Nuevos avances en diversidad LGBT

Algunas dimensiones de la diversidad son más cómodas que otras. Algunas son obvias y es fácil ver las implicaciones de negocio, como el género o la diversidad cultural. Otras generan una mezcla de solidaridad, y a menudo admiración, como la discapacidad. Algunas son «trendy» y modernas, como la generacional. Otras sólo incipientes, como la diversidad religiosa. Y finalmente tenemos la diversidad por orientación sexual, o LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transexuales), que genera una mezcla de silencio, incomodidad e incomprensión.

A pesar de la proliferación de eventos sobre diversidad, rara vez se explora la diversidad LGBT. En medio de ese erial destaca la jornada LGBT@Work que se celebra en el Instituto de Empresa y que esta semana pasada cumplió su tercera edición. La apertura institucional correspondió a Rafael Puyol, como presidente de la Universidad IE, y a Miguel Angel Villanueva, Consejero de Economía del Ayuntamiento de Madrid.

El contenido de estas jornadas refleja la doble dimensión de la diversidad LGBT: la importancia de crear entornos de trabajo inclusivos para gays, lesbianas y transexuales y las oportunidades de negocio dirigidas al colectivo. Abrió la ronda de intervenciones Lola Martín, del Programa de Atención a Homosexuales y Transexuales de la Comunidad de Madrid, quien explicó cómo la presunción general de heterosexualidad dificultaba la salida del armario a nivel laboral, el paso más complicado para la inmensa mayoría de gays y lesbianas. El precio de ese armario corporativo es ocultar, cuando no mentir, en muchas de las conversaciones  habituales en el lugar de trabajo, y con ello, dificultar el establecimiento de relaciones de confianza a nivel laboral.  Silvy Vluggen, de IBM, detalló el programa de diversidad LGBT de su empresa, uno de los más completos que existen, y que ha sido merecedor de distintos reconocimientos.  Maria Giralt, de Bollo&Butter,  puso el contrapunto emprendedor a la gran empresa, explicando como su modelo de negocio se iba haciendo un hueco entre la comunidad lesbiana gracias a la popularidad de su blog. Por último, Angel García Recuero,  brand manager de Absolut, desgranó las claves del fuerte posicionamiento de la marca entre el segmento gay, conseguido tras una larga trayectoria de acciones de marketing dirigidas al colectivo, de las que la más reciente y exitosa es Absolut Colors.  

Un año más estuve encargado de moderar a los ponentes de esta edición del LGBT@Work (escribí un resumen de la edición anterior en otra entrada de este blog). Dejo aquí las 4 diapositivas que tenía preparadas para la introducción y que renuncié a utilizar para que la agenda no se descontrolara. En ellas recojo algunos puntos relevantes de lo que está ocurriendo hoy en el área de diversidad LGBT:

  1. En primer lugar, es interesante recordar que la visibilidad y el reconocimiento legal de las parejas gays y lesbianas es un hecho emergente en todo el mundo. Son ya 8 los países en los que es legal el matrimonio entre personas del mismo sexo, y hay al menos dos, Portugal y Nepal, en los que podría quedar definitivamente aprobado en 2010. En ninguno de estos países se ha acabado la civilización, ni la moralidad ni mucho menos la familia nuclear. No ha pasado nada. Y las empresas lo saben.
  2. El acercamiento empresarial a la comunidad LGBT es un hecho innegable. El Corporate Equality Index (CEI) mide, en Estados Unidos, el grado de inclusión hacia ese colectivo de las prácticas corporativas, valorando aspectos como la existencia de políticas de no discriminación, la formación interna sobre estos temas o el patrocinio de eventos públicos dirigidos a la comunidad LGBT.  En su edición de 2010 el índice recoge nada menos que 305 empresas con una puntuación perfecta (100%) en el CEI. Lo más sorprendente es que el indicador arrancó con tan sólo 13 empresas en 2002. La evolución ha sido rapidísima a pesar de que el índice va subiendo el listón (se han anunciado ya los criterios version 3.0 para la lista de 2012). Hoy díficilmente una compañia puede ser un líder global en diversidad en Estados Unidos sin tener una puntuación perfecta en el CEI: prácticamente el 80% de las compañias en la lista Top 50 for Diversity tienen una puntuación 100% en el CEI.
  3.  A nivel global se ha puesto en marcha el International Business Equality Index que a través de 17 preguntas examina las prácticas en material LGBT en todos los países en los que operan las compañías multinacionales. En su primera edición (2009) participaron 15 empresas.  British Telecom ha sido la compañía mejor valorada, seguida de IBM.
  4. Finalmente, conviene recordar que el mundo corporativo está lejos de ser un paraiso para los empleados gays, lesbianas y transexuales. El estudio Degrees of Equality pone de manifiesto que la mayoría prefiere quedarse bien metido en el armario de la oficina y manejar con maestría las conversaciones que surgen en el trabajo: el 80% de los participantes en el estudio manifiesta que participa semanalmente en conversaciones que incluyen temas de vida social, familiar y en pareja.

Quien dude de la necesidad de incluir la dimensión LGBT en los programas de diversidad puede probar a intentar eliminar cualquier referencia a su heterosexualidad en las conversaciones de trabajo. Entonces verá el grado de energía y atención que eso requiere, y lo poco que contribuye a la productividad y el compromiso.

 

Razones y emociones en las Políticas de Flexibilidad

Hablar sobre las políticas de flexibilidad en el trabajo me genera últimamente bastante aburrimiento. Cuando leo alguna de esas noticias de grandes empresas anunciando que han realizado con éxito una prueba piloto de teletrabajo me da la risa nerviosa. Estamos en 2010, un número bien moderno, y algunos temas deberíamos tenerlos superados. Puestos a pilotar yo mediría el efecto de la flexibilidad en los niveles de hipertensión de los directivos: ¿serán capaces de afrontar que los empleados trabajen de modo distinto sin que les suba la tensión? Porque, francamente, todo lo demás ya está «requete-demostrado».

El estudio Impact of Flexibility on Organizational Performance recopila un montón de datos sobre los efectos positivos de la flexibilidad. Cualquiera que necesite justificar ante la dirección de su empresa que la flexibilidad funciona, encontrará en ese documento multitud de datos agrupados en redución de costes (rotación, costes sanitarios, inmobiliarios, laborales, eliminación de errores/calidad…),  generación de ingresos (satisfacción de empleados y clientes, rentabilidad, ratios financieros …) y valor para los accionistas. Hay números para todos los gustos. Y constantemente se publican más estudios, como el último en UK que pone de manifiesto que las políticas de conciliación mejoran hasta un 20%  la rentabilidad por empleado.

En el contexto español, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE ha sido pionero en realizar investigación sobre el impacto positivo de la conciliación de la vida familiar y laboral, y ha desarrollado conceptualmente el modelo del Certificado EFR (Empresa Familiarmente Responsable). El Centro del IESE continúa investigando y aportando datos que faciliten la adopción de políticas familiarmente responsables por parte de los directivos. Recientemente presentaron en su centro de Madrid las últimas correlaciones que han encontrado entre las políticas familiarmente responsables y la motivación (0.58) o la retención (-0.48) de los empleados.

Por falta de datos que no sea. Pero que nadie tome mi hastío como puro aburrimiento intelectual ante tanta sobreabundancia de información. Lo cierto es que he invertido mucho tiempo en el diseño e implantación de la política global de flexibilidad en MSD: formulación de los primeros borradores, revisiones legales en los distintos países, reuniones con directores de Recursos Humanos, elaboración de una encuesta mundial dirigida al 20% de la plantilla, análisis de resultados por países, seguimiento de la implantación, refuerzo de mensajes en las reuniones de dirección de Recursos Humanos …  Pues bien, los resultados reales de todo esto son muy desiguales entre países pero en general pobres. Y ahí está uno de los principales problemas de las políticas de flexibilidad: no vale con su diseño y existencia, es el grado de utilización real lo que refleja, o no, el cambio cultural dentro de las empresas. Algún estudio sugiere que la clave para superar esa brecha de implementación es una mejor formación y apoyo a los gerentes que tienen que aplicar las políticas e invertir tiempo, desde Recursos Humanos, a ayudar a rediseñar los puestos de trabajo para acomodar opciones flexibles.

Además de superar las barreras a la implantación efectiva, el otro tema, que en mi opinión, requiere todavía esfuerzo es el de despegar la flexibilidad/conciliación de las políticas familiares. Con ello no quiero minimizar la contribución del modelo EFR o retomar el debate sobre los Horarios Racionales, pero ambas aproximaciones ponen el acento en políticas familiares pensadas principalmente para empleados con hijos. Eso está muy bien pero no refleja la diversidad de las plantillas actuales. La flexibilidad es una herramienta imprescindible para gestionar la diversidad: por ejemplo, acomodar y por tanto integrar, las necesidades de las personas con discapacidad, o con otras creencias religiosas, o sin ir más lejos atraer ese talento joven que busca empresas flexibles. Los motivos y las formas para flexibilizar son tan variados que Forbes ha recopilado una serie de artículos sobre conciliación en los que incluye desde cómo montar tu propio argumentario para convencer a tu jefe, cómo usar la tecnología para tener más tiempo personal (al que se renuncia antes que al familiar), o simplemente cómo  ligar si trabajas todo el día. 

La flexibilidad en las empresas no tiene vuelta atrás. El último Estudio Anual Catenon de Satisfacción Laboral y Calidad de Vida 2009 pone de manifiesto que el  cuarto atributo más valorado en un proceso de cambio de trabajo es la flexibilidad, después de la retribución, posibilidades de promoción y autonomía en el puesto (que probablemente también requiere flexibilidad).  El mismo estudio apunta a que la gran mayoría de encuestados estaría dispuesto a renunciar a un 10% o más de su salario por aumentar su calidad de vida. Así que definitivamente, la flexibilidad forma parte del salario del siglo XXI. Las opciones preferidas siguen siendo el horario flexible (35%), el teletrabajo (20%), y la distribución de cargas de  trabajo a lo largo del año (22%).  La redución de jornada sólo es deseada por el 7% de las personas, lo que una vez más corrobora que falso dilema sobre la productividad ya que la gente no busca trabajar menos sino de forma diferente.

Es tal la acumulación de evidencias que creo que hay motivos de sobra para pensar que la flexibilidad en las empresas es un proceso imparable. Aunque también es igualmente cierto que algunos directivos seguirán sin apoyarla. Pero no por un análisis racional sino simplemente por una cuestión emocional, porque representa un modelo de organización y de relaciones profesionales que no les gusta, que les genera sensación de falta de control y, en definitiva, inseguridad.  Sea como sea, yo prefiero dedicarle menos esfuerzo a las políticas de flexibilidad. Que la vida es corta y hay muchos otros temas que empujar.

De vuelta a la ética en los negocios

Con un auditorio de cientas de personas se celebró en Madrid la Jornada «Nuevos valores, nuevos liderazgos» de APD. En el programa, muchas entidades colaboradores y un plantel de ponentes de primer nivel, combinando perfiles empresariales con filósofos muy mediáticos, de la talla de Fernando Savater y José Antonio Marina.  El planteamiento no podía ser más interesante: reflexionar sobre las causas de fondo de la actual crisis económica y financiera y recuperar ciertos valores para la ética empresarial, promoviendo además el fortalecimiento de la sociedad civil. Merece la pena hacer de reportero del evento y rescatar algunas de esas reflexiones filosóficas.

Hubo coincidencia de opiniones en apuntar a la pérdida de ciertos valores como causa última de la crisis financiera: aquello de la ambición y voracidad por los beneficios a corto plazo y a cualquier precio. En cambio, no quedó tan claro en qué estado vamos a salir de esta debacle. Antonio Garrigues ha mantenido que siempre salimos de las crisis mejor de lo que entramos y que, en definitiva, sólo la ética permite a la empresa sobrevivir a largo plazo, por lo que los comportamientos no éticos son simplemente poco inteligentes. José Antonio Marina, en cambio, es de la opinión, que comparto a mi pesar, de que no vamos a salir de esta crisis con ninguna mejora ética. Simplemente se va a confirmar que en periodos de crecimiento el capitalismo salvaje es admisible y que ya vendrá el estado al rescate cuando llegue la inevitable crisis. Las víctimas que queden por el camino serán vistas como algo inevitable, y punto.  Pero nada de lloriqueos. Ambos ponentes coincidían en que el escepticismo y el pesimismo están sobrevalorados. Nada se mueve nunca desde esas actitudes y sólo cierto optimismo puede hacer avanzar la situación. Entre lo que nos gustaría y lo que hay siempre hay un margen de posibilidades ancho que explorar.

Fernando Savater destacó en su intervención que la ética se ve habitualmente como un lastre porque parece que los que no la tienen pueden correr más ligeros. Sin embargo, la ética es la estrategia que da dignidad y eficacia a nuestra relación con los demás.  Libertad y responsabilidad son dos caras de la misma moneda, algo que conviene recordar en el contexto de liberalismo económico. Para Savater toda riqueza es social y por lo tanto conlleva una «responsabilidad social». Porque en el fondo, vivir en sociedad significa entender que somos «socios» y la solidaridad no es más que procurar el bien común.  Otro valor fundamental a reforzar es el de la tolerancia porque ese vivir en sociedad significa fundamentalmente acostumbrarnos a vivir con lo que no nos gusta. La clave para lograrlo no está en poner el foco en el ser, en las identidades, que no dejan de ser la narrativa que cada uno hacemos de nuestra propia vida, sino en el estar , en ese «estar juntos».

Javier Fernández Aguado, por su parte, defendió que la ética es una palabra fundamental en el diccionario del liderazgo porque el verdadero liderazgo está en «ver lejos» y generar valor para todos los grupos de interés y no sólo los accionistas (o lo que es lo mismo: valor ancho frente a valor estrecho). Para él, las organizaciones tienen alma y parte de ella es el concepto de justicia. Si quitamos la justicia, en lugar de organizaciones tenemos cuevas de ladrones, por muy grandes que sean. Durillo…pero conviene pensarlo.

No puedo más que celebrar el hecho de que un foro empresarial haya tenido este enfoque ético y de valores.  Todos los ponentes han sido muy interesantes, aunque sorprende un poco que todos, hasta diez, fueran hombres. Creo que, sin duda, los «nuevos valores» y los «nuevos liderazgos» vendrán también en femenino. Parece que necesitamos más filósofas, gurús empresariales y pensadoras en general. Pero todo se andará.

Recursos Humanos y la relación Empleado-Cliente

Todos sabemos, por nuestra propia experiencia, que cuando interactuamos con una empresa la relación directa con sus empleados es lo que marca la diferencia. Ellos pueden hacer nuestra experiencia miserable, y quitarnos las ganas de repetir, o todo lo contrario, dejarnos encantados y con ganas de más.  Los investigadores de la consultora Gallup llevan años investigando como cuantificar y modelizar el valor de la relación empleado-cliente. Con el análisis de las interacciones comerciales de miles de agentes de call-center determinaron una enorme variabilidad individual en los resultados, incluyendo agentes realmente nocivos que conseguían que literalmente ningún cliente volviera a llamar a esa empresa («Are your employees scaring off customers?»).

La gente de Gallup ha profundizado en este tema de la relación empleado-cliente y ha desarrollado la metodología HumanSigma. El resumen básico está contenido en las llamadas «Five New Rules for Management«. La primera de esas nuevas reglas de gestión empresarial es que el nivel de lealtad y compromiso que muestran los clientes con nuestra empresa no se puede separar del nivel de compromiso o «engagement» de los empleados con la compañía. No tiene sentido ver las métricas de satisfacción y calidad del servicio comercial aisladas de las métricas de satisfacción y compromiso de los empleados. Habitualmente las primeras son responsabilidad del área comercial y las segundas del área de Recursos Humanos pero es necesario aprender a ver los dos lados de la interacción comercial como mutuamente interdependientes y  gestionarlos de manera holística. 

La segunda regla establece que las emociones son centrales en la interacción empleado-cliente. Empleados y clientes son ante todo personas y es necesario asumir la naturaleza profundamente emocional de sus interacciones, y como a su vez cada una de éstas puede contribuir a la construcción (o destrucción) de la conexión emocional del cliente con la marca o empresa. Las emociones siempre han sido terreno resbaladizo en la gestión empresarial por su volatilidad y la dificultad de su gestión, sin embargo la variable de compromiso o engagement del empleado incorpora precisamente elementos emocionales que van más allá de la tradicional satisfacción.

Todo el planteamiento alrededor de esta metodología, incluyendo el resto de reglas, se describe con bastante más detalle, unas 10 páginas, en el artículo «Manage Your Human Sigma» de Harvard Business Review.

Es importante no secar como conclusión que hay una relación simple y directa entre las actitudes de empleado, las del cliente y los resultados empresariales.  La realidad parece más complicada. Los mismos autores que desarrollaron la metodología HumanSigma explican en «How employee and customer engagement interact»  que las relaciones entre estas variables de empleado y cliente y los resultados no son tan lineales. Analizando docenas de tiendas de una empresa de distribución los investigadores esperaban encontrar que aquellas tiendas con mayores puntuaciones en compromiso de empleados serían las de mejores resultados en ventas.  Pero estaban equivocados. Desde le punto de vista financiero, sólo aquellas tiendas con buenos resultados en las medidas tanto de compromiso de empleados como compromiso de clientes tenían mejores resultados comerciales. Como se puede observar en el gráfico adjunto, no vale sólo con tener a los empleados contentos para optimizar los resultados.

Este modelo cuantifica la relación entre las variables de empleado y las variables de cliente y aporta planteamientos novedosos para repensar las políticas de recursos humanos y su relación directa en el negocio.  Sin tanta sofisticación matemática ni el rigor de gran consultora, el modelo de gestión empresarial basado en relaciones y necesidades desarrollado por Chip Conley en el libro Peak también apunta  a la relación entre empleados, clientes e inversores. Este empresario hotelero partió de la Pirámide de Maslow para compaginar y coordinar en su modelo empresarial las distintas  necesidades de los tres grupos.

En definitiva son modelos en sintonía con el manifiesto Cluetrain que en sus primeras tesis establece que los mercados son conversaciones entre seres humanos. Modelos que contrastan con muchas de las cosas que seguimos viviendo y oyendo, como aquello de «Yo mismo no hubiera volado con Air Comet» del líder del empresariado español. Telita.

Diversidad religiosa en el trabajo

En los entornos de trabajo internacionales se felicitan las «vacaciones» pero no la «Navidad», una palabra que practicamente se destierra del vocabulario laboral de diciembre. El tema no está exento de cierta polémica porque para algunas personas esto significa hacer invisible el carácter cristiano de la Navidad (ver artículo Christmas or Holidays?). Pero en realidad hablar de «vacaciones» no es una muestra de «laicismo militante» para huir de la connotación religiosa sino una forma de englobar la variedad de festividades y celebraciones en todo el mundo coincidiendo con el final del año.  

En países de mayoría católica como España resulta difícil entender las implicaciones de la creciente diversidad religiosa en el trabajo.  En palabras de una magistrada del Tribunal Supremo en un artículo en Expansión:

«La línea divisoria entre la esfera netamente privada de la convicción religiosa y la conjugación de sus expresiones en el marco de la relación laboral no ha planteado excesivos problemas mientras la sociedad se ha desarrollado en una cultura de perfiles poco diversos, por no decir netamente homogénea, que, aun partiendo de la aconfesionalidad, tiene sus raíces en una misma tradición cristiana. 

(…) es necesario reflexionar sobre el modo en que algunos aspectos de las condiciones de trabajo pueden verse afectados por la presencia de grupos de trabajadores de origen cultural y religioso distintos.  El ámbito de la no discriminación, que se concentra en cuestiones como el tiempo de trabajo, la vestimenta, los riesgos laborales, el descanso etc., ha de abordarse también desde la perspectiva de la posibilidad de adaptación de tales condiciones. «

Según datos de la consultora en diálogo interreligioso Tanenbaum, los musulmanes son el grupo más vulnerable a discriminación en el trabajo. El Islam es la religión que mejor ejemplifica las diferentes implicaciones prácticas de tener trabajadores de distintas creencias religiosas, que incluyen una determinada vestimenta y apariencia física  (análisis de los estereotipos sobre mujeres musulmanas en muslim women in the workplace), comida halal, necesidades de oración diaria a horas predeterminadas, ayuno durante el Ramadán…  Aunque no hay obligación legal de acomodar en el trabajo todas estas prácticas es sin duda más inteligente intentar flexibilizar nuestros entornos laborales para facilitarlas en la medida de lo posible, dado nuestro contexto geográfico y la previsible evolución demográfica de las sociedades europeas (ver mapa de población musulmana por país).

Con carácter general estas son algunas de las recomendaciones prácticas que podríamos implantar en nuestras empresas para hacerlas más inclusivas respecto a la diversidad religiosa:

1/ Comunicar la existencia de una política de diversidad que cubre explícitamente no sólo las creencias religiosas, sino también la expresión religiosa.  Esto implica aplicar los mismos estándares que se aplican para la diversidad racial o por orientación sexual, no tolerando comentarios negativos o abiertamente ofensivos hacia la religión en el entorno laboral pero también fijando algunos límites (no permitir el proselitismo, por ejemplo).

2/ Incluir la religión como parte del programa de formación en diversidad y no discriminación. Muchas posibles tensiones en el entornno laboral se eliminan simplemente comunicando y formando sobre las distintas fechas con significado religioso y las prácticas religiosas más comunes que pueden tener su reflejo en el trabajo.

3/ Mostrar flexibilidad para acomodar las necesidades religiosas de los empleados de manera proactiva y pública. Algunos ejemplos: asegurar la existencia de comida apropiada en las reuniones de empresa, excluir aquellas fechas de marcado carácter religioso, facilitar el disfrute flexible de las vacaciones, o plantear la conveniencia de tener algún espacio multiconfesional para oración o meditación en las oficinas.

El Informe Global Restrictions on Religion publicado recientemente por The Pew Forum on Religion & Public Life pone de manifiesto que el 70% de la población mundial tiene dificultades para ejercer su libertad religiosa. Como en muchos otros ámbitos, las empresas pueden ser agentes de cambio social, generando entornos de trabajo respetuosos e inclusivos con la diversidad religiosa de la plantilla. No se requieren programas muy sofisticados pero sí cierta sensibilidad y respeto a los distintos niveles de religiosidad y necesidad de privacidad de la plantilla. Un aspecto también fundamental es anticipar la posible colisión de creencias entre distintos colectivos, por ejemplo entre empleados con fuertes convicciones religiosas y gays y lesbianas . El punto de anclaje debe ser siempre que los empleados tienen derecho a creer lo que quieran pero que no pueden utilizar esas creencias para tratar de forma diferente, o abiertamente hostil, a otros empleados o clientes. El mejor antídoto es recordar que la compañía valora a todos sus emplead@s y que busca generar proactivamente un entorno de trabajo inclusivo para tod@s.