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Mentoring, networking y vulnerabilidad

Una parte integral de la gestión de la diversidad en las empresas es facilitar el éxito de perfiles profesionales diferentes. Lejos de regalar promociones se trata de hacer efectivo el principio de meritocracia en dos direcciones. Por un lado, «ampliando» la definición de éxito y liderazgo (ver entrada Relación entre Liderazgo y Diversidad para más detalles) y  por otro, facilitando el desarrollo de talento diverso a través de distintas herramientas. 

Entre los métodos estrella para promover el desarrollo profesional se encuentra el «mentoring«. Básicamente, se trata de emparejar una persona con experiencia, que ya se encuentra en puestos de responsabilidad, con otra de potencial pero todavía en niveles iniciales o intermedios de su evolución profesional. Es una herramienta que ha ganado popularidad y se usa mucho para el desarrollo de talento femenino, como una forma de suplir el menor acceso que tienen las mujeres a las redes informales de directivos.

En la actualidad está surgiendo con fuerza la idea de ampliar las redes de mentoring y sustituir la figura del mentor por un equipo de asesores personales (Forget mentors: employ a personal Board of Directors). Todo muy moderno. Esto supone una versión sofisticada de  la gestión de contactos profesionales o networking, seleccionando de entre todos nuestros contactos un grupo de personas de confianza con experiencias y fortalezas en distintos ámbitos. Serían, de algún modo, nuestro «Consejo de Administración personal».  El concepto está muy en línea con la idea de «Marca Personal» (ya puestos a ser nuestra propia empresa nos montamos el comité de dirección) y también con la filosofía » 2.0″ de redes de colaboración. Para los interesados en este concepto de comité de asesores personal, el libro «Who’s got your back» de Keith Ferrazzi describe un método completo, muy al estilo americano, paso a paso,  para desarrollar relaciones profundas con este círculo de asesores. 

Sea con mentor único o con grupo de asesores, nuestra capacidad para establecer relaciones profundas y auténticas a nivel profesional que faciliten nuestro desarrollo pasa por el reconocimiento de nuestra propia vulnerabilidad. Brené Brown es una profesora de la Universidad de Houston, que lleva 10 años investigando en el concepto de vulnerabilidad como clave de las relaciones personales.  Su última charla en TED explica las tesis centrales de su trabajo. A partir de centenares de entrevistas, descubrió que las experiencias de «desconexión» entre las personas tenían un fondo común de vergüenza, la idea de que «hay algo en mi que si el resto conoce me impidirá la conexión con los demás». Tras esa vergüenza hay un miedo a no encajar, a ser rechazado por no ser perfecto. En el otro extremo, comprobó cómo las personas que tenían relaciones más significativas con los demás, pensaban en todos los casos que las merecían, a pesar de todas sus imperfecciones. Por tanto, en la capacidad de saberse y mostrarse imperfecto, y por tanto vulnerable, está la clave de la profundización de nuestras relaciones con los demás.  

Brené Brown desarrolla en el vídeo «The Price of Invulnerability»  porque tenemos tantos problemas con la vulnerabilidad en nuestra cultura actual. Básicamente la asociamos a la debilidad y toda una serie de emociones negativas (ansiedad, miedo…) y por eso hemos desarrollado distintos mecanismos de ocultación, desde el perfeccionismo al extremismo religioso.  En el centro de esa intolerancia a la vulnerabilidad está la idea de escasez y que nunca es suficiente. Nunca somos lo suficientemente buenos, guapos, seguros, perfectos… En definitiva, no somos lo suficientemente extraordinarios y   una vida «ordinaria» se ha convertido en sinónimo de una vida sin valor.

El problema de nuestra alergia a la vulnerabilidad es que no podemos aislar las emociones;  no podemos ser selectivos. Cuando ocultamos y adormecemos nuestra vulnerabilidad para reducir las  emociones negativas asociadas (miedo, vergüenza, ansiedad) también  reducimos nuestra capacidad para las emociones positivas (alegría, amor, pertenencia, creatividad, espiritualidad).  Adormecemos todas las emociones al mismo tiempo y entonces nos sentimos profundamente insatisfechos.

El entorno laboral no es especialmente propicio a mostrarse vulnerable, pero tal vez nos estamos perdiendo algo importante por no hacerlo. Esta investigadora recomienda que para conectar realmente con los demás, tenemos que dejar que nos vean con nuestras imperfecciones, y reconocer en nosotros los sentimientos de vergüenza, incluso hablando de ellos (no hacerlo significa otorgarles más poder). En el fondo, la vergüenza es una emoción universal que todos compartimos. De hecho las personas que no la tienen pierden con ella su capacidad de conexión con los demás y se convierten literalmente en auténticos sinvergüenzas.

Desarrollo directivo para mujeres (y tal vez hombres)

Numerosas empresas están explorando la forma de aumentar el número de mujeres directivas. Obviamente son aquellas organizaciones que ya han determinado que tiene sentido para su negocio y que entienden la rentabilidad de la diversidad de género. Entre esas empresas se encuentra la consultora McKinsey que ha puesto en marcha el Centered Leadership Project . El equipo de la consultora ha conceptualizado un modelo de liderazgo desde y para las mujeres a partir de una revisión de la literatura científica y entrevistas a mujeres directivas en todo el mundo. No es un modelo de liderazgo femenino porque también es aplicable a hombres pero ha nacido desde la experiencia de ellas y con la finalidad de ayudar a mujeres jóvenes con talento ha desarrollar su capacidad de liderazgo y su carrera profesional.

El nombre de Liderazgo Centrado sugiere que el centro del liderazgo está en cada uno/a, aunque Joanna Barsh, directora y fundadora del proyecto, también explica que en realidad le puso un nombre «grande» por recomendación de su marido, para conseguir que los hombres pensaran que era algo importante y le prestaran atención. El modelo se nutre en gran medida de la psicología positiva  y en la importancia de manejar los pensamientos y las emociones. En realidad, son las emociones, y su gestión en el trabajo, una de las pocas claras diferencias entre hombres y mujeres a nivel laboral.

Hay 5 elementos fundamentales en este modelo de liderazgo (ver ilustración al final):  Significado, utilizar las propias capacidades al servicio de una causa que inspire; Energía, entendiendo de dónde viene y cómo se pierde; Optimismo, para adoptar una forma constructiva de hacer frente a las dificultades; Conexión, gestionando conscientemente las relaciones que son clave para el crecimiento profesional; y finalmente Participación, encontrar una voz propia y utilizarla. Veamos cada elemento con algo más de detalle y su relevancia en el contexto del desarrollo directivo de mujeres.

Significado. La investigación ha mostrado que en general las mujeres buscan mucho más significado en lo que hacen que los hombres, que se mueven en mayor medida por el estatus y la compensación. Buscar un significado en el trabajo  se traduce en motivación y energía, y aumenta la satisfacción y la productividad. Una forma práctica de empezar a buscar significado en el trabajo es identificar las fortalezas propias y analizar en qué actividades profesionales se pueden poner en práctica.

Energía. Los directivos trabajan muchas horas. Las directivas además de trabajar muchas horas siguen asumiendo desproporcionalmente las responsabilidades familiares y del hogar. Aunque las actividades domésticas estén «subcontratadas» ellas siguen siendo las responsables principales de su organización. Es crítico, por tanto, manejar los niveles de energía en el trabajo y en casa, y en particular no sobrecargarse de actividades que drenan la energía, o al menos combinarlas con otras que sirvan para recargar las pilas. 

Optimismo. Aprender a ser optimista es útil para cualquiera y también para las mujeres, que tienen el doble de probabilidades de sufrir una depresión. Las personas optimistas ven las dificultades pero confian en su habilidad para superarlas. Las pesimistas se quedan paralizadas. La tendencia de los hombres ante un hecho negativo es luchar o huir (actuar en cualquier caso).  Las mujeres se quedan con más frecuencia analizando el hecho negativo de manera exhaustiva y  hundiéndose con más frecuencia en esa «espiral de la muerte» de un pensamiento negativo al siguiente («me ha salido mal la reunión» – «realmente he hecho un mal trabajo» – «me va fatal en el trabajo» – «soy una mala profesional» – «soy un desastre como pareja» – «soy una mala madre»).  Estos pensamientos reducen la habilidad para actuar. Hay que contraargumentarlos o sumergirse en alguna actividad que obligue a interrumpirlos.  Para ir transformándose en más optimista, también es útil desarrollar el hábito de  acabar al día pensando en al menos  3 cosas positivas de la jornada.

Conexión. Los hombres crean más fácilmente redes de contactos profesionales más amplias y más superficiales. Las mujeres tienden a redes más limitadas pero más profundas. Encontrar mentores que faciliten el crecimiento profesional es clave para las mujeres porque las que defienden directamente sus intereses son vistas como agresivas, poco colaboradoras y egoistas. Encontrar mentores requiere cierta disciplina de gestión de contactos profesionales. Un ejercicio útil es  valorar a cada contacto por su nivel de influencia en la organización y nuestra comodidad al interaccionar con esa persona.  Cuando nos encontramos con personas de gran influencia pero ante las que no nos sentimos especialmente cómodos, es útil pensar en esas personas como icebergs, de los que sólo vemos el 10% de lo que realmente son, y recordar que juzgamos a los demás por lo que vemos mientras que nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y deseos, por lo que no se ve.

Participación. Las mujeres tienden a esperar que su trabajo se note por si mismo en lugar de tener que hablar de él. Es frecuente que en las reuniones esperen más para intervenir porque ponen el listón muy alto.  Esperan a  tener algo importante que decir. Sin embargo la relación entre diversidad y liderazgo muestra que las personas que son más habladoras y participan con más frecuencia tienden a ser vistas con mayores cualidades de liderazgo. La recomendación es, por tanto, participar pronto, en los 10 primeros minutos o estar entre las primeras 6 intervenciones, o de lo contrario cada vez costará más hacerlo.

De nuevo, no hay nada en estos cinco elementos de liderazgo que sea de aplicación exclusiva a las mujeres. Muchos hombres lo encontrarán también de utilidad. Quien quiera saber más puede encontrar una explicación más detallada del modelo de Liderazgo Centrado de McKinsey en el artículo Centered leadership: How talented women thrive, disponible gratuitamente tras registrarse en la página de la consultora.

Centered Leadership

Liderazgo Total

Prácticamente en cada viaje a Estados Unidos descubro una nueva teoría de liderazgo, una de esas palabras comodín que parecen valer para casi todo.  En esta ocasión asistí a un seminario sobre Liderazgo Total del profesor de la Wharton School Stew Friedman. La versión «total» del liderazgo parte de analizar que estos tiempos de hiper-conexión y atención hiper fragmentada requieren no tanto liderar los negocios sino liderar la vida en su conjunto. Esto implica analizar cuatro grandes áreas vitales:  trabajo/carrera, familia, vida social y uno mismo (mente, cuerpo, espíritu). 

Nuestras vidas están cada vez más saturadas de estímulos, de información, de actividades y responsabilidades varias. Pero siempre hay un grado de elección personal en el grado de atención que dedicamos al trabajo, la familia, la vida social o a nosotros mismos.  Siguiendo un modelo clásico de análisis de valores, cada persona puede autoevaluar por separado la  importancia y atención que presta a cada una de esas áreas. Y posteriormente puede reflexionar y cuantificar el nivel de satisfacción vital con cada una y el nivel percibido por los demás de obtención de resultados.  No es una gran sorpresa encontrar, entre directivos y profesionales, que la mayoría de las personas tienen demasiada atención volcada en el área profesional y bastante descuidadas otras áreas, a costa de la propia satisfacción personal. A partir de esa reflexión el autor propone un proceso basado en 3 fases para introducir cambios vitales:

– Ser auténtico. Esto consiste en dejar claro qué es importante para ti: tus valores, tu visión del tipo de líder que quieres ser, cómo quieres contribuir en el mundo y el tipo de legado que quieres dejar. Ser auténtico requiere comunicarse con los demás porque eso contribuye también a gestionar sus expectativas.   

– Ser completo. Esto implica cuidar y prestar atención a las distintas dimensiones de la vida. Pero no con un esquema prefijado sino involucrando a los demás en el proceso. ¿Qué esperan los demás de ti, en tu trabajo, familia, círculo social? Esto es parecido al concepto de «diálogo con los grupos de interés» (o análisis «multistakeholder») de la Responsabilidad Social Empresarial. Este planteamiento nos genera a todos bastante resistencia y rechazo porque tendemos a asumir que los demás esperan mucho de nosotros y tememos incluso preguntar.  Pero la realidad de la investigación sobre el modelo muestra que los demás suelen tener expectativas más bajas de lo que pensábamos. Así que ese diálogo ofrece siempre nuevas alternativas de cómo encajar las piezas vitales y gestionar el tiempo y la atención de una forma más inteligente.

– Ser innovador. Sobre la base de tener claro qué es importante para ti y para los demás se pueden realizar lo que el autor llama «experimentos» vitales que generen satisfacción personal y valor para los demás.  Se trata de ir introduciendo cambios, probando alternativas en esas áreas del trabajo, la familia, la vida social y uno mismo. Esos experimentos van desde la gestión de pensamientos y sentimientos asociados a distintas actividades, a actividades de rejuvenecimiento físico/mental o cambios de lugar y horarios de trabajo. Lo importante de todo ese ensayo-error es que está pensado desde cada persona y respondiendo a su situación particular.  Algunos de esos experimentos fallan pero con el tiempo se van afinando y consiguiendo equilibrar tanto los intereses personales como las expectativas de los demás.

Los resultados empíricos muestran que las personas que aplican este modelo acaban dedicando menor nivel de atención al trabajo, medido como número de horas semanales, pero aún así mejoran sus resultados laborales.  Trabajan menos pero mejor y consiguen subir considerablemente su satisfacción en las 4 áreas vitales. En especial suele mejorar la satisfacción con el área de uno mismo, que es siempre la más descuidada (claramente más que la dimensión familiar). El truco básico por el que mejoran todos los resultados es que parten de usar usar el tiempo y la atención de manera más consciente e inteligente, en lugar de dejarse arrastrar por la marea diaria.

Este planteamiento de Liderazgo Total tiene mucho de mejora de la productividad personal y bastantes dosis de autoayuda. Podéis encontrar más información  en este artículo y video. Para mi el auténtico valor está en la concepción fundamental de que el liderazgo en los negocios no puede ser aislado del liderazgo en otras áreas vitales. Eso implica verse a uno mismo y a los demás como personas completas y complejas y no sólo prestar atención a la dimensión profesional porque los nuevos estilos de trabajo hacen la distinción rotunda entre lo personal y lo profesional una cosa del pasado.

Líderes demasiado ordinarios

Criticar a los jefes es un deporte nacional, y seguramente también global. En parte es entendible porque la persona a la que reportas tiene una gran influencia en tu vida y es lógico querer ser exigente y no ponerse en manos de cualquiera. Pero además parece que rajar de los jefes tiene una función terapeútica porque se traslada la responsabilidad al de arriba y no se asume ninguna responsabilidad propia sobre la situación.  La realidad es que tener un jefe mediocre, o directamente manta, requiere todo un esfuerzo de gestión del bajo desempeño inversa para «desvincularse» lo antes posible, en caso de que no haya mejora perceptible.  Pero no parecen ir por ahí los tiros. El mismo estudio que recientemente informaba de que más del 40% de los jefes españoles suspende en opinión de sus colaboradores,  arrojaba también el sorprendente dato de que poco más de un 20% de los colaboradores estaría dispuesto a «arriesgarse» a tener jefe nuevo. Yo ya no entiendo nada:  ¿preferimos entonces quedarnos con los jefes flojos, a los que suspendemos, simplemente porque  ya los conocemos?.

En el extremo opuesto al de los jefes malos, hay una investigación muy completa sobre «Líderes Extraordinarios» (libro disponible en versión digitalizada de Google). El estudio se realizó con más de 25 mil directivos en Estados Unidos, Europa y Asia entre los años 1999 y 2002, y se preguntó sobre sus competencias a colaboradores directos y otros compañeros (evaluación de 360º). La valoración se centró en 16 competencias agrupadas en 5 dimensiones: «Liderar el Cambio», «Orientación a Resultados», «Carácter», «Capacidades personales» y «Habilidades Interpersonales». El objetivo era además medir el impacto en resultados de un valor superior de esas competencias, así que se correlacionó la puntuación que obtenían los líderes con indicadores como la satisfacción de clientes, la rentabilidad, los incrementos en ventas o los niveles de compromiso (engagement) de los empleados. Como resultado de todo ello se identificó un colectivo de super-líderes, los extraordinarios, que se situaban en el 10% de las valoraciones más altas y para los cuales los indicadores de resultados  se disparaban de manera significativa. 

El año pasado se realizó una réplica del estudio en España: The Extraordinary Leader Research España 2008.  Corrió a cargo de la consultora P&A  con el patrocinio de la Fundación Caixanova.  Se evaluaron 350 directivos de 70 empresas diferentes. En el 70% de los casos la plantilla de la empresa era inferior a 250 empleados. Mayoritariamente los directivos evaluados fueron hombres (un 83%), de distintas edades, areas funcionales y sectores de actividad. 

Los resultados han puesto de manifiesto que nuestros directivos tienen un perfil de competencias con una forma  similar al internacional, con las mismas fortalezas y debilidades. Pero sorprendentemente el perfil medio español está 16 puntos por debajo del internacional, situándose en el percentil 34 en lugar del 50 (más bien flojitos, vamos).   Las mayores diferencias se encontraron en las competencias:  «Experto técnica y profesionalmente«, «Establece metas realizables y retadoras» y «Muestra gran integridad y honestidad«. En el caso de los líderes extraordinarios (el 10% superior de la muestra), las principales diferencias se encontraron de nuevo en la competencia «Establece metas realizables y retadoras«, y en  «Construye Relaciones» y «Favorece el desarrollo de otros«.  Parece que además de tener problemas para gestionar por objetivos, nuestros mejores líderes tienen oportunidades de desarrollo en competencias del área de  «Habilidades Interpersonales«. Ya sabemos, por tanto,  las 3 prioridades a incluir en nuestro plan de mejora del desempeño para los directivos españoles, ya sean ordinarios o extraordinarios. La buena noticia es que nuestros empleados muestran niveles similares de compromiso/engagement a los de la muestra internacional, así que no parece afectarles demasiado que los perfiles de los líderes muestren puntuaciones más bajas.

Los autores del estudio apuntan algunas explicaciones a los resultados inferiores de la muestra española. Desde la falta de tradición y cultura de medir competencias, hasta nuestra tendencia cultural hacia la crítica (que podría agudizarse en ocasiones como esta, al ser la primera vez que se pregunta).  Sea cual sea el motivo, nuestros líderes parecen ser bastante más ordinarios que extraordinarios.

Relación entre Liderazgo y Diversidad

Trabajar en temas de Diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente que esto no va de contratar y promocionar a gente poco cualificada para ser «buenos» socialmente. No se trata, por tanto, de aupar a candidatos flojos por el simple hecho de que sean «diferentes», aunque, claro, también sería legítimo preguntarse cómo han llegado todos los mediocres que ya pueblan las posiciones de liderazgo empresarial.

Gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas. Por ejemplo, cual es nuestra aproximación a la selección (dónde buscamos candidatos y cómo los evaluamos), cómo entendemos los procesos de desarrollo (cómo definimos el perfil de éxito), o cómo gestionamos las decisiones sobre compensación. Central a todas estas cuestiones es la definición organizativa que hagamos del «talento» y el «liderazgo», y ahí radica precisamente la falta de diversidad en las organizaciones porque, en general, esas definiciones son muy estrechas y limitadas.

De forma mayoritaria, se percibe con más capacidad de liderazgo a aquellas personas más asertivas, que muestran más confianza en si mismas y que tienden a intervenir más en reuniones y discusiones, independiente del nivel real de competencia que tengan. Esto ha quedado claramente de manifiesto en una investigación de la Universidad de Berkeley recogida en el artículo «Leader… or just Louder» de la publicación Human Resource Executive. La conclusión fundamental es que las personas con características de personalidad dominante tienden a hablar más y con más seguridad independientemente de su nivel de conocimiento real del tema que están hablando. Pero funciona: el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo.

La sobre-valoración de las personalidades dominantes en la definición del liderazgo tiene claras implicaciones para la diversidad cultural y de género. Por ejemplo, en cualquier reunión internacional con personas provenientes de culturas asiáticas se hace evidente que tienden a intervenir mucho menos en público. O sin ir tan lejos, la cultura americana potencia mucho más las capacidades de comunicación en público que las culturas latinas. Asimismo, el impacto en la diversidad de género también es muy obvia porque las mujeres se inhiben más en el espacio público ya que, en la mayor parte de las culturas, ese es un territorio tradicionalmente reservado a los hombres. 

Las entrevistas de selección y promoción son además terrenos especialmente  cargados de estereotipos de género vinculados a la definición del liderazgo. Así en «Interview stereotyping undermines women» se pone de manifiesto que en las entrevistas las mujeres que se muestran seguras y competentes, pero modestas, suelen caer frente a los hombres. Si en cambio, se muestran como competitivas y ambiciosas se les asocia a poco sociables/simpáticas y también se quedan fuera. En cambio, a los hombres se les prefiere mostrando rasgos dominantes que exhibiendo un estilo cooperativo y de consenso. Es más, los hombres «atípicos» que muestran esas características cooperativas suelen ser los peor parados en las entrevistas porque caen tanto frente al perfil «dominante» masculino, como frente al perfil «social» femenino. No son los «mejores» en nada.

Parece, por tanto, que la diversidad de perfiles de liderazgo es todavía ajena a la cultura empresarial y en su lugar se potencia y refuerza el perfil «pavo real», consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea. Sería beneficioso para la empresa, por tanto, que en los procesos de selección y promoción se complementen las entrevistas con otro tipo de pruebas y evidencias, o de lo contrario, entre los pretendidamente «mejores» se podrían estar colando sencillamente los que más hablan y más seguridad muestran.