Categoría: Gestión Empresarial

Diversidad de clase social

Estos meses de «sabático» de blog me han sentado de maravilla. Inicialmente fueron tan sólo algunas dudas existenciales sobre si debía mantener el blog en español o pasarme al inglés, dado que buena parte de mi red profesional es internacional, pero pronto se juntó con la transición profesional en la que estoy inmerso y de la que daré detalles más adelante. En cualquier caso ha sido liberador pasar unos meses sin publicar y guardar un poco de silencio y distancia ante el actual panorama económico y social.

Una nueva dimensión de la diversidad

Hace unos meses escuché decir que la diversidad de clase social era un tema emergente en el Reino Unido. Me sorprendió la afirmación. Conocía en Francia la Fundación FACE que actúa frente a la exclusión social a través de partenariados corporativos pero sus iniciativas parecían responder tan solo a una agenda de responsabilidad social en su vertiente filantrópica. Nada que me hiciera pensar en una iniciativa de diversidad vinculada a una apertura hacia otros perfiles profesionales del estilo que reclaman algunos directores franceses de mi empresa cuando lamentan que reclutamos clones salidos de las mismas «grandes écoles».

Pese a mi escepticismo inicial sobre la relevancia de la dimensión «clase», estos meses han ido poniendo en el centro del debate social las crecientes disparidades socio-económicas. Y no es para menos. En Francia ha sido noticia reciente el aumento significativo de pobres, y el incremento de robos de comida en los supermercados (es ilustrativo el reportaje sobre el tema de la TF1, Voler pour manger). En paralelo, los ricos crecen en número y en riqueza desde el inicio de la crisis (algunos datos en Forbes: The Rich are now Richer). Vamos a un mundo mucho más polarizado y la cuestión legítima que se plantea es cómo se están repartiendo los «sacrificios» ante la crisis, sobre todo a raíz de las declaraciones de Warren Buffet sobre la contribución de los «megarricos». Lo mismo aplicaría por cierto a la contribución de las «megaempresas porque deja pasmado saber que las grandes empresas defraudan el triple que las pymes y autónomos.

Sospecho que a este paso la clase social se convertirá efectivamente en una variable relevante para los programas de diversidad y responsabilidad social de las empresas en el futuro. Por un lado, presenta potenciales beneficios desde un punto de vista de cultura corporativa. Como explica el artículo social class as culture la clase social va más allá del dinero del que se dispone. Es también la ropa que llevas, la educación que recibes, el círculo en el que te mueves… y todo eso tiene una gran influencia en la forma que tienes de relacionarte con los demás. The rich are different recoge las evidencias que muestran que la gente de clase baja tienen mayor empatía y altruismo, básicamente porque su ausencia de recursos les hace desarrollar actitudes más pro-sociales al depender de la colaboración con los demás. Estaríamos, por tanto, ante un segmento demográfico con un estilo menos individualista y más en consonancia con el liderazgo colaborativo que viene en el futuro.

Cohesión social y crecimiento económico

Hay, además, argumentos macroeconómicos para apostar por la diversidad de clase social. Una reciente entrada en el blog Nada es Gratis revisa las evidencias de la relación entre cohesión social y crecimiento económico a raíz del brote de violencia de agosto en el Reino Unido. Las divisiones de clase en un país son mal predictor de crecimiento económico a larga plazo como analiza en detalle el estudio Social Cohesion, Institutions and Growth. Sus autores plantean que la cohesión social, medida como la ausencia de grandes divisiones económicas y/o étnico-linguísticas, es esencial para generar la confianza y la paciencia necesaria para implantar reformas. Esa cohesión social se construye sobre leyes y normas que protegen contra la discriminación, minimizando las fracturas sociales y generando unos valores compartidos, así como por la reducción de las disparidades económicas que ayuden a creer que todos somos parte de una misma comunidad. La ecuación es simple: mayor cohesión social, mayor prosperidad a largo plazo. En el otro extremo estarían los países en los que los grandes beneficios son privados y las grandes pérdidas son públicas, afectando a los más pobres. Es interesante destacar que el estudio es de 2006, anterior a la crisis.

Del privilegio a la inclusión

La diversidad de clase social, y concretamente la pertenencia a la clase social baja, cruza e influencia el resto de dimensiones de la diversidad, como el género, la edad o la raza. Sin embargo no existen ahora mismo buenos recursos a nivel corporativo para trabajarla. Los mejores provienen del ámbito educativo, concretamente de la Diversity Web de la Association of American Colleges and Universities. Su planteamiento es hacer reflexionar a los alumnos sobre las implicaciones de la clase social y el «privilegio», sin culpabilizar a nadie y evitando la personalización de los conceptos. Utilizan el ejemplo de las personas zurdas para explicar la noción de privilegio: vivimos en un mundo en el que ser diestro tiene claras ventajas aunque ninguno seamos personalmente responsables de ello. Otro recurso potente que utilizan es el StarPower, un juego de simulación en el que los participantes tienen la oportunidad de progresar entre niveles sociales acquiriendo riqueza a través del intercambio con otros participantes. Tras una primera fase en la que la sociedad está establecida, al grupo con más riqueza se le otorga el poder de definir las reglas del juego. Habitualmente lo hacen de forma que las normas mantienen o acrecientan su propio poder mientras que el resto de jugadores las considera injustas. Normalmente el juego acaba con conflicto y rebelión social. Es sólo un juego pero me temo que o ponemos en la agenda política y empresarial la inclusión social o pinta un futuro colectivo bastante sombrío, igual de inquietante que el que evocan las Shades of Marble de la banda sonora de La Piel que Habito de Almodóvar.

La eficiencia a costa del empleado

«Deshazte de todo aquello que no sea útil, bonito o divertido» Anónimo.

Es un secreto a voces: cada vez cuesta más sacar adelante el trabajo en el mundo corporativo. Y no hablo de felicidad, compromiso, ni nada parecido, sino de simple productividad, generar resultados. El mayor obstáculo es creado por las propias empresas, particularmente las grandes, en forma de herramientas y procesos pensados de arriba a abajo para aumentar el control y la eficiencia, pero que acaban generando toda una serie de limitaciones y trabajo absurdo que los empleados han de superar redoblando sus esfuerzos. Como respuesta, muchos empleados, l@s más espabilad@s, «hackean» sus trabajos, es decir, se saltan algunas normas, se dotan de mejor tecnología (gratuita) a través de internet, y aprenden a sortear la burocracia de sus organizaciones a través del manejo de las relaciones informales con sus compañeros.  En definitiva, se buscan la vida. El fenómeno siempre ha existido en la empresa, pero ahora los empleados comparten muchos de sus «hackeos» a través de internet para uso y disfrute de los demás (prueba de ello son las soluciones de productividad personal disponibles en Google).

El libro Hacking Work recoge ejemplos y guías de cómo convertirse en un hacker de éxito en la oficina, desde cosas sencillas hasta innovaciones más complejas. El subtítulo de la obra es «breaking stupid rules for smart results» porque toda la filosofía se basa en mejorar la consecución de resultados. Uno de sus autores es Bill Jensen, que había escrito anteriormente «Simplicity«, y el otro Josh Klein al que se puede ver en esta charla TED x Dublin hablando del libro. En ella pone como ejemplo de mala herramienta tecnológica Internet Explorer 6, un navegador del año 2001, que curiosamente es todavía uno de los más populares en el mundo a pesar de que se queda colgado con frecuencia, es incompatible con muchas páginas y tiene agujeros de seguridad. Y es que ejecutivos y empleados de a pie utilizan diferentes criterios de valor cuando se trata de software. Los primeros usan el precio como criterio fundamental, los empleados, en cambio, la facilidad de uso de la aplicación. La consecuencia final es que se calcula que en USA un tercio de los empleados utiliza software que en teoría no está permitido en su empresa. Pero esto no debería preocupar a los directivos: se estima que los empleados sin restricciones de acceso a páginas web y aplicaciones online son un 9% más productivos!

De algún modo es cómo si la eficiencia empresarial estuviera reñida con la productividad personal. En efecto, la crisis ha intensificado la tendencia de las empresas a tomar sus decisiones de eficiencia con un enfoque estrecho, sin incluir los verdaderos costes para los empleados, ni mucho menos la sociedad. Se persigue conseguir más trabajo con menos costes y con más controles para la compañía, pero la consecuencia es que los empleados lo pagan con su tiempo (e indirectamente el de sus familias). Datos de 5500 mandos intermedios, manejados por Jensen Group, ponen de manifiesto que estos estiman que las herramientas y procesos corporativos reducen la productividad entre un 30 y un 75%. Además el 92% consideran que esas ineficiencias tienen un impacto directo en la capacidad de resolver problemas e innovar de sus equipos.

Nadie duda de que los procesos y los controles son necesarios en las organizaciones, pero el gran problema es que las iniciativas internas de simplificación y eficiencia se llevan a cabo desde el punto de vista exclusivo de los directivos, y éstos, gran error, no utilizan las herramientas y procesos que deciden implantar en el resto de la organización. Por lo tanto, cuando hablamos de productividad, eficiencia y control de costes, el dilema que surge es en gran medida ético. ¿Cual es el punto de vista que debe prevalecer? El de la empresa que en su búsqueda de eficiencia añade toneladas de estrés y trabajo inútil, o el de la persona, que tiene que equilibrar las distintas demandas de su vida con el menor esfuerzo, tiempo y molestias. En el fondo se está produciendo un traslado de costes a gran escala  hacia los empleados, que se convierten en víctimas de una infraestructura no pensada desde sus necesidades. La respuesta inevitable de muchos de ellos es saltarse el rígido corsé corporativo convirtiéndose en hackers en su empresa, aunque siempre manteniendo ciertos límites, como no perjudicar a los demás, o incurrir en riesgos legales.

La batalla de fondo es de mentalidades. Muchos directivos todavía piensan, en típico esquema industrial, que las empresas pueden hacer con el tiempo y atención de los empleados lo que quieran. Desde esa óptica, no preocupa demasiado si las demandas son irrazonables y los empleados no pueden cubrir todo lo que se espera de ellos en un día normal de trabajo. Ya acabarán robando tiempo a sus familias y actividades personales para invertirlo en la compañía. El problema es que esa mentalidad es ya lo único que permanece del modelo industrial porque el resto del contrato psicológico entre empleados y empresas está roto. Porque, como ironizan los autores de Hacking Work, ¿qué pueden obtener los empleados a cambio de sus inversiones extras de tiempo? ¿poder trabajar en la compañía otra semana más? ¿sentirse  contentos porque pueden sobrevivir a otra de las evaluaciones de desempeño?

Los empleados primero, la verdadera orientación al cliente

El énfasis en poner al cliente en el centro de la estrategia empresarial refleja bastante mala conciencia. Es la constatación evidente de que las empresas a medida que crecen se van dotando de estructuras y procesos alejados de la auténtica generación de valor. Frente a ese mensaje dominante en la gestión empresarial occidental, ha surgido una alternativa venida de Asia.  Es la que plantea el libro «Employees First, Customer Second». Su autor es Veneet Nayar, el CEO de la empresa tecnológica HCLT, que ya mencioné al hablar del nuevo capitalismo.

El planteamiento puede parecer muy rupturisa pero el propio autor se encarga de aclarar algunos malentendidos, en un breve artículo de Forbes. Esto no va de una iniciativa de Recursos Humanos, ni de la felicidad del empleado, su satisfacción o compromiso. Y mucho menos de su conciliación.  Se trata más bien de una forma de transmitir que la organización completa debe estar orientada hacia la «zona de valor», que es la existente entre los empleados de primera línea y sus clientes. Todas las empresas tienden a serlo de servicios, porque salvo muy raras excepciones, sus productos son reemplazables por otros similares de competidores. Por lo tanto la diferencia fundamental es la relación empleado-cliente y toda le empresa debe volcarse en esos empleados de primera línea.

El libro describe el proceso de transformación paulatina de la empresa india organizándolo en 4 elementos, pero reconociendo que no han sido etapas secuenciales puras:  

1/ Una primera fase fue de «espejo«, de forzar a la organización a afrontar la verdadera situación del negocio respecto a la competencia. Esto se hizo sobre todo a partir de encuentros personales con la dirección de la compañía.  Confiar en hacer esto enviando sólo mensajes internos no es igual de efectivo (ni siquiera con el famoso memo de la plataforma ardiente de Nokia, que es una metáfora de gestión del cambio que ya tiene sus añitos).

2/ Una segunda etapa requirió crear una cultura interna de confianza, que hiciera creíble el nuevo plan de la empresa. La conclusión fue que la confianza sólo se podía lograr a través de la transparencia. Se empezó compartiendo abiertamente la información financiera de las distintas líneas de negocio. De ahí fueron surgieron otras iniciativas clave, como la de crear un foro online para hacer preguntas que, bien gestionado, sirvió para dar rienda suelta a todas las quejas pero también generar credibilidad en el proceso.

3/ Invertir la pirámide organizacional fue el tercer elemento de transformación. Se creó un «help desk» interno, asignando un número de caso a cada demanda o gestión por parte de un empleado, al igual que se hace con las incidencias de informática. Esto sirvió para monitorizar los tiempos de respuesta y el funcionamiento de los distintos departamentos. Se impulsaron también evaluaciones de 360º pero abiertas a cualquier empleado (midiendo así de paso la esfera de influencia) y desconectadas del proceso de gestión del desempeño, sólo como herramienta de desarrollo y feedback.   

4/ Por último, la empresa comenzó a redefinir el papel del CEO, o de manera más amplia la dirección de la compañía. Se creó un foro para los «Problemas del Presidente» dónde este podía solicitar ideas y generar conversación sobre sus temas de preocupación sobre la marcha de la empresa. También se creó una herramienta interna para medir la «pasión» de los empleados (más allá de su compromiso) y así se crearon grupos de empleados alrededor de pasiones personales y de negocios.

En general el proceso descrito para poner a los «empleados primero» no es un modelo revolucionario o conceptualmente complicado. Pero eso es lo positivo. Describe pequeñas iniciativas catalizadoras, alejadas de los tradicionales mega-proyectos de cambio interno. Son pequeñas cosas, de gran calado, que se han traducido en grandes resultados de negocio, en cifras muy significativas de crecimiento y de valoración por parte de los empleados.

Es también muy interesante que todo el planteamiento haya surgido en la India porque estamos demasiado acostumbrados a los modelos anglosajones de gestión empresarial.  En esta ocasión el libro es breve, alejado de esas obras americanas de ideas simples repetidas desde todos los ángulos posibles. También contiene, curiosamente, numerosas referencias a la familia, como modelo de inspiración y referencia para habilidades empresariales. 

Para los que quieran saber más, hay ejemplos de las iniciativas puestas en marcha por esta empresa en esta presentación de slide share.  La sección de Careers de HCLT describe su filosofía general y hay un extracto del libro en este breve artículo de Business Week.

6 Competencias de Recursos Humanos

Actualización 2012: Hay disponible una actualización del modelo de competencias en «2 nuevas competencias de RRHH: Innovación y Tecnología«.

Los últimos veinte años han supuesto un giro radical en muchas profesiones. Han cambiado métodos y actividades de trabajo, y  cómo consecuencia, también el tipo de perfil profesional necesario para realizarlas con éxito. En el caso de Recursos Humanos esa evolución ha quedado documentada en el denominado Estudio de Competencias de Recursos Humanos, o HRCS en sus siglas en inglés. A través de evaluación 360º el grupo de investigación de David Ulrich de la Universidad de Michigan, lleva 20 años indagando cuales son las características de un buen profesional de Recursos Humanos. Cada 5 años hacen una oleada de encuestas y después analizan los miles de respuestas acumuladas para ver qué puntuaciones correlacionan entre sí para extraer patrones similares. De ese modo se identifican las competencias, la combinación de habilidades, conocimientos y valores, que explican la diferencia de resultados entre dos personas en un mismo puesto.

La última oleada del estudio es de 2007 y constituye por tanto el modelo más reciente de competencias de la función. Se han recogido un total de 10 mil respuestas y han participado distintas universidades y centros de Estados Unidos, Europa y Asia. Todo el análisis de resultados está recogido en el libro HR Competencies y contempla 6 competencias frente al modelo original de sólo 3 competencias de 1987.

Las 6 competencias actuales son las siguientes:

– Credibilidad Personal: ser un «activista creíble», alguien que es respetado y escuchado porque mantiene un punto de vista determinado, y hace propuestas específicas.

– Gestión del Talento y Diseño Organizativo (combinación de los dos elementos): conocer la teoría, investigación y práctica de cómo las personas evolucionan en la organización (cómo entran, promocionan…) pero también cómo las capacidades de la empresa se reflejan en unas determinadas estructuras funcionales y procesos.

– Cultura y Cambio (de nuevo las dos áreas combinadas): respetar y valorar la cultura existente en la compañía pero también saber cómo hacerla evolucionar.

– Socio del Negocio: entender el negocio y el contexto general de la industria.

– Arquitecto de la Estrategia: contribuir a desarrollar estrategias que combinen personas y prácticas empresariales de tal forma que se transformen en diferencias competitivas.

– Ejecución Operativa: saber administrar bien el día a día, los procesos básicos de la función.

De todas estas competencias, la más importante es la primera, la Credibilidad Personal, porque se ha comprobado que es aisladamente el mejor predictor del desempeño (explica ella sola hasta el 24% de la variabilidad de desempeño individual). El análisis de detalle de esta competencia permite ver que se compone a su vez de 4 factores: lograr resultados con integridad, capacidad de comunicación, establecer relaciones de confianza y «hacer Recursos Humanos con una actitud«, es decir, abandonar la posición de consultor que simplemente plantea opciones para que el negocio decida y, en su lugar, optar claramente por una  recomendación, basada en una serie de criterios como experto  (lo mismo que hacen los directores de Finanzas o Legal).

Un aspecto muy relevante de esta última oleada del estudio es que más allá de la identificación de competencias individuales, los datos mostraron una relación clara, de hasta un 20%, entre los resultados de la empresa y el nivel de competencia (o incompetencia) de sus profesionales de Recursos Humanos. Esta es una buena razón para que los directores generales presten atención al perfil de sus profesionales de Recursos Humanos ya que claramente afecta a su cuenta de resultados.

Voluntariado corporativo, arte y Alzheimer

A través de Twitter he compartido en los últimos meses algunos momentos de mi participación como voluntario en una serie de visitas al Louvre con pacientes de Alzheimer. Me sorprendió descubrir entonces numerosos contactos y amigos que tenían experiencia directa con la enfermedad por alguno de sus familiares. No es mi caso, afortunadamente, pero confieso que es uno de mis peores temores.

No es para menos. El Alzheimer afecta en España a entre 600 mil y 800 mil personas, y las cifras van a aumentar de forma dramática en los próximos años. El World Alzheimer Report 2010 de la Alzheimer’s Association contiene proyecciones escalofriantes a 20 años de los costes e incidencia de la enfermedad debido al envejecimiento de la población. El impacto en nuestras sociedades será tremendo porque los familiares son los principales cuidadores (el 80% de los pacientes está en sus casas). Ya podemos empezar a incorporar a nuestros programas de empresa el apoyo a los cuidadores  porque el super-reto para la conciliación en pocos años sera el envejecimiento de la población. 

El proyecto en el que he participado como voluntario se realiza en colaboración con ARTZ, Artists for Alzheimer, una organización que utiliza experiencias artísticas como forma de estimular la vida social y cognitiva de los pacientes. Una primera fase consiste en formarse brevemente sobre la enfermedad, a través de sesiones teóricas y una visita a un centro de día, para convivir con los pacientes durante sus actividades ocupacionales.  Tras la fase de formación se organizan visitas guiada al Louvre, con una frecuencia de 15 días. Cada voluntario acompaña siempre al mismo paciente, al que recoge y acompaña de vuelta a su casa. Las visitas al museo son breves, de una hora y media, y se comentan en grupo unas 4-5 obras inscritas en un determinado Recorrido (Pintura Francesa, Holandesa…). Sentados alrededor del cuadro los pacientes comparten impresiones, valoraciones y recuerdos. Con frecuencia se fijen en detalles muy precisos que suelen pasar desapercibidos al resto de personas.

El potencial de las terapias artísticas con este tipo de pacientes tiene mucho recorrido por delante. El MoMA de Nueva York ha creado un programa para pacientes con Alzheimer realmente impresionante que se inscribe en su programa general de accesibilidad. Muchos de los recursos están en español, como una guía general sobre los fundamentos para conectar a los pacientes con el arte o una guía para implantar programas similares en otros centros, con pautas muy precisas.

El proyecto en Francia nació a partir de la experiencia americana y mi empresa lo ha escogido como forma de implantar localmente la política de Voluntariado Corporativo, puesta en marcha hace un par de años. Muchas otras empresas parecen haber descubierto el potencial beneficioso de promover que sus empleados realicen tareas de voluntariado como parte de sus estrategias de Responsabilidad Social Empresarial. Al menos eso se desprende de los datos del  Observatorio de Voluntariado Corporativo y su Informe 2010 que resume la situación en España. Son muy numerosas las compañías de todos los tamaños y sectores que están desarrollando estas iniciativas o que planean hacerlo a medio plazo. En algunos casos, facilitan también la participación en proyectos de desarrollo en otros países a través de  voluntariado internacional.

Una de las dificultades de las políticas de voluntariado corporativo, que se menciona en el Informe del Observatorio antes citado, es la compaginación de horarios y la involucración de los empleados. En estos tiempos de trabajos extremos, incluso permitiendo el uso de tiempo laboral para estas actividades, se hace difícil encajar nuevas actividades en nuestras vidas. A mi también me ha costado compaginar las horas tan pautadas de las visitas al Louvre con mi ritmo de viajes y reuniones pero en cualquier caso, ha sido una experiencia humana muy enriquecedora. Me maravillan los abuelos en general como puertas directas a mundos que ya no existen. Por ejemplo, la abuela a la que yo acompañaba vivió la ocupación alemana de París y su marido había sido parte de la Resistencia. Mi interacción con ella, a pesar de mis limitaciones con el francés, me ha demostrado que la conexión emocional es posible con los pacientes de Alzheimer y que la clave de la comunicación es centrarte en el presente y en el entorno inmediato, evitando así esas situaciones que también ejemplifica el vídeo Regala Memoria .