agarrando el pasamanos en procesión para acceder a la planta de la cafetería a la hora de la comida .

Otra clave. TODAS las reuniones tienen como primer punto del orden del día la seguridad, ya sea una presentación de resultados del Presidente de la compañía, una reunión general de Recursos Humanos, o cualquier otra reunión con al menos tres personas. Lo mismo aplica a las teleconferencias. La persona que facilita la reunión tiene que abrir siempre con un «safety share» y si no lo hace cualquier participante puede recordarle que lo haga.

Historias y círculos de seguridad

Se denominan «safety share» las historias sobre seguridad con moraleja que hay que compartir en las reuniones y también en los llamados «círculos de seguridad», unos corrillos de no más de 10 minutos que ocurren todos los martes a las 9:30. A esa hora, en todas las plantas, la gente se reúne en pequeños grupos de 6-10 personas (cada uno tiene un grupo asignado) y una de ellas comparte una «historia» de seguridad (los turnos también están asignados). Los temas de estas historias son variopintos pero en mi experiencia se agrupan en tres tipos:

– Pautas de actuación para la vida cotidiana al estilo de «recomendaciones para circular en bicicleta», «ejercicios para el cuidado de la espalda»… Suelen llevar reparto de chuleta recordatoria por escrito.

– Historias de terror. Son los incidentes de seguridad serios con resultado «chungo», desde un incendio de un vehículo por cargar el móvil (con fotos incluidas), a muertes y amputaciones varias. Confieso que a menudo, al no ser el inglés mi idioma nativo, me pierdo muchos detalles «técnicos» pero percibo que el tema es serio por las caras de susto o tristeza.

– Temas domésticos. Estos son mis preferidos. A veces es difícil contener la risa. Algunos ejemplos: una compi a la que le estalló un huevo en un microondas, otro que estaba podando el jardín y al oscurecer decidió parar porque reflexionó que cansancio y oscuridad combinados aumentan los riesgos, un tercero al que se le rompió un tacón del zapato porque no le prestó atención al estado de conservación del calzado (a lo que una compañera añadió que las mujeres no tienen ese problema porque les encanta comprar zapatos nuevos…). En fin, todo tronchante, sobre todo las moralejas de tanta inseguridad cotidiana.

Seguridad y masculinidad

Cuando me ha tocado compartir historia de seguridad yo me he inclinado por barrer para casa y mostrar como la agenda de gestión de la diversidad ayuda a crear una cultura de seguridad.

En Unmasking manly men un equipo de Harvard detalla cómo conseguir que la seguridad sea la prioridad en ambientes muy masculinizados, como la minería, la construcción, la industria petrolera o simplemente los bomberos. En esos entornos los hombres construyen su identidad masculina alrededor de tres ejes: mostrarse físicamente duros, técnicamente infalibles y emocionalmente distantes. Es decir, fuertes, competentes y sin miedo. Es necesario por tanto superar la tendencia a que los empleados varones compitan para ver quien es el más machote. Es importante incluir en las descripciones de los puestos habilidades como la escucha o la atención al cuidado de los demás. También es fundamental crear espacios de diálogo para que se pueda hablar de los fallos y aprender de los errores, y dónde mostrarse vulnerable ante los demás adquiera cierta normalidad.

Esta forma de «reconstruir» la identidad masculina en el trabajo requiere mucha comunicación y formación, unos líderes que prediquen con el ejemplo y… tiempo. El proceso tiene interesantes implicaciones para cualquier otro tipo de organización, porque en el fondo los equipos directivos de la mayoría de las empresas no dejan de ser entornos hiper-masculinizados, como las minas.

Gestión del Talento y Diversidad de Género en 3 etapas

La gestión efectiva de la diversidad pasa por modificar la gestión del talento en las empresas. No se trata tanto de evangelizar sobre la filosofía y bondades de la diversidad como de aplicar una serie de herramientas y dotar a directivos y profesionales de Recursos Humanos de otra mirada sobre la gestión de personas.

En esa línea práctica esta entrada sigue la estela de otra anterior, titulada «Gestión práctica de la Diversidad de Género«, que detallaba cómo establecer objetivos de género y cómo prestar atención a los «indicadores dinámicos» (selección, promoción, rotación). En esta ocasión me centraré en los procesos de análisis de talento («talent review») y cómo gestionarlos de tal manera que el género no sea invisible. El proceso debe realizarse en cada una de las unidades de negocio o áreas geográficas en las que hay reuniones de discusión del talento y sigue 3 etapas:

Paso 1 – Representación

La coordenada vertical representa el % de mujeres en nivel directivo (cada empresa define el número de bandas internas que entran en esa definición, por ejemplo en Merck eran 3 y en Rio Tinto son 5). El eje horizontal representa el % de mujeres en el nivel anterior, es decir, el «pipeline» o «cantera» de la que saldrán las futuras mujeres directivas (de nuevo podría tratarse de varias bandas internas agrupadas). El punto medio de los ejes está representado por el objetivo de mujeres en niveles directivos que haya declarado la empresa y que suele aparecer publicado en su Memoria Anual o Informe de RSC (así, por ejemplo, este objetivo es de 36% en el caso de Merck, y de 20% en el caso de Rio Tinto).

La matriz sirve para determinar en qué colectivo hay que poner el esfuerzo. Así, el cuadrante inferior izquierdo significa que tanto el % de mujeres directivas como el de la cantera es inferior al objetivo. En ese caso el avance sólo se conseguirá mediante acciones decididas de selección externa. En el cuadrante superior izquierda, el % de mujeres directivas ya está por encima del objetivo (se impone la retención, por tanto) mientras el de la cantera está por debajo (sería necesario, por tanto, atraer más mujeres en ese nivel para que el buen % de mujeres directivas sea sostenible en el futuro y haya reemplazos en caso de rotación o movilidad a otras áreas de la compañía). Los dos cuadrantes restantes siguen la misma lógica de priorizar acciones por colectivo.

Paso 2 – Talento

Esta matriz de 3×3 resultará conocida para muchos de los profesionales de Recursos Humanos. Recibe distintos nombres: 9 box-grid, sector ranking, matriz de talento… En cada cuadrante van nombres de personas, organizadas en torno a 2 ejes. El horizontal es desempeño, con 3 niveles: bajo, bueno, superior. El vertical es potencial con otros 3 niveles: el inferior para aquellas personas que ya estén en un nivel de puesto adecuado, el intermedio para aquell@s promocionables un escalón organizativo y finalmente, el último nivel para quienes puedan promocionar dos escalones. No entro en el detalle de cómo se determina el «potencial» porque cada empresa tiene su sistema.

Cuando las empresas hablan de «talento» o «HiPos» (high potentials) se refieren a un subgrupo de esta matriz general. Habitualmente serán las cajas numeradas como 1 y 2 (personas promocionables 2 niveles que tienen desempeño normal o superior). En algunos casos se incluyen también las cajas 3 y/o 5 (emplead@s promocionables un nivel con desempeño normal o superior).

Aunque parezca obvio para analizar la diversidad de género en el colectivo de talento es necesario identificar para cada nombre colocado en la matriz si se trata de un hombre o mujer (una M entre paréntesis podría bastar). Sí, ya… la situación de las personas en la matriz no depende de su género sino de sus méritos… pero hay que hacer el género visible para poder analizar si puede estar ocurriendo algún tipo de sesgo y su motivo. Esto se hace comparando el % de mujeres de alto potencial con su % de presencia en el colectivo que está siendo analizado. Así por ejemplo si las mujeres son el 35% en un determinado colectivo (cifra que vendría de la matriz de representación del paso 1) y su presencia cae a un 20% en el colectivo de alto potencial del paso 2 es evidente que está ocurriendo algo. ¿Es qué alguno de los criterios de potencial excluyen inconscientemente a las mujeres? ¿hay otros factores como la movilidad o la maternidad que están influyendo en el balance de género del mapa de talento? Tal vez haya una explicación lógica a qué las mujeres tengan menos talento del que les correspondería por su peso demográfico pero en cualquier caso hay que hacer el análisis y formular las preguntas adecuadas para descubrirlo ;).

Paso 3 – Acción

Por último, la gestión del talento significa planificar la carrera y las acciones de desarrollo de aquellas personas identificadas como de alto potencial. Básicamente aquí tenemos un listado de las personas talentosas y para cada una se discutirán y determinarán el próximo puesto, cuando eso debería ocurrir, así como otras informaciones (por ejemplo movilidad, riesgo de retención, acciones de desarrollo…). De nuevo es importante incluir el género en una columna para hacerlo visible y poder determinar si la propuesta de siguiente paso de carrera no presenta sesgos (por ejemplo mayor probabilidad de movimiento lateral propuesto para las mujeres y de promociones para los hombres). Tal vez haya explicaciones para los potenciales desequilibrios pero para eso hay que hacerlos visibles y preguntar por las posibles causas. Y eso no se suele hacer.

¿Y todo esto para qué?

No he querido hacer una entrada demasiado técnica pero creo que es útil presentar propuestas prácticas y concretas que permitan implementar la gestión de la diversidad. Las estrategias de diversidad no pueden quedarse en la sensibilización sobre las diferencias o la recopilación de investigaciones sobre la falta de auténtica cultura meritocrática en las organizaciones. Es necesario hacer propuestas tangibles que permitan otra gestión de los procesos de recursos humanos en la empresa. O no avanzaremos.