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Diversidad de pensamiento

Pensar que la diversidad en la empresa es tan sólo una cosa de números, de más mujeres, más colores, más procedencias geográficas, es enterarse sólo a medias. Cualquiera que sea la mezcla demográfica, lo fundamental es que la empresa sea capaz de crear un entorno de trabajo inclusivo para capitalizar distintas perspectivas.

Todos pensamos diferente, o tal vez no

La apuesta por atraer y desarrollar «talento diferente» parte de la premisa de que además de asegurar la no discriminación y la meritocracia, la empresa se beneficiará de una   mejora de los resultados y de la capacidad de innovación. Se asume que personas procedentes de distintos colectivos vienen de otro proceso de socialización y otras experiencias y por tanto ven la realidad desde otro ángulo y podrán aportar otras soluciones a los retos de la empresa.

Todo eso es cierto a medias. Al final dos personas con identidades sociales muy diferentes pero que vienen del mismo nivel socio-económico y han recibido la misma educación, en la misma escuela de negocios, pueden acabar compartiendo una visión del mundo y del negocio muy similar. Lo explica bien el profesor Ken Dubin en el Cuaderno Gestión de la Diversidad de Forética, dónde detalla que la «diversidad cognitiva» requiere tanto otros ingredientes («percepciones») como otros procesos mentales (llamados técnicamente «heurísticos»).

En definitiva, una estrategia de diversidad centrada en género y minorías étnicas o nacionales pero que sólo busque candidatos en un reducido grupo de escuelas de negocio de élite, acaba generando mandos intermedios y directivos clónicos, que tendrán dificultad en generar soluciones innovadoras para el negocio.

Internet: entre la apertura y la polarización

Nuestras perspectivas sobre el mundo no dependen sólo de cómo hemos sido socializados o de las experiencias que tenemos, sino también de la información que consumimos y en ese ámbito internet juega un rol cada vez más determinante.

Tendemos a ver internet como una ventana infinita al mundo, y lo es, pero al mismo tiempo también puede reducir nuestra exposición a otras ideas a través del creciente fenómeno de «personalización» del que Google y Facebook son los ejemplos más claros.  Sus algoritmos filtran la información para mostrarnos sólo aquello que potencialmente nos va a «gustar», aquello en lo que haremos click. Ambos modelos de negocio compiten por los ingresos de la publicidad y eso requiere «afinar» la selección de información que nos van a mostrar en pantalla. Eli Pariser ha acuñado el término The Filter Bubble para referirse a esto y lo expone de forma clara en esta TED talk de apenas 10 minutos.

Nuestro histórico de actividad en internet contribuye a crear un retrato robot de nuestras preferencias. Este perfil invisible de nosotros mismos se construye a partir  de los enlaces en los que hemos hecho «click» en los resultados de las búsquedas de Google, o a partir de las personas con las que interactuamos más frecuentemente en Facebook. En otras páginas el proceso pasa por la instalación de «cookies«, unos ficheros que se instalan en el ordenador y registran toda nuestra actividad. De esta forma,  en todos los casos, lo que hemos hecho en el pasado configura lo que tendremos probabilidades de ver en el futuro porque «las máquinas» decidirán que es lo que tiene más probabilidades de interesarnos.  Por un lado, es de agradecer que lo hagan, porque nos ahorran tiempo, pero el efecto secundario es que refuerzan constantemente las elecciones que ya hemos hecho, ofreciéndonos más de lo mismo, o parecido.

La personalización excesiva de internet puede fácilmente generar una «burbuja» a nuestro alrededor hecha de nuestro histórico de intereses. El proceso juega en contra de la creatividad y la capacidad de innovar ya que estas vienen de la colisión de ideas provenientes de distintas disciplinas y culturas, de las conexiones líquidas que pueden configurarse en distintas direcciones, como ha ocurrido tradicionalmente en las ciudades y ahora puede ocurrir a través de internet.

Flexibilizar nuestra visión del mundo 

Salir de nuestras burbujas requiere un esfuerzo consciente. Eli Pariser utiliza en su libro una analogía entre internet y la planificación urbana descrita en A Pattern Language. Básicamente hay dos modelos extremo de ciudades: la «heterogénea», dónde todas las culturas se mezclan por igual, dando lugar a una diversidad indiferenciada en la que toda la ciudad es similar; y la «ciudad de los guetos», dónde hay barrios de una sola cultura y sin relación entre ellos, en una especie de mundos paralelos. Una tercera alternativa sería un «mosaico de culturas», en los que hay barrios distintivos, con su propio sabor pero abiertos a todo el mundo.

Para acercarnos a esa idea de mosaico, en el caso de internet podemos optar por variar en alguna ocasión nuestra ruta de páginas habituales y borrar periódicamente las «cookies«. En el mundo real, hay que atreverse a conocer a gente diferente: otras orientaciones ideológicas, otras religiones, otras culturas, otras vidas… Por último, a nivel laboral, los programas de diversidad e inclusión tienen que conseguir atraer y reconocer el talento de colectivos diferentes pero sin reforzar las identidades cerradas. Una cultura mosaico en la empresa es una cultura abierta dónde más allá de sentirse respetadas por su «identidad» las personas sienten que su opinión cuenta. Tal vez así consigamos introducir algo de diversidad de pensamiento en un mundo empresarial que actualmente utiliza  la reducción de costes como sustituto de una auténtica estrategia de negocio.

Diversidad, Responsabilidad y Personas

Cuando empecé a trabajar en temas de Diversidad, no me gustaba que se mezclara con los temas de Responsabilidad Social Corporativa. Supongo que identificaba a ésta con la filantropía más ñoña, esa que fundamentalmente ha caído con la crisis y que consistía en repartir donaciones para obras más o menos sociales, que podían ir desde subvencionar a un club deportivo local hasta apoyar algún colectivo de personas con discapacidad (con frecuencia intelectual).  En mi opinión, en cambio, la Gestión de la Diversidad respondía a auténticos cambios sociales y su impacto en los negocios, y por lo tanto requería de transformaciones en la forma de gestionar las personas dentro de las empresas.

El tiempo y la relación con Forética,  me ayudaron a ver la Responsabilidad Social no tanto como una colección de actividades inconexas sino como el impulso a una forma diferente de hacer negocios y de relacionar a la empresa con sus distintos grupos de interés (todos los relacionados con su actividad: proveedores, clientes, empleados, inversores, ONGs, comunidades locales…). Ahora observo con interés los análisis que apuntan a una confluencia cada vez mayor de objetivos entre las áreas de Diversidad y las de Responsabilidad Social (desarrollar la agenda de equidad laboral y Derechos Humanos, promover la diversidad en la cadena de proveedores, alinear la comunicación interna y externa…). Creo que el impulso político de la Comisión Europea en estos temas ayudará a una mayor coordinación futura de esfuerzos.

Un panorama distinto es la posible convergencia o divergencia de todos estos temas con las áreas de Recursos Humanos. Algunas voces sugieren que un tema pendiente de la gestión empresarial es la mayor colaboración entre el área de Responsabilidad Social y el área de Gestión de Personas. Desde esa perspectiva, los aspectos de recursos humanos se englobarían en la responsabilidad social «interna» de las empresas, de tal forma que la responsabilidad «social» englobaría necesariamente la dimensión «laboral». Sin embargo, a mi me da que Recursos Humanos, más allá del «paréntesis feliz» del último congreso de AEDIPE, lleva otra dirección.

Como ya comenté en otra ocasión, la función de Recursos Humanos prima en la actualidad los aspectos de eficiencia en los procesos y reducción significativa de costes. Siento ser aguafiestas, pero todos los indicios me lo confirman, y además tiene cierta lógica en la actual coyuntura económica. Recientemente participé en un seminario de presentación de los servicios de la consultora The Hackett Group, con la que ha empezado a colaborar mi empresa. Esta compañía tiene como foco aportar buenas prácticas, y ratios, que permitan comparar a las organizaciones «normales» con las «excelentes» en esto de la gestión de personas. Lamento decir que en su planteamiento no hay un solo indicador de Diversidad o Responsabilidad Social. Ni siquiera parecen contemplar aspectos de clima organizativo o compromiso. Todo está enfocado a crear la maquinaria perfecta de optimización de los humanos en la organización sin espacio para mucha filosofía o poesía. Es un planteamiento tan aséptico, que me ha recordado esa columna del Financial Times que defendía que es más lógico que los jefes sean insensibles, porque así pueden tomar decisiones que perjudiquen a personas concretas, y seguir durmiendo bien por las noches.

Afortunadamente en la actualidad hay también cierto consenso en poner límites a esta obsesión excesiva por los objetivos y ratios. Harvard Business School ha publicado recientemente una revisión exhaustiva de toda la investigación que apoya la existencia de daños colaterales de una excesiva gestión por objetivos. Entre ellos están la promoción de un foco demasiado estrecho que abandona áreas relevantes para la empresa, el incremento de la conducta poco ética, la distorsión en las conductas de riesgo de los ejecutivos, o la corrosión de la cultura organizativa. En fin, todo un compendio de maravillas que lleva a los autores a pensar que la gestión por objetivos está estupenda, pero sólo en su justa medida. Tal vez Recursos Humanos necesite un viaje de ida y vuelta: uno de ida para pasarse de rosca con los ratios y otro de vuelta para encontrar el justo término, entre una gestión profesional y la atención a aspectos relevantes para el negocio, más allá de los costes. Quizás entonces podamos gestionar mejor la colaboración entre la Gestión de Personas, la Diversidad y la Responsabilidad Social. 

Argumentos de la diversidad

En una primera aproximación, hablar de diversidad genera cierto escepticismo entre el colectivo empresarial. Automáticamente se asocia el término o bien a la integración racial en Estados Unidos, o bien a la corrección política y legal (Ley de Igualdad, LISMI…), y por tanto a las denostadas cuotas, vistas como una injerencia en el libre funcionamiento del mercado.

Para superar las reticencias iniciales de los directivos, se suele utilizar una combinación de argumentos  que muestren que la diversidad de las plantillas es un tema emergente en la gestión empresarial del siglo XXI:  

1/ Argumento de la legalidad y la justicia social. Con una Europa cada vez más plural, este argumento tiene gran interés para las administraciones públicas pero en cambio poco recorrido dentro de las empresas. Sin embargo, establece un suelo de mínimos de gestión interna que la empresa debe contemplar si no se quiere ver envuelta en casos de discriminación abierta con el riesgo reputacional que eso conlleva.

2/ Argumento de la batalla por el talento. Está de capa caída por la crisis económica pero durante algunos años tuvo un importante efecto movilizador. Las empresas buscaban nuevos perfiles porque el mercado laboral habitual no era suficiente para cubrir la demanda generada por la creación de nuevos empleos. Pese al espejismo temporal de excedentes profesionales, la tendencia demográfica en España y en todo el mundo es hacia un envejecimiento sin retorno de la población y una clara escasez de los profesionales con mayor nivel formativo. Desde ese punto de vista, la gestión del talento no se podrá disociar de la gestión de la diversidad al ser necesaria la búsqueda activa y desarrollo de profesionales de otras nacionalidades, edades, capacidades/discapacidades, titulaciones….

3/ Argumento de reflejar la diversidad existente en el mercado. Los datos ayudan a entenderlo. En España hay aproximadamente un 12% de personas de nacionalidad extranjera, un 10% de millones de personas con discapacidad, un quizás 7%-10% de gays y lesbianas, con sus propias familias, y una inmensa mitad de mujeres. Desde esta perspectiva, lo realmente anómalo es pensar en empresas y particularmente en equipos directivos, que estén ocupados casi en exclusiva por hombres de origen español y supuestamente heterosexuales.

El punto débil de este argumento es que a menudo ignora que los colectivos sociales tienen distintos estatus y poder económico, lo que les hace más o menos atractivos a ojos de las empresas.

4/ Argumento de la innovación. Una argumentación muy «cool» pero con sus trucos. Digamos que la investigación, y el sentido común, muestra que los grupos diversos generan soluciones más creativas a los problemas y por tanto innovación.  Sin embargo, no hay relación directa inmediata entre la «diversidad de pensamiento» y  la «diversidad identitaria» por pertenencia a un determinado colectivo social. Puedes ser mujer o negro en un equipo directivo de hombres y seguir absolutamente el mismo patrón de pensamiento, ya sea por tener una formación de negocios idéntica o pura presión de grupo.  Un completo análisis de la relación entre diversidad identitaria y diversidad de pensamiento se puede encontrar en el reciente Cuaderno de Gestión Empresarial de la Diversidad publicado por Forética, y escrito por el profesor Ken Dubin de la Universidad Carlos III.

5/ Argumento de la rentabilidad. Numerosos estudios correlacionales han vinculado la diversidad de las plantillas con el impacto en la rentabilidad financiera de las compañías. Hay varios estudios clásicos de ese estilo en cuanto a diversidad de género (McKinsey, Catalyst..). También alguno más reciente publicado en la Revista Americana de Sociología que apunta a conclusiones similares respecto a la diversidad cultural: a mayor diversidad racial, mayor capacidad para conectar con distintos clientes y mejor rentabilidad comercial.

6/ Argumento de la inclusión.  Este argumento asegura que lo importante, más allá de la composición diversa de la plantilla, es crear un entorno de trabajo inclusivo en el que cualquiera se sienta cómodo para trabajar y contribuir al máximo. Esto genera mayor compromiso en los empleados y mejoras en productividad y retención. Es un argumento muy válido mientras no se transforme en la aproximación tradicional de negar las diferencias asegurando que simplemente se garantiza la igualdad de oportunidades y se reconoce a «los mejores». 

La clave de la verdadera inclusión está en reconocer y permitir las diferencias: valorar individualmente a las personas pero reconocer y valorar que su mirada del mundo depende de las identidades sociales que poseen por pertenencia a determinados colectivos. Y sobre todo, que esas identidades generan asunciones, y a menudo sesgos, sobre sus actitudes y capacidades.

Sea cual sea el argumento, o la combinación de los mismos, el verdadero planteamiento estratégico de la diversidad para las empresas viene de entender que no pueden ser ajenas a los cambios sociodemográficos y a su impacto tanto en los mercados de productos y servicios, como en su capacidad de atracción y retención de profesionales de talento. Hablar de diversidad tiene que ser, desde esa óptica, hablar de lo que está ocurriendo en los mercados actuales, porque ahí está el verdadero valor para el negocio.

 

NOTA 1:  esta entrada es un «remake» y extensión de la tribuna de opinión «De la corrección política a la rentabilidad empresarial» publicada en el nº 124 de la revista Profesiones de Marzo-Abril 2010 que contiene una sección dedicada a RSC y Diversidad.

NOTA 2: hay un completo análisis sobre la evolución del concepto de Diversidad en España en el libro «La Gestión de la Diversidad en las empresas españolas» publicado por la EOI y disponible en formato electrónic0.

El camino de la Responsabilidad Social

En los últimos meses he participado en un curso sobre Responsabilidad Social con el título RSC en la Gestión Empresarial. Los organizadores han sido Unidad Editorial (editora de El Mundo, Expansión y muchos otros medios) y Forética. Las sesiones se celebraron en la Escuela de Negocios CEU. Han sido muchas horas de formación con ponentes irregulares pero en conjunto han cubierto todo el rango de temas que abarca la Responsabilidad Social: transparencia y buen gobierno, gestión medioambiental, inversión socialmente responsable, voluntariado corporativo, recursos humanos y diversidad, marketing responsable y comunicación…

De todo el arsenal de presentaciones y temas, me quedo con tres ideas claras:

– Las multinacionales son las organizaciones que menos confianza inspiran en la sociedad y tres cuartas partes de la población cree que las empresas deben atender a algo más que el beneficio (datos de la consultora Environics manejados por la farmacéutica Novartis).  Por lo tanto, las grandes compañías tienen evidentes problemas de credibilidad y demostrar que no les interesa sólo maximizar beneficios es una buena forma de reconectar con la sociedad. 

– La mitad de la información que se genera sobre Responsabilidad Social Corporativa procede de las propias empresas (mayoritariamente las grandes) y suele utilizar una única fuente (datos de la Fundación Chandra manejados por Forética). Por lo tanto, hay demasiado escaparate Teletienda y no son de extrañar las críticas  a tanta publicidad y la pregunta ¿por qué las empresas siguen siendo irresponsablemente responsables?.

– Los departamentos de Compras gestionan el 75% de los gastos de la empresa. Sumadas las compras de la administración pública con las de las empresas cotizadas suponen una cifra equivalente al 40% del PIB de España (datos manejados por AERCE, la Asociación Española de Profesionales de Compras). Por lo tanto, aplicar criterios de sostenibilidad en el consumo de las empresas, seleccionando con criterios responsables tanto productos como proveedores, puede tener un tremendo impacto.

Y aquí van las que para mi son las tres opiniones más controvertidas del curso:

– Juan José Barrera, Director General en el Ministerio de Trabajo, propuso buscar soluciones imaginativas a los Expedientes de Regulación de Empleo en aquellas empresas que se definen como socialmente responsables. Es una línea argumental muy extendida que también aparece como ¿somos capaces de seguir viendo empresas con responsabilidad social corporativa, cuando suprimen tantos puestos de trabajo?. Se parte de pensar que la principal responsabilidad social de las empresas es crear y mantener puestos de trabajo (buf.. me viene a la cabeza el modelo chino con su uso extensivo de mano de obra) y se pasa por alto la necesidad de las empresas de ser competitivas para no desaparecer a medio plazo y con ellas TODOS sus puestos de trabajo.

– Alvaro Cuervo García,  catedrático de Economía en la Complutense, incidió precisamente en que  la empresa tiene ante todo que sobrevivir y para ello ser más eficiente que sus competidores; el mercado es quien juzga a las empresas, y lo hace por sus resultados. En esa línea, las empresas no tienen que pedir perdón por existir y no se les puede pedir ética porque la ética siempre está en los individuos. Pues hombre… ni tanto ni tan poco. Aunque ciertamente la ética es individual hay también códigos de conducta compartidos, y estos pueden ser internos de una organización e ir más allá del simple cumplimiento legal. Hay otra forma de hacer negocios para ser rentable sin ser depredador.

– Manuel Conthe, ex presidente de la CNMV, dio argumentos para la igualdad de género. Dentro de su charla sobre Gobierno Corporativo comentó que no se puede pedir competencia absoluta por los puestos (promoción de los «mejores» en abstracto) sin tener en cuenta las situaciones de partida profundamente desiguales. Esto implica que en su opinión tiene sentido establecer medidas correctoras con carácter temporal para potenciar la igualdad de género.

Con todo, lo mejor del curso fue su clausura, a cargo de Ramón Jaúregui, que preside la Subcomisión del Congreso sobre Responsabilidad Social. Su intervención fue brillante. Partiendo de que la ecuación entre empresa y sociedad está profundamente alterada (los dos se influyen ahora mucho más mutuamente), la RSE no puede ser moda ni un tema técnico de gestión, sino que hay algo más de fondo, más filosófico. En su opinión, hay convergencia entre los que se acercan al tema  porque saben que es una herramienta de innovación y competitividad en una economía global y los que además creen que la RSE puede ser palanca de cambio social que haga avanzar la cohesión social, la dignidad laboral y la sostenibilidad del ecosistema.

Ramón Jaúregui aportó un punto de ilusión y transformación que ayuda a situar el verdadero impacto de la Responsabilidad Social de las Empresas, mucho más allá de la acción social o el mecenazgo, y más en línea con un cambio de modelo. Desde su perspectiva: «La Responsabilidad Social Corporativa no tiene meta; nunca se llega. Es, como diría Santa Teresa,  un camino de perfección».

Diversidad y Responsabilidad Social

La semana pasada se celebró en Madrid el Marketplace de Responsabilidad Social Empresarial. Se trata de simular un mercado en el que las empresas, en sus stands, «venden» sus proyectos y los visitantes, provistos de un talonario de cheques, «compran» con sus votos aquellas iniciativas que más les convencen. Hay 12 categorías distintas que se muestran en el cuadro siguiente y que dan idea de la amplitud de temas que cubre el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE, también llamada RSC o Responsabilidad Social Corporativa):

Esta idea del mercado es original de la organización CSR Europe, una red formada por docenas de multinacionales y organizaciones nacionales dedicadas a promover la Responsabilidad Social en sus respectivos países. En 2005 se organizó el primer Marketplace europeo y a partir de ahí la idea se ha trasladado a distintos países. En España vamos por la segunda edición y la organización corresponde a Forética (miembro de CSR Europe).

Mi empresa, Merck, Sharp & Dohme (MSD), presentaba este año dos proyectos. Yo era el encargado de vender, con el delantal puesto, la solución Grupos Globales de Diversidad (adjunto Nota de Prensa con la descripción). Me gustó la experiencia aunque es algo agotador tratar de explicar en pocos minutos un proyecto tan «elaborado» desde el punto de vista conceptual y metodológico.  Aún así me lo pasé bien, intercambié tarjetas con algunos visitantes e incluso conocí a una lectora de este blog, Ana, que venía de Andalucía. En la categoría en la que competíamos, Igualdad de Oportunidades y Diversidad, ganó el Programa Equilibrio de Caja Burgos, que reúne las medidas de conciliación de esa entidad financiera. El otro proyecto de MSD, Campeones del Medio Ambiente, sí se llevó premio. Es una iniciativa que llevamos desarrollando nada menos que 9 años por la que financiamos y apoyamos proyectos medio ambientales que directamente proponen nuestros empleados en la planta de fabricación de Alcalá de Henares.

Podéis consultar la lista completa de ganadores en las distintas categorías. Me gustó mucho la solución ganadora en el apartado de Espacio PYME llamada Entorno Responsable y presentada por Roadmap que consiste en la creación de redes sectoriales en lugar de trabajar desde una única empresa. Estupenda para mostrar que este no es sólo un tema de multinacionales y grandiosos proyectos. Por cierto, muy buena también su presentación introductoria a la Responsabilidad Social. En 13 sencillas diapositivas posiciona muy bien el tema.

La Responsabilidad Social de las empresas genera controversia porque hay quien dice que es tan sólo una operación de marketing. Yo en cambio no lo creo. Es cierto que las empresas quieren dar a conocer sus iniciativas en esta materia y esperan ser reconocidas por ello, mejorando su reputación corporativa. Y me parece legítimo. Eso no significa que detrás no haya nada. El actual desparrame financiero mundial demuestra que la sostenibilidad a largo plazo de una empresa dependerá de su capacidad de obtener beneficios de forma menos depredadora y teniendo muy en cuenta el impacto de sus acciones en la sociedad. En ese sentido creo que veremos crecer iniciativas como el Pacto Mundial de Naciones Unidas que promueve la adhesión de forma voluntaria a Diez Principios que se agrupan en las áreas de Derechos Humanos, Estándares Laborales, Medio Ambiente y Anticorrupción. En España, AEDIPE, la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, ha reconocido la relevancia del tema, dedicándole su último congreso y abriendo una sección específica en su página web.

En la clausura del Marketplace de este año Ramón Jaúregui comentaba que es probablemente cierto que la crisis se llevará por delante algunas de las iniciativas de RSE… precisamente aquellas que sólo eran de cara a la galería; sin embargo, veremos como los proyectos vinculados de verdad a buscar otro tipo de relación entre la empresa y la sociedad y asegurar, por tanto, la sostenibilidad de la actividad empresarial irán en aumento. Yo también lo creo.