Categoría: RRHH

Nuevas arquitecturas de Recursos Humanos

A veces nos sobra idealismo y poesía respecto a la función de Recursos Humanos en las organizaciones. Cada empleado tiene una idea en la cabeza de lo que ese departamento debería hacer y acaba generalmente defraudado con la realidad. Pero más preocupante es la disparidad, y a menudo ingenuidad, con la que los propios profesionales de la función, y me incluyo en el lote, miramos al área de Recursos Humanos. Esto es evidente en algunas de las cosas que se escuchan en foros y jornadas, pero sobre todo en lo que se twittea y escribe en blogs por parte de profesionales del área y consultores.  Hay mucho texto cargado de buenas intenciones pero con pocas posibilidades de ser llevado a la práctica.

En mi experiencia  las transformaciónes recientes de los departamentos de Recursos Humanos en grandes empresas obedecen a una nueva arquitectura común en muchas organizaciones:

– Autoservicio del empleado y del gerente, mediante alguna solución tecnológica que permite realizar algunas transacciones y consultas. Todo desde tu ordenador: modificar datos personales, visualizar organigramas, iniciar una selección por vacante …

– Servicios Compartidos («Shared Business Services»): centros de recepción de llamadas y gestiones (call centers) a los que se transfieren las funciones más puramente administrativas que no han podido ser resueltas directamente online en el «Autoservicio». La tendencia es a situarlos en países con bajos costes laborales y desde ahí servir a regiones enteras.

– Centros de Excelencia (CoE): profesionales de Recursos Humanos especializados por áreas, como Selección o Compensación, que son los encargados de diseñar soluciones comunes para la «gestión de personas» en toda la organización. Son equipos globales que internamente, o con la ayuda de consultores externos, construyen y reconstruyen sin cesar el edificio de políticas, procesos y herramientas. Por ejemplo: protocolos de entrevistas de selección, criterios a utilizar para identificar el potencial, modelo de fijación de objetivos, estructura del esquema de compensación en función de los puestos y un innumerable etc.

– HR Business Partners. Son la primera línea del departamento, aquellos profesionales en contacto directo con los clientes internos que supuestamente evolucionan hacia un modelo de consultor (lo que conlleva un gran debate estratégico y práctico sobre el alcance real de los servicios de consultoría a prestar).

Este es, a grandes rasgos, el modelo dominante en la actualidad. Algunas organizaciones lo tienen ya implantado y  otras están en camino. Por lo general, los empleados y directivos del resto de áreas andan un poco perdidos con todo esto y también los propios profesionales de Recursos Humanos se afanan por entender cómo funciona todo el edificio.

Recientemente compartía anécdotas sobre todos estos cambios con una amiga en Múnich, dónde ella trabaja en una de las grandes firmas de consultoría y auditoría. Su nuevo puesto es ser HR Business Partner para una de las divisiones a nivel europeo (supuestamente un puestazo). Su sensación es que su trabajo principal consiste en gestionar el tráfico de iniciativas generadas por los distintos CoE de Recursos Humanos (las áreas expertas). Y es que el tráfico es brutal. Todas las empresas parecemos invadidas de un furor diseñador de cosas nuevas para la gestión de personas a todas horas: venga cambios y más cambios en el sistema de objetivos, en los incentivos, en la forma de identificar talento…  Un no parar constante cuyo ritmo nos cuesta seguir a los propios profesionales de Recursos Humanos, así que ni te cuento al resto de empleados de la organización.  Desde luego no creo que en la actualidad se vea a Recursos Humanos  como un elefante sino que la analogía adecuada sería la de cualquier otro animal nervioso e inquieto.

La dinámica actual supera la dicotomia taylorismo/humanismo y no asume para Recursos Humanos responsabilidad en los actuales suspensos en gestión de personas en las organizaciones y mucho menos papel alguno en una supuesta transición a lo 2.0.

El foco actual es costar menos como área y generar eficiencias al dotar de procesos y herramientas comunes a toda la organización que permitan a los líderes de negocio asumir la responsabiliad sobre sus equipos. Los aspectos de cultura organizativa y nuevos estilos de liderazgo no son el centro de la actividad o el interés y de ahí parte de la ausencia de recursos humanos del  mundo 2.0.

Nos sobran buenas intenciones y literatura sobre las personas y nos falta un buen entendimiento estratégico sobre cómo influir de verdad en los estilos de gestión dentro de las organizaciones; pedimos demasiado a Recursos Humanos. Algunos, y de nuevo me incluyo, vivimos en el país de las maravillas 2.0 y caemos rendidos a la burbuja de las redes sociales sin darnos cuenta que otros cambios de calado están ocurriendo a nuestro lado impactando de verdad nuestras vidas profesionales y las del resto de empleados.

Recursos Humanos y la relación Empleado-Cliente

Todos sabemos, por nuestra propia experiencia, que cuando interactuamos con una empresa la relación directa con sus empleados es lo que marca la diferencia. Ellos pueden hacer nuestra experiencia miserable, y quitarnos las ganas de repetir, o todo lo contrario, dejarnos encantados y con ganas de más.  Los investigadores de la consultora Gallup llevan años investigando como cuantificar y modelizar el valor de la relación empleado-cliente. Con el análisis de las interacciones comerciales de miles de agentes de call-center determinaron una enorme variabilidad individual en los resultados, incluyendo agentes realmente nocivos que conseguían que literalmente ningún cliente volviera a llamar a esa empresa («Are your employees scaring off customers?»).

La gente de Gallup ha profundizado en este tema de la relación empleado-cliente y ha desarrollado la metodología HumanSigma. El resumen básico está contenido en las llamadas «Five New Rules for Management«. La primera de esas nuevas reglas de gestión empresarial es que el nivel de lealtad y compromiso que muestran los clientes con nuestra empresa no se puede separar del nivel de compromiso o «engagement» de los empleados con la compañía. No tiene sentido ver las métricas de satisfacción y calidad del servicio comercial aisladas de las métricas de satisfacción y compromiso de los empleados. Habitualmente las primeras son responsabilidad del área comercial y las segundas del área de Recursos Humanos pero es necesario aprender a ver los dos lados de la interacción comercial como mutuamente interdependientes y  gestionarlos de manera holística. 

La segunda regla establece que las emociones son centrales en la interacción empleado-cliente. Empleados y clientes son ante todo personas y es necesario asumir la naturaleza profundamente emocional de sus interacciones, y como a su vez cada una de éstas puede contribuir a la construcción (o destrucción) de la conexión emocional del cliente con la marca o empresa. Las emociones siempre han sido terreno resbaladizo en la gestión empresarial por su volatilidad y la dificultad de su gestión, sin embargo la variable de compromiso o engagement del empleado incorpora precisamente elementos emocionales que van más allá de la tradicional satisfacción.

Todo el planteamiento alrededor de esta metodología, incluyendo el resto de reglas, se describe con bastante más detalle, unas 10 páginas, en el artículo «Manage Your Human Sigma» de Harvard Business Review.

Es importante no secar como conclusión que hay una relación simple y directa entre las actitudes de empleado, las del cliente y los resultados empresariales.  La realidad parece más complicada. Los mismos autores que desarrollaron la metodología HumanSigma explican en «How employee and customer engagement interact»  que las relaciones entre estas variables de empleado y cliente y los resultados no son tan lineales. Analizando docenas de tiendas de una empresa de distribución los investigadores esperaban encontrar que aquellas tiendas con mayores puntuaciones en compromiso de empleados serían las de mejores resultados en ventas.  Pero estaban equivocados. Desde le punto de vista financiero, sólo aquellas tiendas con buenos resultados en las medidas tanto de compromiso de empleados como compromiso de clientes tenían mejores resultados comerciales. Como se puede observar en el gráfico adjunto, no vale sólo con tener a los empleados contentos para optimizar los resultados.

Este modelo cuantifica la relación entre las variables de empleado y las variables de cliente y aporta planteamientos novedosos para repensar las políticas de recursos humanos y su relación directa en el negocio.  Sin tanta sofisticación matemática ni el rigor de gran consultora, el modelo de gestión empresarial basado en relaciones y necesidades desarrollado por Chip Conley en el libro Peak también apunta  a la relación entre empleados, clientes e inversores. Este empresario hotelero partió de la Pirámide de Maslow para compaginar y coordinar en su modelo empresarial las distintas  necesidades de los tres grupos.

En definitiva son modelos en sintonía con el manifiesto Cluetrain que en sus primeras tesis establece que los mercados son conversaciones entre seres humanos. Modelos que contrastan con muchas de las cosas que seguimos viviendo y oyendo, como aquello de «Yo mismo no hubiera volado con Air Comet» del líder del empresariado español. Telita.

Alrededor del compromiso o engagement

Me encanta apuntarme a las jornadas sobre tendencias en Recursos Humanos y gestión empresarial. Es algo que suena muy «cool» y te transmite esa idea de que vas a estar a la última simplemente por asistir. Esta semana se ha celebrado una de esas sesiones, organizada por APD, bajo el título «Tendencias internacionales en Liderazgo y Management. Liderar en tiempos de cambio«. Un marco incomparable: el Casino de Madrid. Una apertura clásica:  el liderazgo como una especie de luz en tiempos de cambio turbulento. Y un público con demasiadas corbatas. Vamos que la puesta en escena era de poca tendencia, la verdad, y más bien consistía en un refuerzo de la estética y el discurso más tradicional. Con todo, hubo una ponencia con bastante interés, la de Pablo Riera, presidente de la consultora P&A, con sede en Vigo, que revisó una investigación del Conference Board sobre Engagement, al que el ponente se refirió todo el tiempo como Compromiso. 

La gestión del compromiso o engagement es, en mi opinión, un tema que puede hacer evolucionar el actual modelo de gestión empresarial hacia uno que aúne rentabilidad y, digamos, humanismo. Tiene además conexiones con los programas de gestión de la diversidad ya que tiene bastante sentido pensar que una adecuada gestión de la diversidad y la inclusión en la empresa mejorará los niveles de engagement de la plantilla. Sin embargo hay mucha confusión alrededor de este  concepto. Para empezar con el nombre. La entrada sobre engagement en la Wikipedia (más completa en su versión en inglés) o el artículo Employee Engagement: What exactly is it? ayudan un poco a aclararse. Se supone que el engagement es algo más completo y elaborado que el simple compromiso con la organización, una especie de involucración profunda de los empleados con la empresa que se traduce en resultados muy prácticos como la disposición a realizar un esfuerzo especial, permanecer en la empresa (no querer irse) o hablar bien de ella y recomendarla a otros.  El interés empresarial por el engagement está basado precisamente en ese impacto en indicadores de productividad y retención pero también en aspectos críticos para el negocio como la relación con la innovación o el servicio al cliente.

En mi empresa hemos pasado ya por varias encuestas de engagement con modelos y preguntas diferentes. Ha cobrado tal relevancia que incrementar los porcentajes de empleados «engaged» forma parte ahora de los objetivos en todos los países. La ponencia de la jornada de APD giró precisamente alrededor de las investigaciones más recientes sobre este tema a nivel internacional. 

El Conference Board realizó en 2006 una revisión de los estudios más importantes realizados sobre el engagement hasta la fecha. Se puso de manifiesto que casi cada una de las consultoras afamadas tenía su propia definición y modelo de medida (Gallup, Towers Perrin, Mercer, DDI…). Había bastantes inconsistencias en los resultados aunque también algunos temas comunes, como la importancia otorgada a la relación con el supervisor directo para predecir hasta que punto un empleado está comprometido/engaged . Un posterior estudio, de 2008, se diseñó con la idea de determinar si existían predictores comunes en todo el mundo para el engagement. Ese segundo estudio se realizó en 11 países y participaron 13 empresas globales, como Accenture, HP, Maersk o Schering-Plough. Como resultado se obtuvo un único índice para medir el engagement y una serie de predictores que influyen en el resultado pero cuya importancia varía entre países, como la cultura y procesos de Recursos Humanos, el estilo de gestión de la empresa, el diseño de los puestos de trabajo, el entorno de trabajo (incluyendo disponibilidad de recursos) y las recompensas o compensación en su sentido más amplio. Conjuntamente estos 5 factores llegan a explicar hasta el 67% del nivel de compromiso de una persona.

Más allá del acuerdo o desacuerdo sobre cómo medir el engagement y la mejor forma de predecirlo, lo que parece bien establecido es que los niveles actuales de involucración de los empleados en la empresa son paupérrimos. La última Global Employee Engagement Survey de 2008 pone de manifiesto que en Europa tan sólo el 26% de los empleados está altamente «engaged» o comprometido. Hay, por tanto, bastante oportunidad de mejora por delante si queremos mejorar la productividad, la retención o la innovación a través de una mayor vinculación de los empleados con las empresas.

Estrategias de Diversidad e Inclusión en Recursos Humanos

La de Recursos Humanos es una crisis recurrente, casi aburrida.  Pasan los años y ahí seguimos con toda esta retórica de ser socios estratégicos del negocio y del papel fundamental del capital humano en la empresa. La realidad, en cambio, parece mostrar una función que va de descrédito en descrédito. La crisis económica y las correspondientes reducciones de plantilla han echado más leña al fuego y lo más frecuente ahora es encontrar empleados que directamente echan pestes de su correspondiente departamento de RRHH. Que nadie lo tome de manera personal: las descalificaciones suelen ser al área completa, y no tanto a profesionales específicos.

Han pasado varios años desde un famoso artículo titulado  Why We Hate HR pero leerlo en la actualidad implica reconocer la plena vigencia de sus argumentos:

– Los profesionales más brillantes y capaces no eligen hacer carrera en Recursos Humanos.

– El foco del departamento suele ser la eficiencia, pero no generar valor. Hoy, además, eficiencia es sinónimo de reducir costes.

– El área parece especialista en burocratizar procesos. Hasta las cosas más sencillas se complican cuando interviene Recursos Humanos, que se empeña en estandarizar en lugar de individualizar el tratamiento a los empleados.

– El papel es reactivo frente a los responsables de negocio. Incluso cuando RRHH se atribuye el papel de consultor, lo hace al estilo «hago lo que mi cliente me manda» (es decir, los líderes de negocio) en lugar de desarrollar una propuesta de valor propia.

El artículo se publicó en Fast Company hace 4 años y señalaba también el proceso en marcha para transformar los departamentos de RRHH,  externalizando funciones y concentrándose en ser «socio estratégico del negocio». De este proceso habla también el artículo Human Resources Transformation, publicado en mayo de este año en Economist.com, para constatar que la percepción del área apenas ha variado a pesar de la externalización masiva y la correspondiente reducción del tamaño de los departamentos.

Parte del problema de la función de Recursos Humanos es que no tiene realmente muy claro cómo puede aportar valor. Hay un despiste importante. También ocurre que aunque se sepa que hay áreas relevantes para la organización, como la «Gestión del Cambio» o el «Desarrollo Organizativo», resulta que los profesionales de RRHH no son especialistas en esos temas y hay que acabar recurriendo a consultores externos.

La gestión de la diversidad y la inclusión podría, y debería, ser una de las competencias críticas de los Departamentos de Recursos Humanos a futuro. La alineación con el valor para el negocio es clara: la diversidad persigue la anticipación y adaptación de la empresa a los cambios sociodemográficos, y de manera especial a cómo éstos afectan a clientes y talento potencial. Las políticas de inclusión, por su parte, ponen el énfasis en que cualquier empleado, más allá de sus diferencias, se sienta realmente involucrado en la marcha de la compañía. Hay una relación directa, demostrada hace años, entre sentirse incluido y  nivel de «engagement«, un constructo muy utilizado en el mundo anglosajón, que mide 3 cosas que deberían ser foco de la atención de Recursos Humanos: si un empleado está dispuesto a esforzarse en su trabajo (productividad), hablar bien de su compañía (reputación), y quedarse  a desarrollar su carrera (retención).

Sin embargo, frente a la estrategia de inclusión, la apuesta actual de los departamentos de Recursos Humanos son las Estrategias de Diferenciación, que clasifican y asignan supuestos «puestos A» de mayor valor a los «empleados A».  Complicado involucrar así a toda la plantilla. En «Getting the most out of your people» se señala cómo ese foco excesivo en el top 20% o 30%  hace que el resto de la plantilla se sienta muy vulnerable y poco comprometida. 

Difícil cuadratura del círculo a la que se enfrenta hoy Recursos Humanos: por un lado, diferenciar para ser eficientes y ahorrar costes y por otro, generar las condiciones para que las personas se sientan incluidas en la organización y de ese modo impactar en su productividad, reputación y retención.

Relación entre Liderazgo y Diversidad

Trabajar en temas de Diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente que esto no va de contratar y promocionar a gente poco cualificada para ser «buenos» socialmente. No se trata, por tanto, de aupar a candidatos flojos por el simple hecho de que sean «diferentes», aunque, claro, también sería legítimo preguntarse cómo han llegado todos los mediocres que ya pueblan las posiciones de liderazgo empresarial.

Gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas. Por ejemplo, cual es nuestra aproximación a la selección (dónde buscamos candidatos y cómo los evaluamos), cómo entendemos los procesos de desarrollo (cómo definimos el perfil de éxito), o cómo gestionamos las decisiones sobre compensación. Central a todas estas cuestiones es la definición organizativa que hagamos del «talento» y el «liderazgo», y ahí radica precisamente la falta de diversidad en las organizaciones porque, en general, esas definiciones son muy estrechas y limitadas.

De forma mayoritaria, se percibe con más capacidad de liderazgo a aquellas personas más asertivas, que muestran más confianza en si mismas y que tienden a intervenir más en reuniones y discusiones, independiente del nivel real de competencia que tengan. Esto ha quedado claramente de manifiesto en una investigación de la Universidad de Berkeley recogida en el artículo «Leader… or just Louder» de la publicación Human Resource Executive. La conclusión fundamental es que las personas con características de personalidad dominante tienden a hablar más y con más seguridad independientemente de su nivel de conocimiento real del tema que están hablando. Pero funciona: el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo.

La sobre-valoración de las personalidades dominantes en la definición del liderazgo tiene claras implicaciones para la diversidad cultural y de género. Por ejemplo, en cualquier reunión internacional con personas provenientes de culturas asiáticas se hace evidente que tienden a intervenir mucho menos en público. O sin ir tan lejos, la cultura americana potencia mucho más las capacidades de comunicación en público que las culturas latinas. Asimismo, el impacto en la diversidad de género también es muy obvia porque las mujeres se inhiben más en el espacio público ya que, en la mayor parte de las culturas, ese es un territorio tradicionalmente reservado a los hombres. 

Las entrevistas de selección y promoción son además terrenos especialmente  cargados de estereotipos de género vinculados a la definición del liderazgo. Así en «Interview stereotyping undermines women» se pone de manifiesto que en las entrevistas las mujeres que se muestran seguras y competentes, pero modestas, suelen caer frente a los hombres. Si en cambio, se muestran como competitivas y ambiciosas se les asocia a poco sociables/simpáticas y también se quedan fuera. En cambio, a los hombres se les prefiere mostrando rasgos dominantes que exhibiendo un estilo cooperativo y de consenso. Es más, los hombres «atípicos» que muestran esas características cooperativas suelen ser los peor parados en las entrevistas porque caen tanto frente al perfil «dominante» masculino, como frente al perfil «social» femenino. No son los «mejores» en nada.

Parece, por tanto, que la diversidad de perfiles de liderazgo es todavía ajena a la cultura empresarial y en su lugar se potencia y refuerza el perfil «pavo real», consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea. Sería beneficioso para la empresa, por tanto, que en los procesos de selección y promoción se complementen las entrevistas con otro tipo de pruebas y evidencias, o de lo contrario, entre los pretendidamente «mejores» se podrían estar colando sencillamente los que más hablan y más seguridad muestran.