Uxío Malvido

Relación entre Liderazgo y Diversidad

Trabajar en temas de Diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente que esto no va de contratar y promocionar a gente poco cualificada para ser «buenos» socialmente. No se trata, por tanto, de aupar a candidatos flojos por el simple hecho de que sean «diferentes», aunque, claro, también sería legítimo preguntarse cómo han llegado todos los mediocres que ya pueblan las posiciones de liderazgo empresarial.

Gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas. Por ejemplo, cual es nuestra aproximación a la selección (dónde buscamos candidatos y cómo los evaluamos), cómo entendemos los procesos de desarrollo (cómo definimos el perfil de éxito), o cómo gestionamos las decisiones sobre compensación. Central a todas estas cuestiones es la definición organizativa que hagamos del «talento» y el «liderazgo», y ahí radica precisamente la falta de diversidad en las organizaciones porque, en general, esas definiciones son muy estrechas y limitadas.

De forma mayoritaria, se percibe con más capacidad de liderazgo a aquellas personas más asertivas, que muestran más confianza en si mismas y que tienden a intervenir más en reuniones y discusiones, independiente del nivel real de competencia que tengan. Esto ha quedado claramente de manifiesto en una investigación de la Universidad de Berkeley recogida en el artículo «Leader… or just Louder» de la publicación Human Resource Executive. La conclusión fundamental es que las personas con características de personalidad dominante tienden a hablar más y con más seguridad independientemente de su nivel de conocimiento real del tema que están hablando. Pero funciona: el resto les percibe como más competentes aunque no lo sean, facilitandose así su transformación en líderes del grupo.

La sobre-valoración de las personalidades dominantes en la definición del liderazgo tiene claras implicaciones para la diversidad cultural y de género. Por ejemplo, en cualquier reunión internacional con personas provenientes de culturas asiáticas se hace evidente que tienden a intervenir mucho menos en público. O sin ir tan lejos, la cultura americana potencia mucho más las capacidades de comunicación en público que las culturas latinas. Asimismo, el impacto en la diversidad de género también es muy obvia porque las mujeres se inhiben más en el espacio público ya que, en la mayor parte de las culturas, ese es un territorio tradicionalmente reservado a los hombres.

Las entrevistas de selección y promoción son además terrenos especialmente cargados de estereotipos de género vinculados a la definición del liderazgo. Así en «Interview stereotyping undermines women» se pone de manifiesto que en las entrevistas las mujeres que se muestran seguras y competentes, pero modestas, suelen caer frente a los hombres. Si en cambio, se muestran como competitivas y ambiciosas se les asocia a poco sociables/simpáticas y también se quedan fuera. En cambio, a los hombres se les prefiere mostrando rasgos dominantes que exhibiendo un estilo cooperativo y de consenso. Es más, los hombres «atípicos» que muestran esas características cooperativas suelen ser los peor parados en las entrevistas porque caen tanto frente al perfil «dominante» masculino, como frente al perfil «social» femenino. No son los «mejores» en nada.

Parece, por tanto, que la diversidad de perfiles de liderazgo es todavía ajena a la cultura empresarial y en su lugar se potencia y refuerza el perfil «pavo real», consistente en una continua exhibición pública de seguridad y verborrea. Sería beneficioso para la empresa, por tanto, que en los procesos de selección y promoción se complementen las entrevistas con otro tipo de pruebas y evidencias, o de lo contrario, entre los pretendidamente «mejores» se podrían estar colando sencillamente los que más hablan y más seguridad muestran.

Diferencias salariales entre mujeres y madres

Analizamos poco las diferencias salariales en las empresas. El mero hecho de plantearnos estudiarlas evoca la idea de posibles discriminaciones, y eso genera mucha incomodidad entre directivos y profesionales de Recursos Humanos. Sin embargo, la compensación es una de esas áreas cuantificables que permitiría poner de manifiesto algunos sesgos existentes en la empresa. Asumimos que la brecha salarial fundamental se da entre hombres y mujeres, y que el tiempo, y quizás los Planes de Igualdad, irán corrigiendo esa situación. Pero algunas investigaciones están cuestionando la relevancia de la explicaciones basadas en el género y están aportando otros ángulos de reflexión interesantes.

Ya comentamos en otra ocasión que un estudio de corte psicológico apuntaba a que la verdadera diferencia salarial se da entre hombres con actitudes tradicionales y hombres con actitudes igualitarias. Ahora otro estudio, esta vez desde la Sociología, deja bien claro el peaje que supone la maternidad, que sería la variable explicativa de la mayor parte de la diferencia salarial entre hombres y mujeres, pero también de otras claras discriminaciones en el entorno laboral.

En el artículo The Motherhood Penalty, Business Week se hacía eco el mes pasado del premio otorgado a una investigación publicada en el American Journal of Sociology bajo el título Getting a job: is there a motherhood penalty?. A través de un experimento, los autores compararon cómo se valoraban dos curriculum de mujeres idénticos con la excepción de que una de las mujeres era madre. El resultado fue que la mujer con hijos era claramente percibida como menos competente y comprometida. Esa menor valoración tenía además consecuencias muy prácticas y costosas: menor probabilidades de ser llamada para una entrevista (nada menos que la mitad!) y una oferta con menor salario de entrada en el puesto si lograba completar el proceso de selección (concretamente un 7,4% menos de salario como media). En cambio, por si alguien se lo estaba preguntando ya, no se observaron diferencias entre hombres, en función de que tuvieran o no hijos. Por el contrario, al menos a nivel salarial, ser padre supone una ventaja ya que aumenta la oferta salarial de entrada en la empresa.

Son resultados, que por su contundencia, cuesta creer. O quizás no tanto. Pero ¿por qué hay estas diferencias tan claras? La explicación básica es que el rol de madre y el de trabajador ideal se ven como contrapuestos. Algo que no ocurre con el rol de padre. En cualquier caso, la discriminación hacia la maternidad no es directa. Las madres gustan pero según la Teoría de las Características de Estatus, la maternidad es una de esas dimensiones devaluadas en el entorno laboral. Al igual que ocurre con otros atributos como el género, la raza, el rol en la organización, o el nivel de educación, la maternidad supone un determinado «estatus laboral«. Los distintos estatus conllevan creencias, compartidas culturalmente, sobre el desempeño esperado y parece que, en particular, esperamos claramente menos de las madres, y por eso las discriminamos en consecuencia.

Estrategias de Diferenciación en Recursos Humanos

En Recursos Humanos se habla de «diferenciación» para referirse a una etapa del proceso de revisión salarial consistente en comparar, dentro del área funcional o departamento, los desempeños y contribuciones de empleados en categorías similares. No se trata de comparar desempeños altos frente a bajos, sino diferenciar dentro del grupo ya identificado como de buen desempeño. Por ejemplo, se comparan todos los puestos técnicos de Finanzas, o todos los gerentes de producto de Marketing para descriminar quien ha tenido una contribución más relevante ese año y asignarle así un mayor bono anual o incremento salarial.

Se supone que el ejercicio de diferenciación salarial tiene una lógica y unos criterios más o menos objetivables para medir las contribuciones relativas de empleados en puestos comparables. Sin embargo, supone un ranking de personas e inevitablemente le acompaña cierta sospecha de «merienda de negros» en la que probablemente triunfan los directores o jefes de departamento más hábiles para defender a «sus chicos».

La lógica de la diferenciación se lleva ahora a sus máximas consecuencias en el libro The Differentiated Workforce que la convierte en el eje de toda la estrategia de Recursos Humanos de la empresa. Los autores, profesores de las escuelas de negocio de Buffalo y Rutgers en Estados Unidos, distinguen cuatros estadios de diferenciación en las estrategias de Recursos Humanos: desde no diferenciar la plantilla y simplemente seguir buenas prácticas de la competencia hasta, como ellos proponen, identificar los puestos críticos dentro de las áreas estratégicas de la empresa e invertir ahí, desproporcionalmente, los recursos. En su opinión una estrategia completa de diferenciación de la plantilla debe afectar a todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección a la gestión del talento o la gestión del desempeño.

Su propuesta de cómo crear una plantilla diferenciada parte de identificar las dimensiones principales en las que compite la empresa (innovación, calidad de producto, orientación al cliente…) y en cuales decide desarrollar sus capacidades para tener una ventaja competitiva. A partir de ahí es necesario identificar los Puestos A, B y C en función de su impacto en los resultados, y valorar también a todos los empleados, clasificándolos a su vez en 3 grupos. A partir de ahí ya sólo queda asignar empleados A a puestos A.

Todo parece muy sencillo, muy limpio, muy Orwell 1984, pero la identificación de puestos A requiere un proceso más elaborado. Esos puestos se caracterizan no sólo por su impacto estratégico en el negocio sino también porque el talento disponible es escaso y porque hay una tremenda variabilidad en el desempeño entre los mejores y peores empleados. Es decir, la diferencia entre lo que aportan los mejores y los peores es muy evidente. Un puesto repetitivo, en el que siempre sale el trabajo adelante sin apenas diferencias en función de quien lo ocupa, no puede ser un puesto A. Por el contrario, un ejemplo de variabilidad extrema es el que muestra que el 10% de los mejores vendedores son capaces de impactar positivamente en las actitudes del 71% de sus clientes, mientras el 10% de los peores vendedores impacta pero de manera negativa en el 14% de los clientes.

Como todo buen libro de gestión contemporáneo, este también tiene su propia página web The Differentiated Workforce, en la que aparece información sobre la obra, sus autores y, muy acertadamente, los gráficos y tablas principales que utilizan.

Tengo opiniones contradictorias con esta aproximación a los Recursos Humanos. Por un lado la diferenciación de puestos y personas es una realidad en cualquier empresa. No todos los puestos son iguales, no todas las personas son iguales, por lo tanto tiene sentido diferenciar, al menos en la compensación. Sin embargo, llevar esa idea a todos los procesos me parece un planteamiento demasiado mecanicista y con resultados clasistas. Supone en la práctica una evolución hacia un sistema de castas infinito, en el que hay departamentos estrella y estrellados (por ejemplo, investigación es mejor que fabricación, o comercial mejor que finanzas). Pero además cada casta tiene sus subcastas en función de los puestos (un HR Business Partner vale más que un experto en Compensación que a su vez vale más que uno en Selección, que a su vez siempre será más que alguien en Servicios Generales). Y hablaríamos no sólo de diferencias salariales (que ya las marca el mercado) sino de la gestión de las oportunidades de formación, de desarrollo, de carrera… El problema de estos sistemas, supuestamente tan perfectos, es que no contemplan los intereses de las personas. Tratan a la organización como una cadena de montaje fordista: este departamento vale más, este menos, este puesto mejor, este peor, esta persona merece todo y esta otra no merece nada. Pero el mejor talento no siempre escoge los mejores departamentos y puestos y por lo tanto es fácil, y muy común, acabar con mediocres ocupando puestos supuestamente estrella y talentos ocultos en puestos de supuesto poco valor.

Podéis ver una batería de críticas a este libro en el blog de Jon Ingham 10 reasons not to implement a Differentiated Workforce. Pero en cualquier caso, ¿que opinión te merece a ti? ¿alguna experiencia personal de haber sido «diferenciado» ? ¿Te has sentido empleado A o C en algún momento?

Demografía, Crisis y Talento

Hay algo de confusión acerca de los cambios demográficos que se esperan en las próximas décadas. Hace bien poco se veía como prácticamente inevitable la islamización de Europa, fruto del desplome de las natalidades en los distintos países y el crecimiento galopante de la población y natalidad inmigrante. En el artículo The World’s New Numbers se desmonta esta hipótesis al afirmar que los índices de natalidad de los países occidentales se han recuperado mientras que los de la población inmigrante disminuyen con rapidez (y de hecho se igualan a los de los países de acogida en la segunda generación).

Hoy las tendencias apuntan a un crecimiento de la natalidad en los países desarrollados y una disminución rápida en muchos de los países de Latinoamerica, Oriente Medio y Asia (incluido Irán, de cuya población extremadamente joven se ha hablado mucho en estas últimas semanas). Africa subsahariana muestra los índices de natalidad más altos y se convertirá en pocas décadas, a pesar de la pandemia de VIH/SIDA, en la región dónde vivirán el mayor número de musulmanes y católicos del planeta (dado el declive poblacional en otras zonas). Por su parte China podría perder su puesto de país más populoso a favor de India, ya que en la franja de menores de 15 años hay al menos 100 millones de indios más que chinos, y esa tendencia podría crecer a futuro (al menos si no cambia la política de un sólo hijo en china).

Vemos por lo tanto que no se avecina ni una Europa mayoritariamente musulmana ni una China invencible en lo demográfico. Pero una tendencia sí permanece inmutable: el proceso de envejecimiento global. Ahora mismo la mediana de edad mundial es de 28 años (una mitad de la población mundial por debajo y la otra mitad por encima de esa edad). A mediados de siglo se espera que la mediana sea de 38 años, y de 47 en el caso de Europa. El mundo envejece con rapidez. Sin embargo, las empresas viven ajenas a este proceso, a esta transformación demográfica profunda.

Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de «batalla por el talento» porque ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener la sarten por el mango puede durar poco. En Companies in denial about ageing workforce se afirma que parte del espejismo se debe a que tan sólo la mitad de las compañias europeas planifican sus necesidades de plantilla con un año de anticipación. Con la actual presión por los resultados cuatrimestrales, o mensuales, nadie parece preocuparse por los profesionales necesarios tras la crisis. Prejubila ahora que luego ya veremos.

La presión del cortoplazo provoca también una clara pérdida de interés por los empleados de mayor edad dentro de las organizaciones. Hay una cierta alegría por la que se les identifica como trabajadores obsoletos, cuando no «resistentes al cambio» en el negocio. La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creencia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. En Demasiado viejos a los 35, el diario El País difundía algunos anuncios de empleo (público para más delito) con exclusión de candidatos mayores de 35/40 años. Así que aquí estamos en 2009 prejubilando y discriminando por edad, cuando en tan sólo 10 años podemos vernos con dificultades para encontrar los profesionales necesarios. Recursos Humanos quiere ser estratégico para el negocio pero parece que anticipar las necesidades de talento no es una de sus fortalezas (convendría echar un ojo a todas esas predicciones para la función, como las de HR 2018).

En opinión de Tammy Erickson, autora experta en diversidad generacional, las crisis son momentos que redefinen las prácticas laborales y de relación entre organizaciones e individuos. En How the recession is changing Talent Management esta autora expone que la crisis de los 80 popularizó las reducciones de plantilla (el trabajo no es para toda la vida), la de los 90 vio la expansión del outsourcing y el modelo de trabajadores externos/autónomos (quizás no trabajes a tiempo completo para ninguna empresa). La actual crisis podría redefinir el modelo de involucración con la empresa ya que algunas están optando por reducciones de jornada como medida para reducir costes. Pero con la reducción de tiempos vendrá la pérdida del sentido de involucración total ya que hasta ahora había cierta equivalencia entre una jornada completa y una dedicación absoluta a la empresa (en horas, en espacio mental, en disponibilidad…).

La crisis parece acercarnos a un modelo de relación mercenaria entre individuos y empresas. Algo de eso parece mostrar el informe The difference a downturn can make, del Sloan Center on Aging & Work. En epocas difíciles las empresas necesitan empleados especialmente involucrados (o «engaged»), dispuestos a un esfuerzo extra por la compañía, pero los datos muestran que esta crisis hace estragos en el grado de involucración, salvo en los empleados de mayor edad, precisamente esos que prejubilamos y vemos desfasados con tanta alegría.

40 años de Orgullo y Homofobia

Un 28 de Junio, hace 40 años, los clientes de un bar de «ambiente» del Village neoyorkino decidieron enfrentarse a la policía ante una de sus redadas habituales. Esa reacción de protesta que se prolongó varios días fue un hecho histórico que marcó el nacimiento y conmemoración del Orgullo de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT). Hay numerosas crónicas sobre lo sucedido aquellos días en los conocidos como Stonewall Riots. Se dice que la muerte de Judy Garland tan sólo unos días antes pudo tener un efecto catalizador en el ánimo de los participantes, que esa vez decidieron rebelarse frente a la resignación con la que asumían hasta entonces los abusos de las autoridades. Judy Garland era el icono gay por excelencia de aquellos años, una figura reverenciada. Aún hoy su canción Over the Rainbow sigue considerándose un himno y una metáfora de la igualdad de derechos: «Somewhere, over the rainbow, skies are blue. And the dreams that you dare to dream Really do come true».

Sin estas referencias históricas es difícil entender el significado y vigencia de la celebración del Orgullo. En lugar de criticar las carrozas, es más interesante centrar la atención en cual es la situación 40 años después. Ciertamente hoy todavía hace falta coraje y «orgullo» para ser gay, lesbiana o transexual. Veamos por qué:

– Homofobia de estado. Espeluznante, pero en 86 países del todo el mundo las relaciones homosexuales están criminalizadas y en 7 países puedes morir por el hecho de ser gay o lesbiana (imaginemos que algo similar ocurriera con la población negra, por ejemplo). Y no todo ocurre en países lejanos: en los Países del Este los discursos homófobos son frecuentes y motivo de preocupación de la Unión Europea.

– Homobia cotidiana, en el día a día, en la escuela, los deportes o la atención sanitaria. La Unión Europea ha publicado recientemente el estudio Homophobia and Discrimination on the Grounds of Sexual Orientation and Gender Identity in the EU, y hace claras recomendaciones a los estados miembros. Preocupa especialmente la situación en la enseñanza secundaria, entre adolescentes, que sufren frecuentemente acoso en los centros educativos sin que los profesores tengan las herramientas adecuadas para frenarlo. Precisamente «Escuela sin Armarios» es el lema escogido para la celebración del Orgullo este año en España. El vídeo que publica El Mundo en Armarios estrechos en el colegio ayuda a pensar en el absurdo viacrucis que cualquiera de nuestros sobrinos, hijos o hermanos podría pasar por el hecho de ser homosexual.

– Homofobia laboral. Los casos de mobbing o despidos improcedentes a gays y lesbianas se están disparando en tiempos de crisis. Más allá de esos extremos, el último informe de Catalyst, Building LGBT-inclusive workplaces, realizado en Canadá, país con legislación y entorno social favorable, muestra el tipo de dificultades que empleados LGBT encuentran habitualmente. El desconocimiento a nivel de empresa sobre este colectivo genera entornos de trabajo hostiles, ya que su invisibilidad facilita con frecuencia comentarios y chistecitos que serían impensables con otras minorías más visibles (¿alguien se imagina haciendo gracias delante de un empleado con discapacidad?). También complica las cosas la ausencia de modelos de ejecutivos LGBT fuera del armario que simbolicen que la igualdad de oportunidades es real.

Algunas empresas se han dado cuenta ya de que es más productivo crear entornos de trabajo inclusivos para empleados gays y lesbianas. El impacto en su compromiso y retención es uno de los beneficios pero también el hecho de que se convierten en embajadores de su empresa ante la comunidad LGBT, un colectivo con importante poder de compra y especialmente fiel a las empresas gay-friendly. Entre estas empresas están, por ejemplo, las 10 mejores empresas para empleados LGBT. La clasificación la encabeza este año Ernst & Young, y aparecen también Sodexo, como único representante europeo en la lista, o IBM, todo un clásico de apoyo a la comunidad LGBT como muestra su folleto «Out and Proud«.

En algunas empresas se celebran también el Orgullo. Es una ocasión para comunicar interna y externamente su compromiso con el colectivo LGBT. Por ejemplo, IBM ha hecho pública una nota con su explicación de por qué celebran el Orgullo en España y las actividades previstas. Merck & Co, por su parte, participará por primera vez en la marcha de Nueva York, ha elaborado un póster del Orgullo 2009 y ha distribuido un vídeo globalmente a nivel interno con un mensaje de uno de los primeros ejecutivos de la compañía.

Han transcurrido 40 años de Orgullo pero todo apunta a que quedan por delante muchos más porque, a pesar de todos los avances, la homofobia sigue siendo frecuente en todos los ámbitos y una triste experiencia en la vida de cualquier gay, lesbiana o transexual.