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8 meses de silencio y 8 años de Diversidad Corporativa

Estos últimos meses han sido demasiado intensos, incluso para mi, que tiendo a la hiperactividad personal y profesional. La fusión entre Lafarge y Holcim está resultando extenuante y emocionante a partes iguales. Por momentos, me tiene consumido por la frustración, pero también, muy a menudo, me encuentra con la adrenalina disparada ante  tantas novedades. Así las cosas, dudo entre echar el cierre a este blog, porque la vida no me da para más, o relanzarlo y ponerme algún objetivo de publicación mínimo en el que pueda compartir todos esos proyectos en los que ando ocupado.

Mientras resuelvo mi duda existencial, he pensado que, al menos, debía festejar el octavo aniversario del blog. Su anterior cumpleaños fue el de 2012, cuando el blog tenía 4 años de existencia. En aquella ocasión opté  por la nostalgia con una recopilación de entradas anteriores, pero esta vez prefiero compartir qué ha pasado en estos meses de silencio.

Entre la fusión y la fisión

La fusión de Lafarge y Holcim, los dos gigantes mundiales de materiales de construcción, se estudiará en las escuelas de negocio, estoy convencido. Es más, estoy casi dispuesto a escribir yo mismo el «case study» de esta «fusión entre iguales». Si bien las compañías tenían buena complementaridad geográfica y buenas razones financieras para fusionarse, lo cierto es que sus diferencias de modelo de negocio, operativo y  cultural no podían ser más abismales.

Por un lado, el estilo francés big-picture, todo estrategia y grandes ideas, encaja mal con la eficiencia suiza, su atención a los detalles y a las fechas claras y fijas. Pero es que, además, la visión del negocio no era exactamente la misma. De un lado, Lafarge apostaba por la investigación y el desarrollo de nuevos materiales y soluciones para la construcción, y de otro, Holcim, se veía más como una empresa cementera clásica, viendo el cemento como un producto indiferenciado («commodity») que simplemente hay que producir a bajo coste.

Las tensiones de la fusión han quedado reflejadas en la prensa internacional y, en opinión  del Financial Times,  las diferencias de ego han estado a punto de hacer fracasar todo el proceso. No me extrañaría, además, que aún se sucedan cambios significativos en el grupo, porque todavía estamos lejos de la estabilidad.

Creo que uno de los grandes errores de esta fusión ha sido la falta de un papel más activo y estratégico por parte de Recursos Humanos. Uno de los motivos ha sido la decisión de redimensionar la función al mismo tiempo que se reorganizaba todo el grupo. Es decir, pretender hacer todo de golpe y poner en marcha la nueva organización en una sola fase. De esa manera, el personal de Recursos Humanos ha estado con una gran incertidumbre sobre su futuro, sin saber si se iban o se quedaban, en un momento en el que tenían que contribuir a estabilizar el resto de la empresa.

Entre París y Zürich

Por mi parte, mi futuro profesional no se definió hasta diciembre. Varias cosas me inquietaban, principalmente el alcance de mi puesto, y la localización geográfica. Finalmente todo se clarificó y ahora soy responsable de un área amplia dentro de Talent Management, cubriendo los temas de Selección, Engagement, Employer Branding, y Diversidad e Inclusión.

He renombrado el batiburrillo de funciones  del que soy responsable como Adquisición de Talento e Inclusión. Por un lado, quería soltar la palabra «diversidad» que cada vez me parece más problemática porque genera demasiada confusión y evoca intereses contrapuestos y, por otro lado, quería reforzar el foco del área hacia el area de «Talent Acquisition», es decir, la parte estratégica de la selección de personal.

El nuevo puesto me tiene a caballo entre París y Zürich, alternando semanas en cada una de las dos sedes corporativas, y enredado en jornadas interminables para sacar adelante varios proyectos:

  • El diseño e implementación global de una encuesta a empleados sobre sus percepciones sobre la fusión y la creación del nuevo grupo, LafargeHolcim.
  • La puesta en marcha del nuevo portal de carreras de la empresa
  • La creación de una comunidad de práctica global con los recruiters, principalmente aquellos que utilizan LinkedIn, de cuyo valor corporativo hablé hace unos meses.
  • El establecimiento de nuevos objetivos de equilibrio de género y la creación de la nueva hoja de ruta para la diversidad en la empresa.

Son semanas de jornadas largas y a menudo domingos a los que tengo que arañar varias horas de trabajo. Y con todo, lo estoy disfrutando. Tengo sensación de ebullición, de redefinición, de creación, cosas habitualmente difíciles de encontrar en las grandes multinacionales, y eso dispara mis niveles de adrenalina y me mantiene contento. Por ahora.

Diversidad de pensamiento

Pensar que la diversidad en la empresa es tan sólo una cosa de números, de más mujeres, más colores, más procedencias geográficas, es enterarse sólo a medias. Cualquiera que sea la mezcla demográfica, lo fundamental es que la empresa sea capaz de crear un entorno de trabajo inclusivo para capitalizar distintas perspectivas.

Todos pensamos diferente, o tal vez no

La apuesta por atraer y desarrollar «talento diferente» parte de la premisa de que además de asegurar la no discriminación y la meritocracia, la empresa se beneficiará de una   mejora de los resultados y de la capacidad de innovación. Se asume que personas procedentes de distintos colectivos vienen de otro proceso de socialización y otras experiencias y por tanto ven la realidad desde otro ángulo y podrán aportar otras soluciones a los retos de la empresa.

Todo eso es cierto a medias. Al final dos personas con identidades sociales muy diferentes pero que vienen del mismo nivel socio-económico y han recibido la misma educación, en la misma escuela de negocios, pueden acabar compartiendo una visión del mundo y del negocio muy similar. Lo explica bien el profesor Ken Dubin en el Cuaderno Gestión de la Diversidad de Forética, dónde detalla que la «diversidad cognitiva» requiere tanto otros ingredientes («percepciones») como otros procesos mentales (llamados técnicamente «heurísticos»).

En definitiva, una estrategia de diversidad centrada en género y minorías étnicas o nacionales pero que sólo busque candidatos en un reducido grupo de escuelas de negocio de élite, acaba generando mandos intermedios y directivos clónicos, que tendrán dificultad en generar soluciones innovadoras para el negocio.

Internet: entre la apertura y la polarización

Nuestras perspectivas sobre el mundo no dependen sólo de cómo hemos sido socializados o de las experiencias que tenemos, sino también de la información que consumimos y en ese ámbito internet juega un rol cada vez más determinante.

Tendemos a ver internet como una ventana infinita al mundo, y lo es, pero al mismo tiempo también puede reducir nuestra exposición a otras ideas a través del creciente fenómeno de «personalización» del que Google y Facebook son los ejemplos más claros.  Sus algoritmos filtran la información para mostrarnos sólo aquello que potencialmente nos va a «gustar», aquello en lo que haremos click. Ambos modelos de negocio compiten por los ingresos de la publicidad y eso requiere «afinar» la selección de información que nos van a mostrar en pantalla. Eli Pariser ha acuñado el término The Filter Bubble para referirse a esto y lo expone de forma clara en esta TED talk de apenas 10 minutos.

Nuestro histórico de actividad en internet contribuye a crear un retrato robot de nuestras preferencias. Este perfil invisible de nosotros mismos se construye a partir  de los enlaces en los que hemos hecho «click» en los resultados de las búsquedas de Google, o a partir de las personas con las que interactuamos más frecuentemente en Facebook. En otras páginas el proceso pasa por la instalación de «cookies«, unos ficheros que se instalan en el ordenador y registran toda nuestra actividad. De esta forma,  en todos los casos, lo que hemos hecho en el pasado configura lo que tendremos probabilidades de ver en el futuro porque «las máquinas» decidirán que es lo que tiene más probabilidades de interesarnos.  Por un lado, es de agradecer que lo hagan, porque nos ahorran tiempo, pero el efecto secundario es que refuerzan constantemente las elecciones que ya hemos hecho, ofreciéndonos más de lo mismo, o parecido.

La personalización excesiva de internet puede fácilmente generar una «burbuja» a nuestro alrededor hecha de nuestro histórico de intereses. El proceso juega en contra de la creatividad y la capacidad de innovar ya que estas vienen de la colisión de ideas provenientes de distintas disciplinas y culturas, de las conexiones líquidas que pueden configurarse en distintas direcciones, como ha ocurrido tradicionalmente en las ciudades y ahora puede ocurrir a través de internet.

Flexibilizar nuestra visión del mundo 

Salir de nuestras burbujas requiere un esfuerzo consciente. Eli Pariser utiliza en su libro una analogía entre internet y la planificación urbana descrita en A Pattern Language. Básicamente hay dos modelos extremo de ciudades: la «heterogénea», dónde todas las culturas se mezclan por igual, dando lugar a una diversidad indiferenciada en la que toda la ciudad es similar; y la «ciudad de los guetos», dónde hay barrios de una sola cultura y sin relación entre ellos, en una especie de mundos paralelos. Una tercera alternativa sería un «mosaico de culturas», en los que hay barrios distintivos, con su propio sabor pero abiertos a todo el mundo.

Para acercarnos a esa idea de mosaico, en el caso de internet podemos optar por variar en alguna ocasión nuestra ruta de páginas habituales y borrar periódicamente las «cookies«. En el mundo real, hay que atreverse a conocer a gente diferente: otras orientaciones ideológicas, otras religiones, otras culturas, otras vidas… Por último, a nivel laboral, los programas de diversidad e inclusión tienen que conseguir atraer y reconocer el talento de colectivos diferentes pero sin reforzar las identidades cerradas. Una cultura mosaico en la empresa es una cultura abierta dónde más allá de sentirse respetadas por su «identidad» las personas sienten que su opinión cuenta. Tal vez así consigamos introducir algo de diversidad de pensamiento en un mundo empresarial que actualmente utiliza  la reducción de costes como sustituto de una auténtica estrategia de negocio.

Mercado laboral de la diversidad: mi transición profesional

Son tiempos revueltos para todos, también para los que trabajamos en Diversidad. Mi puesto como responsable regional de Diversidad en MSD/Merck desapareció a finales de octubre y desde entonces  estoy técnicamente en el desempleo aunque ciertamente bien ocupado.

Puesto eliminado

Mi puesto de trabajo ha sido víctima del futuro de RRHH que define sin cesar qué funciones se hacen dentro de la empresa y cuales se eliminan o externalizan. No ha habido dramas ni disgustos. La compañía ha mostrado en todo momento honestidad, transparencia y respeto. Hemos analizado algunas alternativas de recolocación internas pero no han fructificado por divergencia de intereses o visiones así que la desvinculación era el único resultado posible. Todo el proceso ha sido exquisito, nada que ver con otras desapariciones traumáticas de puestos en el área de Diversidad (en Life after redundancy se narra la experiencia del ex Head of Diversity en Barclays, hoy felizmente recolocado en Google).

Durante estos meses de crónica de un despido anunciado he mantenido la actitud de ver esto como la oportunidad de abrir una nueva etapa profesional tras 11 años en la misma compañía. Me he nutrido de algunas buenas lecturas y vídeos sobre The Future of Work como “Good-Bye to the Job” que describe la emergencia de otros modelos de organizar el trabajo, notablemente el autoempleo, o Are jobs obsolete? que  llama a una suerte de economía del trueque basada en conocimientos. Lo importante en este mundo laboral en redefinición es saber cómo puedes y quieres aportar valor a los demás y además generar ingresos. En mi caso la respuesta es continuar en el área de Diversidad e Inclusión, bien encontrando otro “puesto en empresa” o estableciéndome como “consultor independiente o asociado a otros”.

Mercado laboral y headhunters

Buscar trabajo en el área de diversidad no es nada fácil. Se trata de un mercado de trabajo nicho, pequeño dónde los haya, y en España directamente inexistente. Calculo en menos de 100 los puestos potenciales en toda Europa para un perfil internacional como el mío. Estimo que por rotación puede haber unas 5-7 vacantes al año y otros 3 puestos de nueva creación. No da para muchas alegrías y lo crítico es llegar a enterarte a tiempo de que hay un proceso de selección en marcha.

Llevaba unos cuatro años sin contacto con headhunters, básicamente desde que entré en el área de Diversidad, y me da la impresión de que el tiempo no pasa por ellos. La única novedad que he constatado es que ahora en algunos casos te contactan por LinkedIn, pero esencialmente las preguntas siguen siendo las de toda la vida, incluyendo “¿a qué se dedican tus padres?”. Ni el más mínimo interés por ningún tipo de actividad 2.0, blog o similar (lo siento por los entusiastas del Social Media). La mayor sorpresa ha sido en todo caso comprobar que en un par de ocasiones, The Alexander Group y Norman Broadbent, no ha habido cierre del proceso, solamente silencio, lo que ciertamente no  queda muy profesional.

Consultoría en diversidad

En paralelo al redescubrimiento de los headhunters exploré la posibilidad de establecerme como consultor independiente. No se trataba sólo de buscar una ocupación para el desempleo sino que suscribo plenamente el análisis de Odilas en Talent on Air por el que la externalización genera oportunidades para que los buenos profesionales salgan de las empresas y se queden como nodos libres, trabajando para ellas pero como profesionales independientes (un buen ejemplo reciente es el de José Miguel Bolivar). Sin embargo, no es un camino evidente y despejado y conviene poner los pies en el suelo. Un  punto de partida realista es leer los agudos análisis de McCormick y en particular cómo reinventarse sin morir en el intento y cómo reinventarse con barandillas.

Así las cosas,  y cargado de buenas vibraciones, elaboré un plan de acción, con networking y colaboraciones profesionales, y también formación complementaria en el área de Gestión Intercultural y de ese conglomerado llamado «Coaching».  En cualquier caso mi plan ha quedado aparcado para mejor ocasión porque,  debido a una de esas extrañas combinaciones astrales, mi salida de la empresa en las últimas semanas coincidió con un nuevo proceso de selección que ha llegado a buen puerto. Al tiempo que firmaba el finiquito recibía una buena oferta profesional para unirme a otra empresa.

Londres en el horizonte

A mediados de enero me incorporaré a Rio Tinto en su sede central en Londres. Es un gran grupo minero, cuyo origen se sitúa en el grupo de inversores británicos que compraron las Minas Río Tinto en Huelva a finales del siglo XIX. A mediados del siglo pasado abandonaron España, país en el que ya no están presentes, pero el grupo se siguió desarrollando y hoy es la empresa número 31 entre las 500 más grandes del mundo por capitalización bursátil, con operaciones en países tan dispares como Australia, Canada, Madagascar o Mongolia. Su negocio está en plena expansión debido al crecimiento de las economías emergentes y su demanda de materias primas. Ocuparé un puesto global en su reciente creada área de diversidad. Durante el proceso de selección me ha dado la impresión de que tienen muy claro por qué quieren una estrategia de diversidad y comparten que la clave es una buena integración en su estrategia general de Recursos Humanos y Gestión del Talento. Estoy muy ilusionado y por lo pronto ya me he puesto a repasar los apuntes de Metalurgia de mi licenciatura en Química Inorgánica…

La decadencia de la diversidad generacional

La diversidad generacional ha dejado de ser «trending topic». Los «mercados» van camino de arrasar con las diferencias generacionales para convertirnos a todos en becarios o en trabajadores no remunerados.

Fin de la Generación Y y agonía de la Generación X

De moda hasta hace poco por sus capacidades tecnológicas y su carácter no jerárquico, la Generación Y no levanta cabeza. La crisis ha diezmado sus perspectivas laborales y la investigación está derribando algunos mitos sobre su uso de la tecnológica y su estilo de trabajo. Fuera de Estados Unidos los académicos ya se atreven a decir que la Generación Y no existe. Eso afirmaba un profesor universitario en un reciente encuentro del Observatorio de Redes Sociales de Empresa en Francia. Los académicos no consiguen aislar nada que diferencie significativamente a la Generación Y. Quizás haya sido todo una burbuja con pocas evidencias detrás y demasiada información anecdótica aunque sonara coherente (ver por ejemplo, What Gen Yers don’t know about themselves).

Por su parte la Generación X, que comprende aquellos con algo más de 30 años y algo menos de 50 años, siempre ha estado más desvaída en términos de definición. En cualquier caso, esta generación vive su desastre particular, como muestra esta infografía, por la situación económica. Se encuentra en un generation trap para hacer frente a la crisis, al tener todas las cargas, y no tener ni la movilidad de los más jóvenes, ni la seguridad financiera de los más mayores.

Generaciones en declive y envejecimiento emergente

Claramente las grandes etiquetas generacionales siempre han tenido díficil traslación fuera de Estados Unidos. En Generations around the globe Tammy Erickson deja claro las dificultades de las etiquetas globales dado que los contextos históricos y los valores culturales de cada país ejercen una influencia determinante.

Por otro lado, como apunta un estudio de la Universidad de Illinois la realidad dentro de las empresas es mucho más pluri-generacional. Las grandes categorías como Baby Boomers, Generación X o Y serían así de poca utilidad ya que algunos subgrupos de empleados pueden presentar experiencias vitales compartidas más relevantes (por ejemplo haber empezado a trabajar en la misma empresa).

La decadencia a nivel empresarial de las generaciones va en paralelo a la consolidación de los datos sobre el envejecimiento global de la población. El documental «Envejecemos más y seremos menos» de Punset resume bien la situación y sus consecuencias. Entre los elementos para la reflexión está que los países emergentes están también envejeciendo y de forma más acelerada. Según datos de la OCDE los países desarrollados han tardado 50 años en duplicar su tasa de población con más de 65 años, y los emergentes lo eran en tan sólo 25 años. A nivel social tendremos que asumir que necesitaremos inmigrantes y a nivel empresarial será necesario gestionar los «activos de gran experiencia» (empleados con más de 25 años de vida laboral). La página Ageing Employees de CSR Europe contiene algunos ejemplos de lo que están haciendo ya algunas empresas en este campo.

Diferencias de edad frente a diferencias culturales

El Sloan Center on Aging & Work lleva algún tiempo analizando la influencia de la edad en la empresa a través del Quality of Employment model que agrupa en ocho grandes dimensiones las percepciones de los empleados (compensación y beneficios, oportunidades de formación y desarrollo, flexibilidad, cultura de inclusión…). Los datos correspondientes a España para distintas franjas de edad se pueden consultar en Spain Mind the Gap: Employee Perspectives. Recientemente, el estudio Generations of Talent ha utilizado el mismo modelo de 8 dimensiones, para analizar la influencia de la edad cronológica, la etapa vital (con o sin dependientes, niños o ancianos)  y la fase de carrera (inicio, ascendente…) en las percepciones que los empleados tienen de la empresa. He coordinado la participación en este estudio de mi empresa en 4 países: China, Japón, Brasil y España. La conclusión fundamental ha sido que no hay diferencias significativas en las percepciones de los empleados en función de la edad, y sólo ligeras diferencias por etapa vital o de carrera. En cambio sí se han puesto de manifiesto diferencias importantes entre países. Todo apunta a que deberíamos preocuparnos menos por la diversidad generacional y algo más por la diversidad intercultural.

Diversidad de clase social

Estos meses de «sabático» de blog me han sentado de maravilla. Inicialmente fueron tan sólo algunas dudas existenciales sobre si debía mantener el blog en español o pasarme al inglés, dado que buena parte de mi red profesional es internacional, pero pronto se juntó con la transición profesional en la que estoy inmerso y de la que daré detalles más adelante. En cualquier caso ha sido liberador pasar unos meses sin publicar y guardar un poco de silencio y distancia ante el actual panorama económico y social.

Una nueva dimensión de la diversidad

Hace unos meses escuché decir que la diversidad de clase social era un tema emergente en el Reino Unido. Me sorprendió la afirmación. Conocía en Francia la Fundación FACE que actúa frente a la exclusión social a través de partenariados corporativos pero sus iniciativas parecían responder tan solo a una agenda de responsabilidad social en su vertiente filantrópica. Nada que me hiciera pensar en una iniciativa de diversidad vinculada a una apertura hacia otros perfiles profesionales del estilo que reclaman algunos directores franceses de mi empresa cuando lamentan que reclutamos clones salidos de las mismas «grandes écoles».

Pese a mi escepticismo inicial sobre la relevancia de la dimensión «clase», estos meses han ido poniendo en el centro del debate social las crecientes disparidades socio-económicas. Y no es para menos. En Francia ha sido noticia reciente el aumento significativo de pobres, y el incremento de robos de comida en los supermercados (es ilustrativo el reportaje sobre el tema de la TF1, Voler pour manger). En paralelo, los ricos crecen en número y en riqueza desde el inicio de la crisis (algunos datos en Forbes: The Rich are now Richer). Vamos a un mundo mucho más polarizado y la cuestión legítima que se plantea es cómo se están repartiendo los «sacrificios» ante la crisis, sobre todo a raíz de las declaraciones de Warren Buffet sobre la contribución de los «megarricos». Lo mismo aplicaría por cierto a la contribución de las «megaempresas porque deja pasmado saber que las grandes empresas defraudan el triple que las pymes y autónomos.

Sospecho que a este paso la clase social se convertirá efectivamente en una variable relevante para los programas de diversidad y responsabilidad social de las empresas en el futuro. Por un lado, presenta potenciales beneficios desde un punto de vista de cultura corporativa. Como explica el artículo social class as culture la clase social va más allá del dinero del que se dispone. Es también la ropa que llevas, la educación que recibes, el círculo en el que te mueves… y todo eso tiene una gran influencia en la forma que tienes de relacionarte con los demás. The rich are different recoge las evidencias que muestran que la gente de clase baja tienen mayor empatía y altruismo, básicamente porque su ausencia de recursos les hace desarrollar actitudes más pro-sociales al depender de la colaboración con los demás. Estaríamos, por tanto, ante un segmento demográfico con un estilo menos individualista y más en consonancia con el liderazgo colaborativo que viene en el futuro.

Cohesión social y crecimiento económico

Hay, además, argumentos macroeconómicos para apostar por la diversidad de clase social. Una reciente entrada en el blog Nada es Gratis revisa las evidencias de la relación entre cohesión social y crecimiento económico a raíz del brote de violencia de agosto en el Reino Unido. Las divisiones de clase en un país son mal predictor de crecimiento económico a larga plazo como analiza en detalle el estudio Social Cohesion, Institutions and Growth. Sus autores plantean que la cohesión social, medida como la ausencia de grandes divisiones económicas y/o étnico-linguísticas, es esencial para generar la confianza y la paciencia necesaria para implantar reformas. Esa cohesión social se construye sobre leyes y normas que protegen contra la discriminación, minimizando las fracturas sociales y generando unos valores compartidos, así como por la reducción de las disparidades económicas que ayuden a creer que todos somos parte de una misma comunidad. La ecuación es simple: mayor cohesión social, mayor prosperidad a largo plazo. En el otro extremo estarían los países en los que los grandes beneficios son privados y las grandes pérdidas son públicas, afectando a los más pobres. Es interesante destacar que el estudio es de 2006, anterior a la crisis.

Del privilegio a la inclusión

La diversidad de clase social, y concretamente la pertenencia a la clase social baja, cruza e influencia el resto de dimensiones de la diversidad, como el género, la edad o la raza. Sin embargo no existen ahora mismo buenos recursos a nivel corporativo para trabajarla. Los mejores provienen del ámbito educativo, concretamente de la Diversity Web de la Association of American Colleges and Universities. Su planteamiento es hacer reflexionar a los alumnos sobre las implicaciones de la clase social y el «privilegio», sin culpabilizar a nadie y evitando la personalización de los conceptos. Utilizan el ejemplo de las personas zurdas para explicar la noción de privilegio: vivimos en un mundo en el que ser diestro tiene claras ventajas aunque ninguno seamos personalmente responsables de ello. Otro recurso potente que utilizan es el StarPower, un juego de simulación en el que los participantes tienen la oportunidad de progresar entre niveles sociales acquiriendo riqueza a través del intercambio con otros participantes. Tras una primera fase en la que la sociedad está establecida, al grupo con más riqueza se le otorga el poder de definir las reglas del juego. Habitualmente lo hacen de forma que las normas mantienen o acrecientan su propio poder mientras que el resto de jugadores las considera injustas. Normalmente el juego acaba con conflicto y rebelión social. Es sólo un juego pero me temo que o ponemos en la agenda política y empresarial la inclusión social o pinta un futuro colectivo bastante sombrío, igual de inquietante que el que evocan las Shades of Marble de la banda sonora de La Piel que Habito de Almodóvar.