Gestión de la Diversidad – Página 5

Argumentos de la diversidad

En una primera aproximación, hablar de diversidad genera cierto escepticismo entre el colectivo empresarial. Automáticamente se asocia el término o bien a la integración racial en Estados Unidos, o bien a la corrección política y legal (Ley de Igualdad, LISMI…), y por tanto a las denostadas cuotas, vistas como una injerencia en el libre funcionamiento del mercado.

Para superar las reticencias iniciales de los directivos, se suele utilizar una combinación de argumentos que muestren que la diversidad de las plantillas es un tema emergente en la gestión empresarial del siglo XXI:

1/ Argumento de la legalidad y la justicia social. Con una Europa cada vez más plural, este argumento tiene gran interés para las administraciones públicas pero en cambio poco recorrido dentro de las empresas. Sin embargo, establece un suelo de mínimos de gestión interna que la empresa debe contemplar si no se quiere ver envuelta en casos de discriminación abierta con el riesgo reputacional que eso conlleva.

2/ Argumento de la batalla por el talento. Está de capa caída por la crisis económica pero durante algunos años tuvo un importante efecto movilizador. Las empresas buscaban nuevos perfiles porque el mercado laboral habitual no era suficiente para cubrir la demanda generada por la creación de nuevos empleos. Pese al espejismo temporal de excedentes profesionales, la tendencia demográfica en España y en todo el mundo es hacia un envejecimiento sin retorno de la población y una clara escasez de los profesionales con mayor nivel formativo. Desde ese punto de vista, la gestión del talento no se podrá disociar de la gestión de la diversidad al ser necesaria la búsqueda activa y desarrollo de profesionales de otras nacionalidades, edades, capacidades/discapacidades, titulaciones….

3/ Argumento de reflejar la diversidad existente en el mercado. Los datos ayudan a entenderlo. En España hay aproximadamente un 12% de personas de nacionalidad extranjera, un 10% de millones de personas con discapacidad, un quizás 7%-10% de gays y lesbianas, con sus propias familias, y una inmensa mitad de mujeres. Desde esta perspectiva, lo realmente anómalo es pensar en empresas y particularmente en equipos directivos, que estén ocupados casi en exclusiva por hombres de origen español y supuestamente heterosexuales.

El punto débil de este argumento es que a menudo ignora que los colectivos sociales tienen distintos estatus y poder económico, lo que les hace más o menos atractivos a ojos de las empresas.

4/ Argumento de la innovación. Una argumentación muy «cool» pero con sus trucos. Digamos que la investigación, y el sentido común, muestra que los grupos diversos generan soluciones más creativas a los problemas y por tanto innovación. Sin embargo, no hay relación directa inmediata entre la «diversidad de pensamiento» y la «diversidad identitaria» por pertenencia a un determinado colectivo social. Puedes ser mujer o negro en un equipo directivo de hombres y seguir absolutamente el mismo patrón de pensamiento, ya sea por tener una formación de negocios idéntica o pura presión de grupo. Un completo análisis de la relación entre diversidad identitaria y diversidad de pensamiento se puede encontrar en el reciente Cuaderno de Gestión Empresarial de la Diversidad publicado por Forética, y escrito por el profesor Ken Dubin de la Universidad Carlos III.

5/ Argumento de la rentabilidad. Numerosos estudios correlacionales han vinculado la diversidad de las plantillas con el impacto en la rentabilidad financiera de las compañías. Hay varios estudios clásicos de ese estilo en cuanto a diversidad de género (McKinsey, Catalyst..). También alguno más reciente publicado en la Revista Americana de Sociología que apunta a conclusiones similares respecto a la diversidad cultural: a mayor diversidad racial, mayor capacidad para conectar con distintos clientes y mejor rentabilidad comercial.

6/ Argumento de la inclusión. Este argumento asegura que lo importante, más allá de la composición diversa de la plantilla, es crear un entorno de trabajo inclusivo en el que cualquiera se sienta cómodo para trabajar y contribuir al máximo. Esto genera mayor compromiso en los empleados y mejoras en productividad y retención. Es un argumento muy válido mientras no se transforme en la aproximación tradicional de negar las diferencias asegurando que simplemente se garantiza la igualdad de oportunidades y se reconoce a «los mejores».

La clave de la verdadera inclusión está en reconocer y permitir las diferencias: valorar individualmente a las personas pero reconocer y valorar que su mirada del mundo depende de las identidades sociales que poseen por pertenencia a determinados colectivos. Y sobre todo, que esas identidades generan asunciones, y a menudo sesgos, sobre sus actitudes y capacidades.

Sea cual sea el argumento, o la combinación de los mismos, el verdadero planteamiento estratégico de la diversidad para las empresas viene de entender que no pueden ser ajenas a los cambios sociodemográficos y a su impacto tanto en los mercados de productos y servicios, como en su capacidad de atracción y retención de profesionales de talento. Hablar de diversidad tiene que ser, desde esa óptica, hablar de lo que está ocurriendo en los mercados actuales, porque ahí está el verdadero valor para el negocio.

NOTA 1: esta entrada es un «remake» y extensión de la tribuna de opinión «De la corrección política a la rentabilidad empresarial» publicada en el nº 124 de la revista Profesiones de Marzo-Abril 2010 que contiene una sección dedicada a RSC y Diversidad.

NOTA 2: hay un completo análisis sobre la evolución del concepto de Diversidad en España en el libro «La Gestión de la Diversidad en las empresas españolas» publicado por la EOI y disponible en formato electrónic0.

Diversidad Corporativa desde París

A partir del 1 de Marzo estaré viviendo y trabajando en París. Mi puesto como Director de Diversidad e Inclusión es regional y como tal se puede desarrollar desde un país diferente a España. Quiero aprovechar esa oportunidad para mirar la diversidad en el mundo empresarial desde un contexto socioeconómico y político distinto. ¿Y por qué desde Francia? Por un lado porque es uno de los mercados principales para mi empresa con más de 4 mil empleados tras la fusión entre MSD y Schering-Plough. Pero además Francia es el país de la Unión Europea dónde está habiendo más debate social y económico alrededor de la diversidad como ponen de manifiesto algunas noticias recientes:

– En el último año ha habido un profundo análisis sobre la idea de elaborar un censo étnico y también sobre la verdadera naturaleza de la identidad francesa. El tema tiene su complejidad: dadas las leyes sobre privacidad y protección de datos personales, los países europeos no contabilizan ni registran la raza o etnia de sus ciudadanos. Eso no es problema en países con inmigración reciente, como España dónde las estadísticas de «población extranjera» sirven para cubrir esa falta de información, pero se complica en países como Francia dónde hay inmigración de segunda y tercera generación, que no aparece en ningún sitio como población extranjera pero que se enfrenta a problemas de integración y discriminación.

– Desde finales del año pasado, algunas empresas experimentan con la idea de los currículos anónimos: eliminar las referencias personales (género, edad, raza) en las primeras fases de los procesos de selección, como vía para reducir al menos los posibles sesgos iniciales.

– Recientemente se ha iniciado el debate alrededor de una ley de género que contemple cuotas de un 40% de presencia de mujeres en los consejos de administración. A priori parece un planteamiento bastante similar a la Ley de Igualdad de España, pero impulsado en esta ocasión desde el otro lado del espectro político (en Francia gobierna la derecha), lo que demuestra que los temas de igualdad de género, afortunadamente, son transversales y no se identifican con ninguna ideología política determinada .

De algún modo, este traslado a la oficina de París supone también una nueva etapa para este blog que no hace mucho ha cumplido su segundo año de edad. Voy a seguir manteniendo la misma regularidad en actualizar el blog y seguiré cubriendo los mismos temas, con el núcleo central vinculado a la gestión de la diversidad en las empresas, en sus múltiples dimensiones, pero también cubriendo otros temas laterales, como la necesaria vinculación a las estrategias y políticas de Recursos Humanos o la relación con los modelos de liderazgo y management.

Seguimos, pues, en contacto. Mantengo el mismo email y móvil. Adicionalmente, he abierto una cuenta de Twitter. Hace mucho tiempo que me lo habían sugerido Alfonso Yoriento o Dolors Reig pero yo me resistía porque llevo algo de saturación 2.0 encima. Ahora el hecho de trasladarme a otro país me ha animado a entrar en ese otro mundo, el 140. Nos vamos hablando ;).

Nuevos avances en diversidad LGBT

Algunas dimensiones de la diversidad son más cómodas que otras. Algunas son obvias y es fácil ver las implicaciones de negocio, como el género o la diversidad cultural. Otras generan una mezcla de solidaridad, y a menudo admiración, como la discapacidad. Algunas son «trendy» y modernas, como la generacional. Otras sólo incipientes, como la diversidad religiosa. Y finalmente tenemos la diversidad por orientación sexual, o LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transexuales), que genera una mezcla de silencio, incomodidad e incomprensión.

A pesar de la proliferación de eventos sobre diversidad, rara vez se explora la diversidad LGBT. En medio de ese erial destaca la jornada LGBT@Work que se celebra en el Instituto de Empresa y que esta semana pasada cumplió su tercera edición. La apertura institucional correspondió a Rafael Puyol, como presidente de la Universidad IE, y a Miguel Angel Villanueva, Consejero de Economía del Ayuntamiento de Madrid.

El contenido de estas jornadas refleja la doble dimensión de la diversidad LGBT: la importancia de crear entornos de trabajo inclusivos para gays, lesbianas y transexuales y las oportunidades de negocio dirigidas al colectivo. Abrió la ronda de intervenciones Lola Martín, del Programa de Atención a Homosexuales y Transexuales de la Comunidad de Madrid, quien explicó cómo la presunción general de heterosexualidad dificultaba la salida del armario a nivel laboral, el paso más complicado para la inmensa mayoría de gays y lesbianas. El precio de ese armario corporativo es ocultar, cuando no mentir, en muchas de las conversaciones habituales en el lugar de trabajo, y con ello, dificultar el establecimiento de relaciones de confianza a nivel laboral. Silvy Vluggen, de IBM, detalló el programa de diversidad LGBT de su empresa, uno de los más completos que existen, y que ha sido merecedor de distintos reconocimientos. Maria Giralt, de Bollo&Butter, puso el contrapunto emprendedor a la gran empresa, explicando como su modelo de negocio se iba haciendo un hueco entre la comunidad lesbiana gracias a la popularidad de su blog. Por último, Angel García Recuero, brand manager de Absolut, desgranó las claves del fuerte posicionamiento de la marca entre el segmento gay, conseguido tras una larga trayectoria de acciones de marketing dirigidas al colectivo, de las que la más reciente y exitosa es Absolut Colors.

Un año más estuve encargado de moderar a los ponentes de esta edición del LGBT@Work (escribí un resumen de la edición anterior en otra entrada de este blog). Dejo aquí las 4 diapositivas que tenía preparadas para la introducción y que renuncié a utilizar para que la agenda no se descontrolara. En ellas recojo algunos puntos relevantes de lo que está ocurriendo hoy en el área de diversidad LGBT:

En primer lugar, es interesante recordar que la visibilidad y el reconocimiento legal de las parejas gays y lesbianas es un hecho emergente en todo el mundo. Son ya 8 los países en los que es legal el matrimonio entre personas del mismo sexo, y hay al menos dos, Portugal y Nepal, en los que podría quedar definitivamente aprobado en 2010. En ninguno de estos países se ha acabado la civilización, ni la moralidad ni mucho menos la familia nuclear. No ha pasado nada. Y las empresas lo saben.
El acercamiento empresarial a la comunidad LGBT es un hecho innegable. El Corporate Equality Index (CEI) mide, en Estados Unidos, el grado de inclusión hacia ese colectivo de las prácticas corporativas, valorando aspectos como la existencia de políticas de no discriminación, la formación interna sobre estos temas o el patrocinio de eventos públicos dirigidos a la comunidad LGBT. En su edición de 2010 el índice recoge nada menos que 305 empresas con una puntuación perfecta (100%) en el CEI. Lo más sorprendente es que el indicador arrancó con tan sólo 13 empresas en 2002. La evolución ha sido rapidísima a pesar de que el índice va subiendo el listón (se han anunciado ya los criterios version 3.0 para la lista de 2012). Hoy díficilmente una compañia puede ser un líder global en diversidad en Estados Unidos sin tener una puntuación perfecta en el CEI: prácticamente el 80% de las compañias en la lista Top 50 for Diversity tienen una puntuación 100% en el CEI.
A nivel global se ha puesto en marcha el International Business Equality Index que a través de 17 preguntas examina las prácticas en material LGBT en todos los países en los que operan las compañías multinacionales. En su primera edición (2009) participaron 15 empresas. British Telecom ha sido la compañía mejor valorada, seguida de IBM.
Finalmente, conviene recordar que el mundo corporativo está lejos de ser un paraiso para los empleados gays, lesbianas y transexuales. El estudio Degrees of Equality pone de manifiesto que la mayoría prefiere quedarse bien metido en el armario de la oficina y manejar con maestría las conversaciones que surgen en el trabajo: el 80% de los participantes en el estudio manifiesta que participa semanalmente en conversaciones que incluyen temas de vida social, familiar y en pareja.

Quien dude de la necesidad de incluir la dimensión LGBT en los programas de diversidad puede probar a intentar eliminar cualquier referencia a su heterosexualidad en las conversaciones de trabajo. Entonces verá el grado de energía y atención que eso requiere, y lo poco que contribuye a la productividad y el compromiso.

Microdiscriminaciones laborales

Sentirse excluido en el trabajo no requiere pertenecer a ninguna gran categoría de diversidad. No es necesario ser mujer, negro o gay. En realidad, cualquier persona puede recuperar fácilmente algún momento laboral en el que se ha sentido excluido injustamente de una conversación, reunión o simplemente de un correo electrónico. No son abiertas discriminaciones sino pequeños detalles: un mirar para otro lado, un no prestar atención cuando alguien comienza a hablar… Micromensajes que sin embargo pueden tener un gran impacto en el estado de ánimo y la productividad. Se transmiten a través de las expresiones faciales, los gestos, el contacto visual o la elección de ciertas palabras, y pueden ocurrir en muy diferentes contextos: cuando te saludan, al presentarte a otras personas, en una reunión…

La primera investigación sobre el poder de estas pequeñas discriminaciones cotidianas es de hace más de 20 años y fue publicada por el MIT: Barriers to Equality: The power of subtle discrimination to mantain unequal opportunity. En esta publicación se acuñó por primera vez el término microinequities que tiene su propia entrada en la wikipedia. Hoy el término ha ganado cierta popularidad, dispone de sus consultores especializados, ha sido objeto de un resumen ejecutivo del Conference Board y ha atraído la atención de distintas publicaciones como DiversityInc o Time.

Estas micro-discriminaciones son muy frecuentes. Una breve conversación puede acumular decenas de micromensajes, tanto verbales como no verbales, que lleven ímplicitamente una señal de desaprobación o minusvaloración. Pensemos por ejemplo en qué transmitimos cuando alguien nos habla y nosotros estamos pendientes de la blackberry o el móvil. Supuestamente estamos siendo productivos y la quintaesencia del «multitasking» pero también lanzamos un mensaje de la importancia relativa del interlocutor para nosotros: es un comportamiento que nunca haríamos delante de nuestro jefe o un alto ejecutivo de la compañía.

¿Qué puede hacer una persona que se siente objeto de una microdiscriminación? No se trata de sobrereaccionar sino manejar la situación con cierta asertividad. Si te interrumpen al hablar siempre puedes dejar claro que no has terminado todavía. Si te han excluido de un email , puedes pedir que te incluyan la próxima vez. Muchas microdiscriminaciones no son intencionadas así que a priori es preferible asumir que la otra persona no lo ha hecho a propósito. Si realmente fue inintencionado, el comportamiento parará cuando lo hagas notar. También tiene mucha importancia el papel que adoptan los observadores de la situación. No sólo el jefe, que marca si las microdiscriminaciones son aceptadas o no en su presencia, sino que cualquier otro observador puede influir en gran medida en la situación.

El concepto de «microinequities» supone un complemento muy interesante a todos los programas de formación en temas de diversidad centrados en una dimensión específica (género, raza, discapacidad…). Sin meterse en grandes charcos de estereotipos y sin usar gruesas palabras del estilo sexismo o racismo, consigue poner la atención en comportamientos, a menudo inconscientes, que todos podemos emitir o recibir. Dar un nombre a estos pequeños comportamientos de exclusión, facilita que puedas decir con una sonrisa que te están «microdiscriminando».

Gestión práctica de la Diversidad de Género

Hace años que mi empresa, la farmacéutica MSD, establece objetivos de mejora de la presencia de mujeres en los niveles directivos. Nadie, creo, los interpreta como una cuota. No fijan un mínimo número de promociones o contrataciones sino que establecen un determinado aumento en el porcentaje de mujeres en esos puestos. Tampoco generan controversia, más bien cierta indiferencia. Simplemente forman parte del paisaje anual de métricas a mejorar. Su peso es de un 3% sobre el total de objetivos que tiene cada año un país o división (el total de objetivos vinculados al área de Cultura y Recursos Humanos es de un 10%).

Muchas personas ven absurdo fijar objetivos para la diversidad de género con el argumento de que hay que promocionar a los puestos directivos a los mejores, algo en lo que, sin duda, estamos todos de acuerdo. Sin embargo, fijar objetivos es una consecuencia lógica de analizar que la presencia de mujeres en la dirección tiene un valor estratégico para una compañía farmacéutica. Las mujeres juegan un papel fundamental en decisiones sobre salud en todo el mundo y son una parte cada vez más relevante del colectivo de pacientes y clientes. Los objetivos de género en MSD no están vinculados a ley alguna; son comunes en todo el mundo, incluido un país como Arabia Saudí, dónde toda la plantilla estaba compuesta por hombres hasta este mes de noviembre, en el que por primera vez, después de muchas dificultades, hemos incorporado a 4 mujeres en puestos de ventas.

Tener objetivos de diversidad de género es importante para lograr avances reales. Es una cuestión de coherencia, porque los objetivos son parte consustancial a cualquier área de gestión dentro de la empresa: satisfacción de clientes, ventas, ahorros, retención de talento o clima organizativo. Cada empresa debe fijar sus propios objetivos si llega al convencimiento de que una mayor presencia de mujeres redundará en la competitividad futura de su negocio. Si no lo ve claro, siempre puede seguir esperando unos años hasta que sus clientes la acaben viendo como una organización rancia y obsoleta y el talento empieza a huir hacia empresas más contemporáneas.

Obviamente fijar objetivos de género para los niveles directivos, tanto a largo plazo como anuales, no es suficiente. Es necesario analizar la presencia de mujeres en los puestos intermedios pues de ahí saldrá la cantera para los puestos directivos a futuro. Habitualmente en Recursos Humanos existen un montón de categorías para los niveles de los puestos de trabajo, por ejemplo entre 10 y 14 en mi empresa, dependiendo de la división. Obviamente analizar una docena de niveles distintos y fijar objetivos para todos ellos resulta poco práctico. En su lugar yo creo que es suficiente analizar la plantilla en 3 niveles: presencia global de mujeres, % en los mandos intermedios y % en la alta dirección. Cada empresa puede decidir qué niveles organizativos engloba en los puestos intermedios y directivos. Esta agrupación de niveles es muy práctica para analizar la situación de las distintas divisiones utilizando una matriz 2×2 como muestra el gráfico adjunto:

A partir de aquí se requiere una gestión continua de los indicadores de movimientos en la plantilla, incorporaciones, promociones y rotación, para analizar en qué medida contribuyen a la consecución de los objetivos o no. Este análisis es imprescindible porque la presencia de mujeres a nivel gerencial o directivo es la resultante de una serie de factores dinámicos: a favor suman las incorporaciones y promociones, y en contra, la rotación (voluntaria o forzada) y la movilidad hacia otras áreas (por promoción o movimiento lateral).

El mes de noviembre en Madrid está repleto de eventos sobre Diversidad de Género. La semana pasada se celebró el II Foro de la Diversidad dedicado a este tema en la sede de la CEOE. El día 19 el Ministerio de Igualdad organiza la Jornada Mujeres, Empresa y Liderazgo. Y por último, el 25 se celebrará una nueva jornada sobre el tema en el Banco Santander. Participo en estos tres eventos y en ellos compartiré los planteamientos que he reflejado en esta entrada. Creo que pasar del discurso de la diversidad de género a los hechos es relativamente sencillo. Al menos, no hacen falta grandes herramientas de gestión, tan sólo algunas ideas claras y voluntad de acción.