Uxío Malvido

Diversidad religiosa en el trabajo

En los entornos de trabajo internacionales se felicitan las «vacaciones» pero no la «Navidad», una palabra que practicamente se destierra del vocabulario laboral de diciembre. El tema no está exento de cierta polémica porque para algunas personas esto significa hacer invisible el carácter cristiano de la Navidad (ver artículo Christmas or Holidays?). Pero en realidad hablar de «vacaciones» no es una muestra de «laicismo militante» para huir de la connotación religiosa sino una forma de englobar la variedad de festividades y celebraciones en todo el mundo coincidiendo con el final del año.

En países de mayoría católica como España resulta difícil entender las implicaciones de la creciente diversidad religiosa en el trabajo. En palabras de una magistrada del Tribunal Supremo en un artículo en Expansión:

«La línea divisoria entre la esfera netamente privada de la convicción religiosa y la conjugación de sus expresiones en el marco de la relación laboral no ha planteado excesivos problemas mientras la sociedad se ha desarrollado en una cultura de perfiles poco diversos, por no decir netamente homogénea, que, aun partiendo de la aconfesionalidad, tiene sus raíces en una misma tradición cristiana.

(…) es necesario reflexionar sobre el modo en que algunos aspectos de las condiciones de trabajo pueden verse afectados por la presencia de grupos de trabajadores de origen cultural y religioso distintos. El ámbito de la no discriminación, que se concentra en cuestiones como el tiempo de trabajo, la vestimenta, los riesgos laborales, el descanso etc., ha de abordarse también desde la perspectiva de la posibilidad de adaptación de tales condiciones. «

Según datos de la consultora en diálogo interreligioso Tanenbaum, los musulmanes son el grupo más vulnerable a discriminación en el trabajo. El Islam es la religión que mejor ejemplifica las diferentes implicaciones prácticas de tener trabajadores de distintas creencias religiosas, que incluyen una determinada vestimenta y apariencia física (análisis de los estereotipos sobre mujeres musulmanas en muslim women in the workplace), comida halal, necesidades de oración diaria a horas predeterminadas, ayuno durante el Ramadán… Aunque no hay obligación legal de acomodar en el trabajo todas estas prácticas es sin duda más inteligente intentar flexibilizar nuestros entornos laborales para facilitarlas en la medida de lo posible, dado nuestro contexto geográfico y la previsible evolución demográfica de las sociedades europeas (ver mapa de población musulmana por país).

Con carácter general estas son algunas de las recomendaciones prácticas que podríamos implantar en nuestras empresas para hacerlas más inclusivas respecto a la diversidad religiosa:

1/ Comunicar la existencia de una política de diversidad que cubre explícitamente no sólo las creencias religiosas, sino también la expresión religiosa. Esto implica aplicar los mismos estándares que se aplican para la diversidad racial o por orientación sexual, no tolerando comentarios negativos o abiertamente ofensivos hacia la religión en el entorno laboral pero también fijando algunos límites (no permitir el proselitismo, por ejemplo).

2/ Incluir la religión como parte del programa de formación en diversidad y no discriminación. Muchas posibles tensiones en el entornno laboral se eliminan simplemente comunicando y formando sobre las distintas fechas con significado religioso y las prácticas religiosas más comunes que pueden tener su reflejo en el trabajo.

3/ Mostrar flexibilidad para acomodar las necesidades religiosas de los empleados de manera proactiva y pública. Algunos ejemplos: asegurar la existencia de comida apropiada en las reuniones de empresa, excluir aquellas fechas de marcado carácter religioso, facilitar el disfrute flexible de las vacaciones, o plantear la conveniencia de tener algún espacio multiconfesional para oración o meditación en las oficinas.

El Informe Global Restrictions on Religion publicado recientemente por The Pew Forum on Religion & Public Life pone de manifiesto que el 70% de la población mundial tiene dificultades para ejercer su libertad religiosa. Como en muchos otros ámbitos, las empresas pueden ser agentes de cambio social, generando entornos de trabajo respetuosos e inclusivos con la diversidad religiosa de la plantilla. No se requieren programas muy sofisticados pero sí cierta sensibilidad y respeto a los distintos niveles de religiosidad y necesidad de privacidad de la plantilla. Un aspecto también fundamental es anticipar la posible colisión de creencias entre distintos colectivos, por ejemplo entre empleados con fuertes convicciones religiosas y gays y lesbianas . El punto de anclaje debe ser siempre que los empleados tienen derecho a creer lo que quieran pero que no pueden utilizar esas creencias para tratar de forma diferente, o abiertamente hostil, a otros empleados o clientes. El mejor antídoto es recordar que la compañía valora a todos sus emplead@s y que busca generar proactivamente un entorno de trabajo inclusivo para tod@s.

Desarrollo directivo para mujeres (y tal vez hombres)

Numerosas empresas están explorando la forma de aumentar el número de mujeres directivas. Obviamente son aquellas organizaciones que ya han determinado que tiene sentido para su negocio y que entienden la rentabilidad de la diversidad de género. Entre esas empresas se encuentra la consultora McKinsey que ha puesto en marcha el Centered Leadership Project . El equipo de la consultora ha conceptualizado un modelo de liderazgo desde y para las mujeres a partir de una revisión de la literatura científica y entrevistas a mujeres directivas en todo el mundo. No es un modelo de liderazgo femenino porque también es aplicable a hombres pero ha nacido desde la experiencia de ellas y con la finalidad de ayudar a mujeres jóvenes con talento ha desarrollar su capacidad de liderazgo y su carrera profesional.

El nombre de Liderazgo Centrado sugiere que el centro del liderazgo está en cada uno/a, aunque Joanna Barsh, directora y fundadora del proyecto, también explica que en realidad le puso un nombre «grande» por recomendación de su marido, para conseguir que los hombres pensaran que era algo importante y le prestaran atención. El modelo se nutre en gran medida de la psicología positiva y en la importancia de manejar los pensamientos y las emociones. En realidad, son las emociones, y su gestión en el trabajo, una de las pocas claras diferencias entre hombres y mujeres a nivel laboral.

Hay 5 elementos fundamentales en este modelo de liderazgo (ver ilustración al final): Significado, utilizar las propias capacidades al servicio de una causa que inspire; Energía, entendiendo de dónde viene y cómo se pierde; Optimismo, para adoptar una forma constructiva de hacer frente a las dificultades; Conexión, gestionando conscientemente las relaciones que son clave para el crecimiento profesional; y finalmente Participación, encontrar una voz propia y utilizarla. Veamos cada elemento con algo más de detalle y su relevancia en el contexto del desarrollo directivo de mujeres.

Significado. La investigación ha mostrado que en general las mujeres buscan mucho más significado en lo que hacen que los hombres, que se mueven en mayor medida por el estatus y la compensación. Buscar un significado en el trabajo se traduce en motivación y energía, y aumenta la satisfacción y la productividad. Una forma práctica de empezar a buscar significado en el trabajo es identificar las fortalezas propias y analizar en qué actividades profesionales se pueden poner en práctica.

Energía. Los directivos trabajan muchas horas. Las directivas además de trabajar muchas horas siguen asumiendo desproporcionalmente las responsabilidades familiares y del hogar. Aunque las actividades domésticas estén «subcontratadas» ellas siguen siendo las responsables principales de su organización. Es crítico, por tanto, manejar los niveles de energía en el trabajo y en casa, y en particular no sobrecargarse de actividades que drenan la energía, o al menos combinarlas con otras que sirvan para recargar las pilas.

Optimismo. Aprender a ser optimista es útil para cualquiera y también para las mujeres, que tienen el doble de probabilidades de sufrir una depresión. Las personas optimistas ven las dificultades pero confian en su habilidad para superarlas. Las pesimistas se quedan paralizadas. La tendencia de los hombres ante un hecho negativo es luchar o huir (actuar en cualquier caso). Las mujeres se quedan con más frecuencia analizando el hecho negativo de manera exhaustiva y hundiéndose con más frecuencia en esa «espiral de la muerte» de un pensamiento negativo al siguiente («me ha salido mal la reunión» – «realmente he hecho un mal trabajo» – «me va fatal en el trabajo» – «soy una mala profesional» – «soy un desastre como pareja» – «soy una mala madre»). Estos pensamientos reducen la habilidad para actuar. Hay que contraargumentarlos o sumergirse en alguna actividad que obligue a interrumpirlos. Para ir transformándose en más optimista, también es útil desarrollar el hábito de acabar al día pensando en al menos 3 cosas positivas de la jornada.

Conexión. Los hombres crean más fácilmente redes de contactos profesionales más amplias y más superficiales. Las mujeres tienden a redes más limitadas pero más profundas. Encontrar mentores que faciliten el crecimiento profesional es clave para las mujeres porque las que defienden directamente sus intereses son vistas como agresivas, poco colaboradoras y egoistas. Encontrar mentores requiere cierta disciplina de gestión de contactos profesionales. Un ejercicio útil es valorar a cada contacto por su nivel de influencia en la organización y nuestra comodidad al interaccionar con esa persona. Cuando nos encontramos con personas de gran influencia pero ante las que no nos sentimos especialmente cómodos, es útil pensar en esas personas como icebergs, de los que sólo vemos el 10% de lo que realmente son, y recordar que juzgamos a los demás por lo que vemos mientras que nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y deseos, por lo que no se ve.

Participación. Las mujeres tienden a esperar que su trabajo se note por si mismo en lugar de tener que hablar de él. Es frecuente que en las reuniones esperen más para intervenir porque ponen el listón muy alto. Esperan a tener algo importante que decir. Sin embargo la relación entre diversidad y liderazgo muestra que las personas que son más habladoras y participan con más frecuencia tienden a ser vistas con mayores cualidades de liderazgo. La recomendación es, por tanto, participar pronto, en los 10 primeros minutos o estar entre las primeras 6 intervenciones, o de lo contrario cada vez costará más hacerlo.

De nuevo, no hay nada en estos cinco elementos de liderazgo que sea de aplicación exclusiva a las mujeres. Muchos hombres lo encontrarán también de utilidad. Quien quiera saber más puede encontrar una explicación más detallada del modelo de Liderazgo Centrado de McKinsey en el artículo Centered leadership: How talented women thrive, disponible gratuitamente tras registrarse en la página de la consultora.

Liderazgo Total

Prácticamente en cada viaje a Estados Unidos descubro una nueva teoría de liderazgo, una de esas palabras comodín que parecen valer para casi todo. En esta ocasión asistí a un seminario sobre Liderazgo Total del profesor de la Wharton School Stew Friedman. La versión «total» del liderazgo parte de analizar que estos tiempos de hiper-conexión y atención hiper fragmentada requieren no tanto liderar los negocios sino liderar la vida en su conjunto. Esto implica analizar cuatro grandes áreas vitales: trabajo/carrera, familia, vida social y uno mismo (mente, cuerpo, espíritu).

Nuestras vidas están cada vez más saturadas de estímulos, de información, de actividades y responsabilidades varias. Pero siempre hay un grado de elección personal en el grado de atención que dedicamos al trabajo, la familia, la vida social o a nosotros mismos. Siguiendo un modelo clásico de análisis de valores, cada persona puede autoevaluar por separado la importancia y atención que presta a cada una de esas áreas. Y posteriormente puede reflexionar y cuantificar el nivel de satisfacción vital con cada una y el nivel percibido por los demás de obtención de resultados. No es una gran sorpresa encontrar, entre directivos y profesionales, que la mayoría de las personas tienen demasiada atención volcada en el área profesional y bastante descuidadas otras áreas, a costa de la propia satisfacción personal. A partir de esa reflexión el autor propone un proceso basado en 3 fases para introducir cambios vitales:

– Ser auténtico. Esto consiste en dejar claro qué es importante para ti: tus valores, tu visión del tipo de líder que quieres ser, cómo quieres contribuir en el mundo y el tipo de legado que quieres dejar. Ser auténtico requiere comunicarse con los demás porque eso contribuye también a gestionar sus expectativas.

– Ser completo. Esto implica cuidar y prestar atención a las distintas dimensiones de la vida. Pero no con un esquema prefijado sino involucrando a los demás en el proceso. ¿Qué esperan los demás de ti, en tu trabajo, familia, círculo social? Esto es parecido al concepto de «diálogo con los grupos de interés» (o análisis «multistakeholder») de la Responsabilidad Social Empresarial. Este planteamiento nos genera a todos bastante resistencia y rechazo porque tendemos a asumir que los demás esperan mucho de nosotros y tememos incluso preguntar. Pero la realidad de la investigación sobre el modelo muestra que los demás suelen tener expectativas más bajas de lo que pensábamos. Así que ese diálogo ofrece siempre nuevas alternativas de cómo encajar las piezas vitales y gestionar el tiempo y la atención de una forma más inteligente.

– Ser innovador. Sobre la base de tener claro qué es importante para ti y para los demás se pueden realizar lo que el autor llama «experimentos» vitales que generen satisfacción personal y valor para los demás. Se trata de ir introduciendo cambios, probando alternativas en esas áreas del trabajo, la familia, la vida social y uno mismo. Esos experimentos van desde la gestión de pensamientos y sentimientos asociados a distintas actividades, a actividades de rejuvenecimiento físico/mental o cambios de lugar y horarios de trabajo. Lo importante de todo ese ensayo-error es que está pensado desde cada persona y respondiendo a su situación particular. Algunos de esos experimentos fallan pero con el tiempo se van afinando y consiguiendo equilibrar tanto los intereses personales como las expectativas de los demás.

Los resultados empíricos muestran que las personas que aplican este modelo acaban dedicando menor nivel de atención al trabajo, medido como número de horas semanales, pero aún así mejoran sus resultados laborales. Trabajan menos pero mejor y consiguen subir considerablemente su satisfacción en las 4 áreas vitales. En especial suele mejorar la satisfacción con el área de uno mismo, que es siempre la más descuidada (claramente más que la dimensión familiar). El truco básico por el que mejoran todos los resultados es que parten de usar usar el tiempo y la atención de manera más consciente e inteligente, en lugar de dejarse arrastrar por la marea diaria.

Este planteamiento de Liderazgo Total tiene mucho de mejora de la productividad personal y bastantes dosis de autoayuda. Podéis encontrar más información en este artículo y video. Para mi el auténtico valor está en la concepción fundamental de que el liderazgo en los negocios no puede ser aislado del liderazgo en otras áreas vitales. Eso implica verse a uno mismo y a los demás como personas completas y complejas y no sólo prestar atención a la dimensión profesional porque los nuevos estilos de trabajo hacen la distinción rotunda entre lo personal y lo profesional una cosa del pasado.

Mentalidad de negocios estrecha

Los directivos no leen, eso lo sabe cualquiera que se mueva un poco en el mundo empresarial. O digamos que leen poco. Alguna vez se atreven con uno de esos libros de gestión sencillitos, en plan cuenta-cuentos empresarial, como el del famoso queso desaparecido. Conste que esta falta de hábito lector tiene efectos positivos, ya que posibilita en gran medida el mercado de consultoría, que es capaz de transformar cualquier lectura en un nuevo servicio de alto valor añadido.

Leyendo el blog conGestión de Personas me enteré de un boicot a la empresa Hyatt en Boston. El motivo: haber despedido a un colectivo de unos 100 trabajadores, no sindicalizados, de la limpieza y contratar en su lugar a otros temporales, por mitad de precio y sin seguro médico. Suena a lo de siempre, «business as usual»: para mejorar la rentabilidad se ajusta el gasto y eso produce «daños colaterales». Lo que ha sido inesperado ha sido el boicot a la cadena, iniciado por el Gobernador de Massachussets, quien no se ha limitado a mostrar su malestar por escrito sino que ha salido en televisión para dejar clara su total oposición. El llamamiento al boicot, realizado a finales de septiembre, ha sido secundado por numerosas organizaciones, como los taxistas de Boston. Las acciones de protesta se han extendido a otras ciudades americanas y siguen generando adhesiones, como la del Jewish Labor Committee, que llamaba esta misma semana al boicot por parte de los judíos.

Las desventuras de Hyatt han tenido mucha cobertura mediática, y han generado variados análisis, como en los blogs de Harvard Business Review, dónde se pone el acento en el daño para la marca. Pero que nadie se alarme, esto no es el inicio de una revuelta popular contra las decisiones corporativas. Yo llevo toda la semana en Estados Unidos y el país parece realmente más preocupado por las infidelidades de Tiger Woods. Además, Hyatt ha salido recientemente a bolsa en Nueva York y sus acciones se revalorizaron un 12% en su debut, a mes y medio de lanzamiento del boicot.

El valor en bolsa de Hyatt es precisamente el núcleo del problema, ya que ilustra que Wall Street y los mercados de capital siguen apostando por el valor exclusivamente financiero y a cortoplazo. El profesor de Harvard Umair Haque se refiere a esto como «valor estrecho», un valor hecho exclusivamente de sobrevalorar la rentabilidad financiera e ignorar los verdaderos costes sociales, ambientales o para las personas de las actividades de negocio. La alternativa es crear «valor ancho», un valor hecho no sólo de beneficios sino de resultados positivos para los demás («outcomes» y no sólo «income»). En eso precisamente consiste la verdadera innovación, en generar valor para los demás, y no simplemente en generar caja a partir de optimizar un proceso o servicio, como inventarse otra hipoteca basura, o … substituir trabajadores con cobertura médica por otros peor pagados y sin seguro sanitario.

Hay disponible una versión de la historia de Hyatt en youtube, y también más ideas sobre la verdadera innovación y el valor «ancho» en los negocios en este audio de Umair Haque… para los que no leen ;).

Microdiscriminaciones laborales

Sentirse excluido en el trabajo no requiere pertenecer a ninguna gran categoría de diversidad. No es necesario ser mujer, negro o gay. En realidad, cualquier persona puede recuperar fácilmente algún momento laboral en el que se ha sentido excluido injustamente de una conversación, reunión o simplemente de un correo electrónico. No son abiertas discriminaciones sino pequeños detalles: un mirar para otro lado, un no prestar atención cuando alguien comienza a hablar… Micromensajes que sin embargo pueden tener un gran impacto en el estado de ánimo y la productividad. Se transmiten a través de las expresiones faciales, los gestos, el contacto visual o la elección de ciertas palabras, y pueden ocurrir en muy diferentes contextos: cuando te saludan, al presentarte a otras personas, en una reunión…

La primera investigación sobre el poder de estas pequeñas discriminaciones cotidianas es de hace más de 20 años y fue publicada por el MIT: Barriers to Equality: The power of subtle discrimination to mantain unequal opportunity. En esta publicación se acuñó por primera vez el término microinequities que tiene su propia entrada en la wikipedia. Hoy el término ha ganado cierta popularidad, dispone de sus consultores especializados, ha sido objeto de un resumen ejecutivo del Conference Board y ha atraído la atención de distintas publicaciones como DiversityInc o Time.

Estas micro-discriminaciones son muy frecuentes. Una breve conversación puede acumular decenas de micromensajes, tanto verbales como no verbales, que lleven ímplicitamente una señal de desaprobación o minusvaloración. Pensemos por ejemplo en qué transmitimos cuando alguien nos habla y nosotros estamos pendientes de la blackberry o el móvil. Supuestamente estamos siendo productivos y la quintaesencia del «multitasking» pero también lanzamos un mensaje de la importancia relativa del interlocutor para nosotros: es un comportamiento que nunca haríamos delante de nuestro jefe o un alto ejecutivo de la compañía.

¿Qué puede hacer una persona que se siente objeto de una microdiscriminación? No se trata de sobrereaccionar sino manejar la situación con cierta asertividad. Si te interrumpen al hablar siempre puedes dejar claro que no has terminado todavía. Si te han excluido de un email , puedes pedir que te incluyan la próxima vez. Muchas microdiscriminaciones no son intencionadas así que a priori es preferible asumir que la otra persona no lo ha hecho a propósito. Si realmente fue inintencionado, el comportamiento parará cuando lo hagas notar. También tiene mucha importancia el papel que adoptan los observadores de la situación. No sólo el jefe, que marca si las microdiscriminaciones son aceptadas o no en su presencia, sino que cualquier otro observador puede influir en gran medida en la situación.

El concepto de «microinequities» supone un complemento muy interesante a todos los programas de formación en temas de diversidad centrados en una dimensión específica (género, raza, discapacidad…). Sin meterse en grandes charcos de estereotipos y sin usar gruesas palabras del estilo sexismo o racismo, consigue poner la atención en comportamientos, a menudo inconscientes, que todos podemos emitir o recibir. Dar un nombre a estos pequeños comportamientos de exclusión, facilita que puedas decir con una sonrisa que te están «microdiscriminando».