Gestión Empresarial – Página 9 – Diversidad Corporativa

De vuelta a la ética en los negocios

Con un auditorio de cientas de personas se celebró en Madrid la Jornada «Nuevos valores, nuevos liderazgos» de APD. En el programa, muchas entidades colaboradores y un plantel de ponentes de primer nivel, combinando perfiles empresariales con filósofos muy mediáticos, de la talla de Fernando Savater y José Antonio Marina. El planteamiento no podía ser más interesante: reflexionar sobre las causas de fondo de la actual crisis económica y financiera y recuperar ciertos valores para la ética empresarial, promoviendo además el fortalecimiento de la sociedad civil. Merece la pena hacer de reportero del evento y rescatar algunas de esas reflexiones filosóficas.

Hubo coincidencia de opiniones en apuntar a la pérdida de ciertos valores como causa última de la crisis financiera: aquello de la ambición y voracidad por los beneficios a corto plazo y a cualquier precio. En cambio, no quedó tan claro en qué estado vamos a salir de esta debacle. Antonio Garrigues ha mantenido que siempre salimos de las crisis mejor de lo que entramos y que, en definitiva, sólo la ética permite a la empresa sobrevivir a largo plazo, por lo que los comportamientos no éticos son simplemente poco inteligentes. José Antonio Marina, en cambio, es de la opinión, que comparto a mi pesar, de que no vamos a salir de esta crisis con ninguna mejora ética. Simplemente se va a confirmar que en periodos de crecimiento el capitalismo salvaje es admisible y que ya vendrá el estado al rescate cuando llegue la inevitable crisis. Las víctimas que queden por el camino serán vistas como algo inevitable, y punto. Pero nada de lloriqueos. Ambos ponentes coincidían en que el escepticismo y el pesimismo están sobrevalorados. Nada se mueve nunca desde esas actitudes y sólo cierto optimismo puede hacer avanzar la situación. Entre lo que nos gustaría y lo que hay siempre hay un margen de posibilidades ancho que explorar.

Fernando Savater destacó en su intervención que la ética se ve habitualmente como un lastre porque parece que los que no la tienen pueden correr más ligeros. Sin embargo, la ética es la estrategia que da dignidad y eficacia a nuestra relación con los demás. Libertad y responsabilidad son dos caras de la misma moneda, algo que conviene recordar en el contexto de liberalismo económico. Para Savater toda riqueza es social y por lo tanto conlleva una «responsabilidad social». Porque en el fondo, vivir en sociedad significa entender que somos «socios» y la solidaridad no es más que procurar el bien común. Otro valor fundamental a reforzar es el de la tolerancia porque ese vivir en sociedad significa fundamentalmente acostumbrarnos a vivir con lo que no nos gusta. La clave para lograrlo no está en poner el foco en el ser, en las identidades, que no dejan de ser la narrativa que cada uno hacemos de nuestra propia vida, sino en el estar , en ese «estar juntos».

Javier Fernández Aguado, por su parte, defendió que la ética es una palabra fundamental en el diccionario del liderazgo porque el verdadero liderazgo está en «ver lejos» y generar valor para todos los grupos de interés y no sólo los accionistas (o lo que es lo mismo: valor ancho frente a valor estrecho). Para él, las organizaciones tienen alma y parte de ella es el concepto de justicia. Si quitamos la justicia, en lugar de organizaciones tenemos cuevas de ladrones, por muy grandes que sean. Durillo…pero conviene pensarlo.

No puedo más que celebrar el hecho de que un foro empresarial haya tenido este enfoque ético y de valores. Todos los ponentes han sido muy interesantes, aunque sorprende un poco que todos, hasta diez, fueran hombres. Creo que, sin duda, los «nuevos valores» y los «nuevos liderazgos» vendrán también en femenino. Parece que necesitamos más filósofas, gurús empresariales y pensadoras en general. Pero todo se andará.

Recursos Humanos y la relación Empleado-Cliente

Todos sabemos, por nuestra propia experiencia, que cuando interactuamos con una empresa la relación directa con sus empleados es lo que marca la diferencia. Ellos pueden hacer nuestra experiencia miserable, y quitarnos las ganas de repetir, o todo lo contrario, dejarnos encantados y con ganas de más. Los investigadores de la consultora Gallup llevan años investigando como cuantificar y modelizar el valor de la relación empleado-cliente. Con el análisis de las interacciones comerciales de miles de agentes de call-center determinaron una enorme variabilidad individual en los resultados, incluyendo agentes realmente nocivos que conseguían que literalmente ningún cliente volviera a llamar a esa empresa («Are your employees scaring off customers?»).

La gente de Gallup ha profundizado en este tema de la relación empleado-cliente y ha desarrollado la metodología HumanSigma. El resumen básico está contenido en las llamadas «Five New Rules for Management«. La primera de esas nuevas reglas de gestión empresarial es que el nivel de lealtad y compromiso que muestran los clientes con nuestra empresa no se puede separar del nivel de compromiso o «engagement» de los empleados con la compañía. No tiene sentido ver las métricas de satisfacción y calidad del servicio comercial aisladas de las métricas de satisfacción y compromiso de los empleados. Habitualmente las primeras son responsabilidad del área comercial y las segundas del área de Recursos Humanos pero es necesario aprender a ver los dos lados de la interacción comercial como mutuamente interdependientes y gestionarlos de manera holística.

La segunda regla establece que las emociones son centrales en la interacción empleado-cliente. Empleados y clientes son ante todo personas y es necesario asumir la naturaleza profundamente emocional de sus interacciones, y como a su vez cada una de éstas puede contribuir a la construcción (o destrucción) de la conexión emocional del cliente con la marca o empresa. Las emociones siempre han sido terreno resbaladizo en la gestión empresarial por su volatilidad y la dificultad de su gestión, sin embargo la variable de compromiso o engagement del empleado incorpora precisamente elementos emocionales que van más allá de la tradicional satisfacción.

Todo el planteamiento alrededor de esta metodología, incluyendo el resto de reglas, se describe con bastante más detalle, unas 10 páginas, en el artículo «Manage Your Human Sigma» de Harvard Business Review.

Es importante no secar como conclusión que hay una relación simple y directa entre las actitudes de empleado, las del cliente y los resultados empresariales. La realidad parece más complicada. Los mismos autores que desarrollaron la metodología HumanSigma explican en «How employee and customer engagement interact» que las relaciones entre estas variables de empleado y cliente y los resultados no son tan lineales. Analizando docenas de tiendas de una empresa de distribución los investigadores esperaban encontrar que aquellas tiendas con mayores puntuaciones en compromiso de empleados serían las de mejores resultados en ventas. Pero estaban equivocados. Desde le punto de vista financiero, sólo aquellas tiendas con buenos resultados en las medidas tanto de compromiso de empleados como compromiso de clientes tenían mejores resultados comerciales. Como se puede observar en el gráfico adjunto, no vale sólo con tener a los empleados contentos para optimizar los resultados.

Este modelo cuantifica la relación entre las variables de empleado y las variables de cliente y aporta planteamientos novedosos para repensar las políticas de recursos humanos y su relación directa en el negocio. Sin tanta sofisticación matemática ni el rigor de gran consultora, el modelo de gestión empresarial basado en relaciones y necesidades desarrollado por Chip Conley en el libro Peak también apunta a la relación entre empleados, clientes e inversores. Este empresario hotelero partió de la Pirámide de Maslow para compaginar y coordinar en su modelo empresarial las distintas necesidades de los tres grupos.

En definitiva son modelos en sintonía con el manifiesto Cluetrain que en sus primeras tesis establece que los mercados son conversaciones entre seres humanos. Modelos que contrastan con muchas de las cosas que seguimos viviendo y oyendo, como aquello de «Yo mismo no hubiera volado con Air Comet» del líder del empresariado español. Telita.

Desarrollo directivo para mujeres (y tal vez hombres)

Numerosas empresas están explorando la forma de aumentar el número de mujeres directivas. Obviamente son aquellas organizaciones que ya han determinado que tiene sentido para su negocio y que entienden la rentabilidad de la diversidad de género. Entre esas empresas se encuentra la consultora McKinsey que ha puesto en marcha el Centered Leadership Project . El equipo de la consultora ha conceptualizado un modelo de liderazgo desde y para las mujeres a partir de una revisión de la literatura científica y entrevistas a mujeres directivas en todo el mundo. No es un modelo de liderazgo femenino porque también es aplicable a hombres pero ha nacido desde la experiencia de ellas y con la finalidad de ayudar a mujeres jóvenes con talento ha desarrollar su capacidad de liderazgo y su carrera profesional.

El nombre de Liderazgo Centrado sugiere que el centro del liderazgo está en cada uno/a, aunque Joanna Barsh, directora y fundadora del proyecto, también explica que en realidad le puso un nombre «grande» por recomendación de su marido, para conseguir que los hombres pensaran que era algo importante y le prestaran atención. El modelo se nutre en gran medida de la psicología positiva y en la importancia de manejar los pensamientos y las emociones. En realidad, son las emociones, y su gestión en el trabajo, una de las pocas claras diferencias entre hombres y mujeres a nivel laboral.

Hay 5 elementos fundamentales en este modelo de liderazgo (ver ilustración al final): Significado, utilizar las propias capacidades al servicio de una causa que inspire; Energía, entendiendo de dónde viene y cómo se pierde; Optimismo, para adoptar una forma constructiva de hacer frente a las dificultades; Conexión, gestionando conscientemente las relaciones que son clave para el crecimiento profesional; y finalmente Participación, encontrar una voz propia y utilizarla. Veamos cada elemento con algo más de detalle y su relevancia en el contexto del desarrollo directivo de mujeres.

Significado. La investigación ha mostrado que en general las mujeres buscan mucho más significado en lo que hacen que los hombres, que se mueven en mayor medida por el estatus y la compensación. Buscar un significado en el trabajo se traduce en motivación y energía, y aumenta la satisfacción y la productividad. Una forma práctica de empezar a buscar significado en el trabajo es identificar las fortalezas propias y analizar en qué actividades profesionales se pueden poner en práctica.

Energía. Los directivos trabajan muchas horas. Las directivas además de trabajar muchas horas siguen asumiendo desproporcionalmente las responsabilidades familiares y del hogar. Aunque las actividades domésticas estén «subcontratadas» ellas siguen siendo las responsables principales de su organización. Es crítico, por tanto, manejar los niveles de energía en el trabajo y en casa, y en particular no sobrecargarse de actividades que drenan la energía, o al menos combinarlas con otras que sirvan para recargar las pilas.

Optimismo. Aprender a ser optimista es útil para cualquiera y también para las mujeres, que tienen el doble de probabilidades de sufrir una depresión. Las personas optimistas ven las dificultades pero confian en su habilidad para superarlas. Las pesimistas se quedan paralizadas. La tendencia de los hombres ante un hecho negativo es luchar o huir (actuar en cualquier caso). Las mujeres se quedan con más frecuencia analizando el hecho negativo de manera exhaustiva y hundiéndose con más frecuencia en esa «espiral de la muerte» de un pensamiento negativo al siguiente («me ha salido mal la reunión» – «realmente he hecho un mal trabajo» – «me va fatal en el trabajo» – «soy una mala profesional» – «soy un desastre como pareja» – «soy una mala madre»). Estos pensamientos reducen la habilidad para actuar. Hay que contraargumentarlos o sumergirse en alguna actividad que obligue a interrumpirlos. Para ir transformándose en más optimista, también es útil desarrollar el hábito de acabar al día pensando en al menos 3 cosas positivas de la jornada.

Conexión. Los hombres crean más fácilmente redes de contactos profesionales más amplias y más superficiales. Las mujeres tienden a redes más limitadas pero más profundas. Encontrar mentores que faciliten el crecimiento profesional es clave para las mujeres porque las que defienden directamente sus intereses son vistas como agresivas, poco colaboradoras y egoistas. Encontrar mentores requiere cierta disciplina de gestión de contactos profesionales. Un ejercicio útil es valorar a cada contacto por su nivel de influencia en la organización y nuestra comodidad al interaccionar con esa persona. Cuando nos encontramos con personas de gran influencia pero ante las que no nos sentimos especialmente cómodos, es útil pensar en esas personas como icebergs, de los que sólo vemos el 10% de lo que realmente son, y recordar que juzgamos a los demás por lo que vemos mientras que nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y deseos, por lo que no se ve.

Participación. Las mujeres tienden a esperar que su trabajo se note por si mismo en lugar de tener que hablar de él. Es frecuente que en las reuniones esperen más para intervenir porque ponen el listón muy alto. Esperan a tener algo importante que decir. Sin embargo la relación entre diversidad y liderazgo muestra que las personas que son más habladoras y participan con más frecuencia tienden a ser vistas con mayores cualidades de liderazgo. La recomendación es, por tanto, participar pronto, en los 10 primeros minutos o estar entre las primeras 6 intervenciones, o de lo contrario cada vez costará más hacerlo.

De nuevo, no hay nada en estos cinco elementos de liderazgo que sea de aplicación exclusiva a las mujeres. Muchos hombres lo encontrarán también de utilidad. Quien quiera saber más puede encontrar una explicación más detallada del modelo de Liderazgo Centrado de McKinsey en el artículo Centered leadership: How talented women thrive, disponible gratuitamente tras registrarse en la página de la consultora.

Liderazgo Total

Prácticamente en cada viaje a Estados Unidos descubro una nueva teoría de liderazgo, una de esas palabras comodín que parecen valer para casi todo. En esta ocasión asistí a un seminario sobre Liderazgo Total del profesor de la Wharton School Stew Friedman. La versión «total» del liderazgo parte de analizar que estos tiempos de hiper-conexión y atención hiper fragmentada requieren no tanto liderar los negocios sino liderar la vida en su conjunto. Esto implica analizar cuatro grandes áreas vitales: trabajo/carrera, familia, vida social y uno mismo (mente, cuerpo, espíritu).

Nuestras vidas están cada vez más saturadas de estímulos, de información, de actividades y responsabilidades varias. Pero siempre hay un grado de elección personal en el grado de atención que dedicamos al trabajo, la familia, la vida social o a nosotros mismos. Siguiendo un modelo clásico de análisis de valores, cada persona puede autoevaluar por separado la importancia y atención que presta a cada una de esas áreas. Y posteriormente puede reflexionar y cuantificar el nivel de satisfacción vital con cada una y el nivel percibido por los demás de obtención de resultados. No es una gran sorpresa encontrar, entre directivos y profesionales, que la mayoría de las personas tienen demasiada atención volcada en el área profesional y bastante descuidadas otras áreas, a costa de la propia satisfacción personal. A partir de esa reflexión el autor propone un proceso basado en 3 fases para introducir cambios vitales:

– Ser auténtico. Esto consiste en dejar claro qué es importante para ti: tus valores, tu visión del tipo de líder que quieres ser, cómo quieres contribuir en el mundo y el tipo de legado que quieres dejar. Ser auténtico requiere comunicarse con los demás porque eso contribuye también a gestionar sus expectativas.

– Ser completo. Esto implica cuidar y prestar atención a las distintas dimensiones de la vida. Pero no con un esquema prefijado sino involucrando a los demás en el proceso. ¿Qué esperan los demás de ti, en tu trabajo, familia, círculo social? Esto es parecido al concepto de «diálogo con los grupos de interés» (o análisis «multistakeholder») de la Responsabilidad Social Empresarial. Este planteamiento nos genera a todos bastante resistencia y rechazo porque tendemos a asumir que los demás esperan mucho de nosotros y tememos incluso preguntar. Pero la realidad de la investigación sobre el modelo muestra que los demás suelen tener expectativas más bajas de lo que pensábamos. Así que ese diálogo ofrece siempre nuevas alternativas de cómo encajar las piezas vitales y gestionar el tiempo y la atención de una forma más inteligente.

– Ser innovador. Sobre la base de tener claro qué es importante para ti y para los demás se pueden realizar lo que el autor llama «experimentos» vitales que generen satisfacción personal y valor para los demás. Se trata de ir introduciendo cambios, probando alternativas en esas áreas del trabajo, la familia, la vida social y uno mismo. Esos experimentos van desde la gestión de pensamientos y sentimientos asociados a distintas actividades, a actividades de rejuvenecimiento físico/mental o cambios de lugar y horarios de trabajo. Lo importante de todo ese ensayo-error es que está pensado desde cada persona y respondiendo a su situación particular. Algunos de esos experimentos fallan pero con el tiempo se van afinando y consiguiendo equilibrar tanto los intereses personales como las expectativas de los demás.

Los resultados empíricos muestran que las personas que aplican este modelo acaban dedicando menor nivel de atención al trabajo, medido como número de horas semanales, pero aún así mejoran sus resultados laborales. Trabajan menos pero mejor y consiguen subir considerablemente su satisfacción en las 4 áreas vitales. En especial suele mejorar la satisfacción con el área de uno mismo, que es siempre la más descuidada (claramente más que la dimensión familiar). El truco básico por el que mejoran todos los resultados es que parten de usar usar el tiempo y la atención de manera más consciente e inteligente, en lugar de dejarse arrastrar por la marea diaria.

Este planteamiento de Liderazgo Total tiene mucho de mejora de la productividad personal y bastantes dosis de autoayuda. Podéis encontrar más información en este artículo y video. Para mi el auténtico valor está en la concepción fundamental de que el liderazgo en los negocios no puede ser aislado del liderazgo en otras áreas vitales. Eso implica verse a uno mismo y a los demás como personas completas y complejas y no sólo prestar atención a la dimensión profesional porque los nuevos estilos de trabajo hacen la distinción rotunda entre lo personal y lo profesional una cosa del pasado.

Mentalidad de negocios estrecha

Los directivos no leen, eso lo sabe cualquiera que se mueva un poco en el mundo empresarial. O digamos que leen poco. Alguna vez se atreven con uno de esos libros de gestión sencillitos, en plan cuenta-cuentos empresarial, como el del famoso queso desaparecido. Conste que esta falta de hábito lector tiene efectos positivos, ya que posibilita en gran medida el mercado de consultoría, que es capaz de transformar cualquier lectura en un nuevo servicio de alto valor añadido.

Leyendo el blog conGestión de Personas me enteré de un boicot a la empresa Hyatt en Boston. El motivo: haber despedido a un colectivo de unos 100 trabajadores, no sindicalizados, de la limpieza y contratar en su lugar a otros temporales, por mitad de precio y sin seguro médico. Suena a lo de siempre, «business as usual»: para mejorar la rentabilidad se ajusta el gasto y eso produce «daños colaterales». Lo que ha sido inesperado ha sido el boicot a la cadena, iniciado por el Gobernador de Massachussets, quien no se ha limitado a mostrar su malestar por escrito sino que ha salido en televisión para dejar clara su total oposición. El llamamiento al boicot, realizado a finales de septiembre, ha sido secundado por numerosas organizaciones, como los taxistas de Boston. Las acciones de protesta se han extendido a otras ciudades americanas y siguen generando adhesiones, como la del Jewish Labor Committee, que llamaba esta misma semana al boicot por parte de los judíos.

Las desventuras de Hyatt han tenido mucha cobertura mediática, y han generado variados análisis, como en los blogs de Harvard Business Review, dónde se pone el acento en el daño para la marca. Pero que nadie se alarme, esto no es el inicio de una revuelta popular contra las decisiones corporativas. Yo llevo toda la semana en Estados Unidos y el país parece realmente más preocupado por las infidelidades de Tiger Woods. Además, Hyatt ha salido recientemente a bolsa en Nueva York y sus acciones se revalorizaron un 12% en su debut, a mes y medio de lanzamiento del boicot.

El valor en bolsa de Hyatt es precisamente el núcleo del problema, ya que ilustra que Wall Street y los mercados de capital siguen apostando por el valor exclusivamente financiero y a cortoplazo. El profesor de Harvard Umair Haque se refiere a esto como «valor estrecho», un valor hecho exclusivamente de sobrevalorar la rentabilidad financiera e ignorar los verdaderos costes sociales, ambientales o para las personas de las actividades de negocio. La alternativa es crear «valor ancho», un valor hecho no sólo de beneficios sino de resultados positivos para los demás («outcomes» y no sólo «income»). En eso precisamente consiste la verdadera innovación, en generar valor para los demás, y no simplemente en generar caja a partir de optimizar un proceso o servicio, como inventarse otra hipoteca basura, o … substituir trabajadores con cobertura médica por otros peor pagados y sin seguro sanitario.

Hay disponible una versión de la historia de Hyatt en youtube, y también más ideas sobre la verdadera innovación y el valor «ancho» en los negocios en este audio de Umair Haque… para los que no leen ;).