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Diversidad cultural y austeridad mental

Vuelven con fuerza los estereotipos nacionales: los españoles y demás sureños son unos vagos, los alemanes, super trabajadores y también un poco nazis, los argentinos unos ladrones y los griegos son directamente lo peor. Con la ayuda de políticos, periodistas y tertulianos varios, atribuimos a cada país una identidad cultural muy definida, y negativa, a pesar de que los datos desmientan esas simplezas. Son tiempos de  austeridad neuronal en los que triunfan los topicazos.

Encerrar a las personas en sus identidades nacionales es un peligro que la gestión de la diversidad cultural en las empresas debe evitar, particularmente en Europa, dónde se huye de las categorías raciales y étnicas del modelo anglosajón, y en su lugar se recurre a la gestión del origen nacional, como comenté en la entrada Diversidad Racial y Cultural.

La cultura como suma de dimensiones

El modelo  dominante sobre diferencias culturales en la empresa es el de Geert Hofstede, al que he aludido en varias ocasiones. Este sociólogo holandés analizó distintas filiales de IBM en todo el mundo a finales de los 70 y cuantificó las diferencias culturales entre países alrededor de 5 escalas (individualismo-colectivismo, distancia jerárquica y otras). Su investigación fue pionera y sirvió para hacer medibles las diferencias culturales, y de esa forma cuestionar la pretendida universalidad de los modelos de gestión basados en «best practices» iguales en todo el mundo.

La concepción de la cultura nacional como algo cuantificable e inmutable es el preferido por los consultores en gestión intercultural, aunque el número de dimensiones y su descripción puede variar. Así Fons Trompenaars, otro conocido consultor intercultural, habla de 7 escalas de resolución de «dilemas culturales». En todo caso, los modelos cuantitativos parten de la base de la cultura como algo estable en un país-territorio y causal, que determina como se comportan sus habitantes. Las puntuaciones en las distintas dimensiones sirven para describir esa foto fija y determinista.

La cultura como universo de significados

Hay otra forma de ver las culturas: concebirlas ante todo como un universo de significado compartido, un marco de referencia para interpretar las situaciones y determinar cuales son las formas legítimas de ejercer el poder, y por tanto, lo que se considera digno o inaceptable en una relación laboral. Esta corriente está liderada por Philippe d’Iribarne y su grupo de investigación en Francia.

Desde este planteamiento más cualitativo, se explica que la cultura americana, y desde ahí el modelo de gestión empresarial dominante,  se basa en una lógica contractual. Todo se puede reducir a relaciones cliente-proveedor, con una clara definición de derechos y obligaciones. Sin embargo la cultura francesa, y en gran medida las culturas mediterráneas, está basada en una lógica del honor, en la que cada persona ocupa un rango definido y cualquier relación de subordinación, real o percibida, es juzgada como indigna y por tanto combatida.  Así, desde una mentalidad francesa siempre será más digno oponer resistencia que asumir los dictados de otro… aunque sea un cliente.

Entender una cultura no es, por tanto, conocer su «perfil tipo» sino entender cual es el marco de interpretación de la realidad, para desde ahí hacer los ajustes pertinentes que garanticen la efectividad del modelo de gestión empresarial.

La gestión de la diversidad cultural, entre el estereotipo y la inacción

Las empresas  hacen frente a la complejidad de la diversidad cultural  moviéndose entre dos extremos. Por un lado, no hacer nada, y confiar en la capacidad de adaptación de empleados y directivos en función de su perfil personal más o menos flexible. Por otro lado, contratar alguna herramienta online como el Country Navigator de TMA World que sigue un enfoque cuantitativo de las culturas y permite “hacer click” y extraer el perfil tipo de cada país y compararlo con el propio perfil personal. El riesgo de este tipo de descripciones cuantitativas de las culturas es que las puntuaciones medias de un país no dicen nada sobre los individuos concretos y en ocasiones acaba simplemente reforzando los estereotipos nacionales.

La complejidad para cualquiera que trabaja en un entorno intercultural es comprender y respetar la norma cultural grupal pero relacionarse con individuos concretos y complejos que pueden estar bastante lejos de la misma. Cada empleado es el resultado de su pertenencia a múltiples grupos sociales (país, región, organización, profesión…) y de su propio recorrido vital y personalidad.

En las empresas no gestionamos culturas, gestionamos personas. Por tanto, la gestión de la diversidad cultural tiene que servir para abrir los estilos de gestión y desarrollar la llamada Cultural Intelligence, una competencia personal que permita adoptar un estilo de interacción con los demás más flexible. La clave es dotarse de marcos de referencia más amplios para abordar la realidad laboral y evitar encasillar a las personas en unas supuestas identidades nacionales estrechas.

Diversidad de clase social

Estos meses de «sabático» de blog me han sentado de maravilla. Inicialmente fueron tan sólo algunas dudas existenciales sobre si debía mantener el blog en español o pasarme al inglés, dado que buena parte de mi red profesional es internacional, pero pronto se juntó con la transición profesional en la que estoy inmerso y de la que daré detalles más adelante. En cualquier caso ha sido liberador pasar unos meses sin publicar y guardar un poco de silencio y distancia ante el actual panorama económico y social.

Una nueva dimensión de la diversidad

Hace unos meses escuché decir que la diversidad de clase social era un tema emergente en el Reino Unido. Me sorprendió la afirmación. Conocía en Francia la Fundación FACE que actúa frente a la exclusión social a través de partenariados corporativos pero sus iniciativas parecían responder tan solo a una agenda de responsabilidad social en su vertiente filantrópica. Nada que me hiciera pensar en una iniciativa de diversidad vinculada a una apertura hacia otros perfiles profesionales del estilo que reclaman algunos directores franceses de mi empresa cuando lamentan que reclutamos clones salidos de las mismas «grandes écoles».

Pese a mi escepticismo inicial sobre la relevancia de la dimensión «clase», estos meses han ido poniendo en el centro del debate social las crecientes disparidades socio-económicas. Y no es para menos. En Francia ha sido noticia reciente el aumento significativo de pobres, y el incremento de robos de comida en los supermercados (es ilustrativo el reportaje sobre el tema de la TF1, Voler pour manger). En paralelo, los ricos crecen en número y en riqueza desde el inicio de la crisis (algunos datos en Forbes: The Rich are now Richer). Vamos a un mundo mucho más polarizado y la cuestión legítima que se plantea es cómo se están repartiendo los «sacrificios» ante la crisis, sobre todo a raíz de las declaraciones de Warren Buffet sobre la contribución de los «megarricos». Lo mismo aplicaría por cierto a la contribución de las «megaempresas porque deja pasmado saber que las grandes empresas defraudan el triple que las pymes y autónomos.

Sospecho que a este paso la clase social se convertirá efectivamente en una variable relevante para los programas de diversidad y responsabilidad social de las empresas en el futuro. Por un lado, presenta potenciales beneficios desde un punto de vista de cultura corporativa. Como explica el artículo social class as culture la clase social va más allá del dinero del que se dispone. Es también la ropa que llevas, la educación que recibes, el círculo en el que te mueves… y todo eso tiene una gran influencia en la forma que tienes de relacionarte con los demás. The rich are different recoge las evidencias que muestran que la gente de clase baja tienen mayor empatía y altruismo, básicamente porque su ausencia de recursos les hace desarrollar actitudes más pro-sociales al depender de la colaboración con los demás. Estaríamos, por tanto, ante un segmento demográfico con un estilo menos individualista y más en consonancia con el liderazgo colaborativo que viene en el futuro.

Cohesión social y crecimiento económico

Hay, además, argumentos macroeconómicos para apostar por la diversidad de clase social. Una reciente entrada en el blog Nada es Gratis revisa las evidencias de la relación entre cohesión social y crecimiento económico a raíz del brote de violencia de agosto en el Reino Unido. Las divisiones de clase en un país son mal predictor de crecimiento económico a larga plazo como analiza en detalle el estudio Social Cohesion, Institutions and Growth. Sus autores plantean que la cohesión social, medida como la ausencia de grandes divisiones económicas y/o étnico-linguísticas, es esencial para generar la confianza y la paciencia necesaria para implantar reformas. Esa cohesión social se construye sobre leyes y normas que protegen contra la discriminación, minimizando las fracturas sociales y generando unos valores compartidos, así como por la reducción de las disparidades económicas que ayuden a creer que todos somos parte de una misma comunidad. La ecuación es simple: mayor cohesión social, mayor prosperidad a largo plazo. En el otro extremo estarían los países en los que los grandes beneficios son privados y las grandes pérdidas son públicas, afectando a los más pobres. Es interesante destacar que el estudio es de 2006, anterior a la crisis.

Del privilegio a la inclusión

La diversidad de clase social, y concretamente la pertenencia a la clase social baja, cruza e influencia el resto de dimensiones de la diversidad, como el género, la edad o la raza. Sin embargo no existen ahora mismo buenos recursos a nivel corporativo para trabajarla. Los mejores provienen del ámbito educativo, concretamente de la Diversity Web de la Association of American Colleges and Universities. Su planteamiento es hacer reflexionar a los alumnos sobre las implicaciones de la clase social y el «privilegio», sin culpabilizar a nadie y evitando la personalización de los conceptos. Utilizan el ejemplo de las personas zurdas para explicar la noción de privilegio: vivimos en un mundo en el que ser diestro tiene claras ventajas aunque ninguno seamos personalmente responsables de ello. Otro recurso potente que utilizan es el StarPower, un juego de simulación en el que los participantes tienen la oportunidad de progresar entre niveles sociales acquiriendo riqueza a través del intercambio con otros participantes. Tras una primera fase en la que la sociedad está establecida, al grupo con más riqueza se le otorga el poder de definir las reglas del juego. Habitualmente lo hacen de forma que las normas mantienen o acrecientan su propio poder mientras que el resto de jugadores las considera injustas. Normalmente el juego acaba con conflicto y rebelión social. Es sólo un juego pero me temo que o ponemos en la agenda política y empresarial la inclusión social o pinta un futuro colectivo bastante sombrío, igual de inquietante que el que evocan las Shades of Marble de la banda sonora de La Piel que Habito de Almodóvar.

Diferencias salariales entre mujeres y madres

Analizamos poco las diferencias salariales en las empresas. El mero hecho de plantearnos estudiarlas evoca la idea de posibles discriminaciones, y eso genera mucha incomodidad entre directivos y profesionales de Recursos Humanos. Sin embargo, la compensación es una de esas áreas cuantificables que permitiría poner de manifiesto algunos sesgos existentes en la empresa. Asumimos que la brecha salarial fundamental se da entre hombres y mujeres, y que el tiempo, y quizás los Planes de Igualdad, irán corrigiendo esa situación. Pero algunas investigaciones están cuestionando la relevancia de la explicaciones basadas en el género y están aportando otros ángulos de reflexión interesantes.

Ya comentamos en otra ocasión que un estudio de corte psicológico apuntaba a que la verdadera diferencia salarial se da entre hombres con actitudes tradicionales y hombres con actitudes igualitarias. Ahora otro estudio, esta vez desde la Sociología, deja bien claro el peaje que supone la maternidad, que sería la variable  explicativa de la mayor parte de la diferencia salarial entre hombres y mujeres, pero también de otras claras discriminaciones en el entorno laboral. 

En el artículo The Motherhood Penalty, Business Week se hacía eco el mes pasado del premio otorgado a una investigación publicada en el American Journal of Sociology bajo el título Getting a job: is there a motherhood penalty?. A través de un experimento, los autores compararon cómo se valoraban dos curriculum de mujeres idénticos con la excepción de que una de las mujeres era madre. El resultado fue que la mujer con hijos era claramente percibida como menos competente y comprometida. Esa menor valoración tenía además consecuencias muy prácticas y costosas: menor probabilidades de ser llamada para una entrevista (nada menos que la mitad!) y una oferta con menor salario de entrada en el puesto si lograba completar el proceso de selección (concretamente un 7,4% menos de salario como media). En cambio, por si alguien se lo estaba preguntando ya, no se observaron diferencias entre hombres, en función de que tuvieran o no hijos.  Por el contrario, al menos a nivel salarial,  ser padre supone una ventaja ya que aumenta la oferta salarial de entrada en la empresa.

Son resultados, que por su contundencia, cuesta creer. O quizás no tanto. Pero ¿por qué hay estas diferencias tan claras? La explicación básica es que el rol de madre y el de trabajador ideal se ven como contrapuestos. Algo que no ocurre con el rol de padre. En cualquier caso, la discriminación hacia la maternidad no es directa. Las madres gustan pero según la Teoría de las Características de Estatus, la maternidad es una de esas dimensiones devaluadas en el entorno laboral. Al igual que ocurre con otros atributos como el género, la raza, el rol en la organización, o el nivel de educación, la maternidad supone un determinado «estatus laboral«. Los distintos estatus conllevan creencias, compartidas culturalmente, sobre el desempeño esperado y parece que, en particular, esperamos claramente menos de las madres, y por eso las discriminamos en consecuencia.

Outliers: talento excepcional, contexto y cultura

Ya sabemos que la inteligencia no lo es todo  para «triunfar» en la vida. Hay un umbral mínimo  de inteligencia por debajo del cual es difícil tener éxito,  pero a partir de ahí entran en juego las capacidades emocionales y  las circunstancias del contexto social en el que nos movemos. Esto ya lo puso de manifiesto Lewis Terman, el psicólogo que ideó el «cociente intelectual», quien  realizó un famoso estudio por el que siguió durante décadas la evolución de niños con un CI mayor de 135 (el normal está entre 90 y 110). El estudio mostró que CI y logro no correlacionaban.

Malcolm Gladwell, autor de The Tipping Point y Blink, ha dado una nueva vuelta de tuerca a la relación entre éxito y contexto social. Hace unas semanas, leí un adelanto de su nuevo libro  Outliers en el blog de Juan Freire  y ahora ya he podido leer la obra completa. El término «outliers», de difícil traducción, corresponde a desviaciones atípicas, valores extremos que se alejan mucho del resto de puntuaciones de una variable.  En el caso de los humanos, estaríamos hablando de aquellas personas que realmente destacan en un determinado campo.

El autor revisa, por ejemplo, qué tienen en común los mejores jugadores de algunos deportes, para concluir que todos han nacido en el primer trimestre del año. Lejos de una conjunción astral, la explicación estaría en la ventaja que suponen unos meses de desarrollo físico adicional en niños que empiezan a entrenar a los 5 años. Esa pequeña ventaja inicial se consolida después del primer año porque esos niños pasan a ser incluidos en el grupo «avanzado». 

Gladwell revisa también historias personales de gurús de la informática, como Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, o Bill Gates. En ambos casos, además de su talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades. Tanto en los ejemplos deportivos como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de nada menos que 10 mil horas de práctica. No basta con ser «listo» , también hay que practicar mucho.

Además de examinar las oportunidades del contexto social, Malcolm Gladwell hace un repaso del papel que juega el legado familiar y cultural. En el campo académico revisa los resultados escolares de niños de clase social baja y alta. Durante el curso escolar no se aprecian diferencias de rendimiento, pero sí entre el final de un curso escolar y el inicio del siguiente. Esa diferencia fruto de lo que hacen durante las largas vacaciones de verano acaba generando, con los años, diferencias significativas en los resultados académicos de los niños pertenecientes a distintas clases.

En cuanto a las diferencias de tipo cultural, el autor sostiene que la superioridad asiática en matemáticas está determinada por el cultivo del arroz que con sus largas horas de trabajo, sin periodos de descanso, genera una cultura de esfuerzo y persistencia. A mi en cambio, me pareció más relevante su explicación sobre la diferencias de tipo linguístico: los números son mucho más cortos en chino, y otras lengus asiáticas, que en inglés, y además siguen una estructura totalmente lógica de construcción, sin ninguna irregularidad del tipo «quince» en lugar de «diecicinco». El resultado es que los niños asiáticos aprenden más rápidamente cálculo numérico.

La influencia más evidente de la cultura se encuentra, sin embargo, en el capítulo sobre los accidentes de avión. Las circunstancias de cada accidente aéreo están totalmente tipificadas, generando estadísticas detalladas. Así, lo habitual en un accidente es que haya mal tiempo pero no nefasto, que el avión vuele con retraso, que el piloto lleve más de 12 horas despierto y que piloto y copiloto vuelen juntos por primera vez (ocurre en la mitad de los accidentes). Además, estadísticamente los vuelos son más más seguros si va al mando el copiloto. Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas, porque cuando el capitán va al mando el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que que no haga correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Cultural Dimensions  de Geert Hofstede. Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. El autor identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es «Power Distance»  y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

Pero que no cunda el pánico, las distintas aerolíneas han identificado la importancia de estos factores culturales en la seguridad de los vuelos y en la actualidad realizan entrenamientos en asertividad, para reforzar que los copilotos digan y hagan lo que consideran correcto a pesar de no llevar el control del avión.

Haciendo números para cambiar las empresas

Leer cierto tipo de blogs tiene sus peligros. Me refiero a todos esas entradas y opiniones sobre las personas en las empresas, que se agrupan en nombres variados: Recursos Humanos, Gestión del Talento,  Gestión de Personas, Diversidad, Responsabilidad Social o Consultorías varias. Uno de los peligros consiste en transportarse directamente al Mundo de Oz que describen, dónde todo será maravilloso y las empresas serán, por fin, menos jerárquicas, más inclusivas, llenas de talento, todos conciliaremos felices, nos realizaremos como personas y, además, contribuiremos colectivamente a un mundo más sostenible social y ambientalmente. Así, transportado, es fácil que te muevas por los pasillos de tu organización como si este mundo no fuera el tuyo y esperando a que los demás, que por supuesto están en la inopia, vean la luz. En el otro extremo, tras tanta tendencia de futuro, puedes llevarte tal decepción por la mediocridad del mundo empresarial actual y sus miserias cotidianas, que de purito escepticismo caes en la depresión o en querer montar tu propio chiringuito para alejarte definitivamente del lado oscuro.

¿Cómo evitar dar bandazos entre esos dos polos? ¿Cuántos conversos como nosotros necesitaríamos al nuevo estilo empresarial para que se haga realidad? La respuesta podría ser un 30%. Al menos esa es la cifra que se baraja en los temas de flexibilidad y conciliación en el trabajo. Se necesitaría que un tercio de la plantilla se acoja a medidas de flexibilidad, ya sea horario diferente, teletrabajo u otras, para que la cultura de la organización pegue el giro definitivo y tengamos una cultura organizativa flexible perfectamente instalada. Parece que ese mismo número se repite para otras transformaciones de tipo cultural en la empresa.

La cifra mágica la ofrecía la directora europea de Catalyst en una reunión en Paris hace algunas semanas con Directivos europeos de RRHH del sector farmacéutico. El 30% sería el Tipping point, el umbral a partir del cual el cambio es imparable y se consolida. Este concepto de Tipping point viene de las ciencias sociales y lo popularizó el libro de Malcolm Gladwell: sería el punto en el que un fenómeno social se populariza cual epidemia, pasando de ser imperceptible a ser masivo a partir de ese momento.

Me disgusté un poco al enterarme de ese 30% de conversos necesarios porque en mi ingenuidad pensaba que el número sería mucho más bajo, tipo 10%- 15%, y que bastaba con tener en el barco a ciertos puestos clave, como los directivos de Recursos Humanos.

En la misma reunión dónde oí la cifra mágica, algunos mega-directivos asistentes (un pequeño grupo de VPs de la función de Recursos Humanos de la industria Farmacéutica en Europa) eran plenamente conscientes de la necesidad de implantar medidas de conciliación o equilibrio de vida personal y profesional en sus empresas.  Lo veían claro, pero sin embargo no parecían capaces de influenciar a sus organizaciones. Me sorprendió ver a personas con tanta responsabilidad con un desencuentro tan grande entre lo que pensaban y sentían desde el punto de vista personal, y lo que hacían a nivel organizativo (que era básicamente nada).

En el año 1957 un psicólogo social, Leon Festinger, elaboró la Teoría de la disonancia cognitiva que explica que los humanos tendemos siempre a buscar cierta coherencia entre lo que sentimos, pensamos y hacemos.  Desde ese punto de vista, la esperanza es que si hay directivos que ya piensan y sienten de una determinada manera sobre los cambios necesarios en su empresa, acabarán también actuando para buscar el equilibrio entre sus pensamientos, emociones y acciones. Claro que también cabe la posibilidad de que, buscando su «equilibrio cognitivo» acaben modificando lo que piensan y lleguen a la conclusión de que todo era palabrería de consultores y blogs, y que en el fondo no eran cambios realizables, al menos no en sus empresas.