Uxío Malvido

Discapacidad, tema aplazado

Llevo algunos meses con mala conciencia por no escribir sobre discapacidad. En realidad esa falta de atención en el blog no es más que un reflejo del poco tiempo que le dedico a nivel laboral o de lecturas. Creo que el tema me desborda un poco por su amplitud, pues nada tiene que ver una discapacidad visual, con una de tipo motriz o auditiva. Y también por la percepción de que cualquier pequeño avance va a requerir un esfuerzo titánico y mucho tiempo, cuando en realidad nadie parece considerarlo estratégico o prioritario.

Un dato muy positivo es que el número de empresas que tiene programas específicos de incorporación de personas con discapacidad va en aumento, o al menos eso anunciaba Expansión & Empleo en el artículo los discapacitados entran en plantilla. Para mi, los dos referentes de este tema en España son Repsol, con más de 300 incorporaciones logradas con su programa Capacidades Diferentes, y con su estación de servicio accesible, y Microsoft, que lleva años trabajando en la accesibilidad de sus productos y que contrata perfiles universitarios con discapacidad .

Habitualmente los programas de inclusión en las empresas arrancan de mostrar los datos sobre discapacidad en el mundo para sensibilizar sobre la relevancia y retos del colectivo, y subrayan, además, los aspectos legales, ya que la no discriminación de personas con discapacidad está regulada en numerosos países y cuenta con una amplia atención por parte de la Unión Europea. Pero una vez sentadas las bases numéricas y legales, el avance real en la empresa viene de resolver dos dificultades prácticas:

Disponibilidad de perfiles. Aunque los últimos años se ha mejorado en la accesibilidad de las universidades y en la adaptación curricular de las asignaturas, el número de universitarios con discapacidad sigue siendo muy bajo, aunque está creciendo con rapidez. Existen servicios específicos de apoyo a estos alumnos en los centros universitarios y se celebran congresos sobre Universidad y Discapacidad con caracter anual. La tendencia es, por tanto, positiva pero la disponibilidad real de candidatos sigue siendo muy baja. Este es el argumento que utilizan las empresas para acogerse a las medidas alternativas de la LISMI y no cubrir el 2% de la plantilla con personas con discapacidad que requiere la ley. Es cierto, hay pocas oportunidades entre los universitarios, pero la mayoría de las empresas ni siquiera lo intenta ni lanza el más mínimo mensaje inclusivo en sus anuncios de selección.

Adaptación de puestos. Avanzamos en accesibilidad de edificios y espacios públicos, algo bueno para todos pues nadie está exento de tener una discapacidad, ya sea temporal (por accidente), o por el paso del tiempo (todos tendemos con la edad a perder capacidades). Sin embargo, apenas mejoramos la accesibilidad de nuestros puestos de trabajo, que es la herramienta imprescindible para hacer las empresas más inclusivas. Asumimos que la adaptación de puestos es cara y sin embargo parece que como media no suele costar más de 500-600€.

En resumen, no contratamos porque no hay candidatos y porque es caro realizar los ajustes necesarios en los puestos. Si esto era así antes de la crisis, no quiero imaginar lo que puede estar ocurriendo ahora, con mayor disponibilidad de candidatos en el mercado y mayor presión por mantener ajustados los gastos.

Dilemas de la flexibilidad: productividad y derechos laborales

Se habla mucho de reinventar los modelos de negocio utilizando internet y las herramientas colaborativas 2.o, y no tanto de reinventar los modelos de trabajo. Seguimos demasiado aferrados a la idea de oficina física con horario, y dedicación semanal de 40-5o horas. Parte de la dificultad está en que los directivos tienden a asociar las opciones de flexibilidad de horarios, teletrabajo o reducciones de jornada con la pérdida de productividad. Es una asociación automática que no se sustenta en datos reales. Por un lado, España es uno de los países de la UE con menos reducciones de jornada, muy por debajo de la media, al igual que ocurre con su productividad. Por otro lado, en el Global Productivity Report de 2008 que publica Prootfood Consulting se concluye que como medio los empleados y gerentes pierden casi un 35% de su tiempo en tareas no productivas. Parece, por tanto, que hay margen para reorganizar cómo hacemos el trabajo en cantidad, tiempo y espacio sin que los resultados empresariales se vean afectados.

La relación entre flexibilidad y productividad fue uno de los falsos dilemas que mencioné en la IV Jornada Nacional sobre Flexibilidad, celebrada este año en Zaragoza, y organizada por la Subdirección General de Familia (dependiente en la actualidad del Ministerio de Sanidad) y la consultora Comunicación de Valor Añadido.

El otro dilema que abordé en la Jornada fue el de las opciones individuales frente a los derechos colectivos. La variedad de puestos de trabajo y la diversidad de modelos familiares y por tanto de necesidades de conciliación, hacen muy complicado ofrecer soluciones de flexibilidad horaria o espacial colectivas. Esto supone manejar cada situación individualmente, algo que choca con la aproximación preferida por los comités de empresa y sindicatos.

El marco más sostenible para discutir opciones de flexibilidad es el centrado en los resultados de negocio que se esperan del puesto. Si el trabajo puede salir adelante con horarios alternativos o haciéndolo en parte desde casa, ¿cual es el problema? Simplemente se requiere controlar menos y confiar más en los empleados. También hablar las dificultades por el camino con honestidad por ambas partes, y asumir que las situaciones no son inmutables y pueden requerir ajustes por parte del empleado o su supervisor. Esa idea de reversibilidad de las medidas tampoco suele gustar a sindicatos y comités, que tienden a desarrollar con rapidez nuevos derechos adquiridos.

Así las cosas las dificultades para flexibilizar cómo y cuándo hacemos el trabajo no corresponden tanto a realidades enfrentadas sino a modelos mentales diferentes sobre la naturaleza del trabajo y de la relación entre empleado y empresa. El ajuste va a requerir tiempo pero la evolución es imparable porque apunta a una forma de trabajar más sana y sostenible para todos.

Cara y cruz de las políticas públicas de conciliación

La masiva incorporación de la mujer al mercado laboral en los países occidentales ha ido acompañada de una disminución drástica de las tasas de natalidad. Para revertir esa situación, los gobiernos desarrollan políticas públicas de conciliación que engloban medidas de tres tipos: tiempo (permisos de maternidad/paternidad), seguridad en el empleo (periodo de protección especial por crianza ante un eventual despido) y ayudas económicas (directas en forma de baby-cheques o indirectas como la subvención de guarderías). Estas políticas implican cuantiosas inversiones como demuestra el hecho de que el gasto asociado en los países de la OCDE se disparó de una media del 1,6% del PIB en 1980 a un 2,4% en 2003.

Para evaluar el efecto de estas medidas se desarrolla cada vez más investigación social. No me refiero a los estudios habituales de las consultoras, basados mayoritariamente en encuestas, sino investigación rigurosa, realizada en Universidades, principalmente desde las Facultades de Sociología y Económicas, y que sirve para orientar, en gran medida, la dirección de las políticas públicas.

Muchos de estos investigadores se reunieron recientemente en la International Community, Work and Family Conference en Utrecht (Holanda). Coincidiendo con ese congreso la Sloan Work and Family Research Network que depende del Boston College, organizó un panel para comparar internacionalmente los efectos de estas políticas, ya que su diseño afecta profundamente a cómo el cuidado de los hijos se reparte entre hombres y mujeres y por lo tanto afecta también a la igualdad de género en las empresas y la sociedad.

La situación en los distintos países es muy dispar: desde Estados Unidos o Australia, dónde directamente no existen bajas incentivadas de maternidad/paternidad (es tu decisión y punto), a la variedad de modelos europeos. Para una buena comparación de sistemas se puede consultar el informe «Parental Leave policies in 21 countries: assessing generosity and gender equality«. Yo citaré tan sólo dos ejemplos, que se suelen poner como modelos. El primero, Holanda, supuesto paraiso de la reducción de jornada ya que esa es la estrategia fundamental para la conciliación allí: tú eliges trabajar menos horas y por tanto tú «eliges» tener menos posibilidades de carrera. Y las que eligen suelen ser mujeres en un 75%, así que el modelo prima la conciliación y sacrifica la igualdad. La gran mayoría de las mujeres (más de un 60%) trabaja menos pero ve su carrera recortada. El segundo ejemplo, Suecia, supuesto paraiso de la igualdad, con permisos de maternidad/paternidad de hasta 10 meses de duración y un modelo cultural de masculinidad que prima el rol paterno en el cuidado de los niños. Algunas empresas incluso han establecido que disfrutar del permiso de paternidad es un requisito para alcanzar posiciones de responsabilidad, ya que asumen que los hombres aprenden y desarrollan muchas habilidades con el cuidado de los hijos. El efecto negativo del modelo sueco es doble: reforzamiento de las diferencias de clase porque las familias con menos ingresos tienden a segregar los roles de forma tradicional (mujer como cuidadora) y mayor conflicto trabajo-familia (tensión entre demandas incompatibles del rol profesional y familiar) que se manifiesta en mayores niveles de estrés y más discusiones en las parejas en relación al reparto de tareas.

En cualquier caso, una de las conclusiones claras que arrojan las comparaciones internacionales, y bastante intuitiva, es que parece haber una correlación clara entre esquemas generosos e intransferibles de permisos de paternidad y la igualdad de género. En España existe una Plataforma por los Permisos Iguales e Intransferibles que impulsa la Red de Hombres por la Igualdad Heterodoxia y a la que se han adherido numerosas asociaciones.

¿Pero cual es la relevancia de todo esto para el mundo empresarial? Por un lado, la existencia de este tipo de políticas públicas afecta al número y variedad de iniciativas que las empresas toman en el área de conciliación. Me explico: en la medida en que la legislación prevé una serie de supuestos y otorga unos derechos, las direcciones de las empresas tienden a pensar que el tema está resuelto y no necesitan hacer más (sin que eso signifique que vean con buenos ojos ni que faciliten el ejercicio de esos derechos). Sin embargo, parece claro por las evidencias disponibles que, más allá de las políticas públicas de apoyo a la conciliación, el mejor predictor de cuanto conflicto perciben los empleados entre trabajo y familia son sus percepciones sobre el entorno de trabajo. En concreto como perciben el apoyo de su supervisor, la cultura de la compañía, la carga de trabajo y su propio control sobre el tiempo (flexibilidad en el cómo, cuánto y dónde se trabaja). Así que es principalmente la empresa, y lo que en ella ocurre, el campo de juego del equilibrio entre vida profesional y la familiar, y no cuela excudarse en la legislación para no hacer nada al respecto, sobre todo porque también hay evidencias claras de cómo eso afecta a variables de negocio. Específicamente hay una relación clara entre el conflicto trabajo-familia y variables como la satisfacción, compromiso, intenciones de cambiar de trabajo, absentismo y productividad de los empleados.

Para una buena revisión de toda la investigación disponible se puede consultar el capítulo «Getting There from Here: Research on the Effects of Work-Family Initiatives on Work-Family Conflict and Business Outcomes » publicado en el Academy of Management Annals Volume 2 de agosto del año pasado.

El tema es complejo por la multitud de variables implicadas pero se acumulan pruebas de la necesidad de desarrollar, más allá de las políticas públicas, prácticas organizativas que faciliten la conciliación de los empleados. Esas medidas, en el seno de la empresa, tienen un impacto directo en la cuenta de resultados, ya sea por pérdida de ingresos (debido a mayor absentismo o menor productividad) o por el incremento de los costes (debido, por ejemplo, a rotación no deseada). Claro que creo que vamos a necesitar algo más que investigación para convencer a las direcciones de las empresas…

Filtros de la diversidad: daltónicos y víctimas

Es frecuente encontrar mujeres muy incómodas con las políticas de género o gays que reniegan del Orgullo o de las muestras de visibilidad LGBT. Con carácter más general, muchas personas no entienden en absoluto la necesidad de acciones específicas dirigidas a colectivos minoritarios. Para todas ellas las diferencias de grupo no son relevantes; lo que importan son las personas individualmente y no las identidades de grupo. Son daltónicos ante la diversidad.

En el otro extremo, hay personas para las que su diferencia, su pertenencia a un determinado colectivo, es la parte fundamental y nuclear de su identidad. Esa dimensión explica lo que son y lo que les pasa. Sienten estar sometidos a una discriminación constante, en todos los ámbitos cotidianos de la vida. Nada parece pasarles por si por si mismos sino por el grupo al que pertenecen. La vida parece ser una colección de episodios de homofobia, machismo o racismo. Son víctimas permanentes.

Entre ambos extremos, daltónicos y víctimas, se sitúan otros filtros perceptivos, otras «lentes» con las que las personas miramos la diversidad. Están la elitista (mi grupo es superior), la asimilacionista (lo importantes es que todos somos…»españoles»), la multiculturalista (hay que trabajar por la inclusión de todas las diferencias en un gran mosaico social)… y así hasta diez. No son excluyentes. Todos las poseemos en mayor o menor medida, aunque mostramos claras preferencias por unas frente a otras. Al menos esa es la tesis de Mark A. Williams en su libro «10 lenses«. El planteamiento tiene algo más de ciencia de la que parece a simple vista. Gallup, especialistas en medirlo todo, ha desarrollado un cuestionario y, tras múltiples correlaciones y regresiones, han concluído que estas «lentes» existen como patrones de pensamiento, sentimento y conducta entre la población general (al menos en la americana).

Cada lente, o filtro, está definida por una serie de creencias respecto a la diversidad de las personas, y permiten predecir como una persona reaccionará respecto a la diversidad de raza, género, orientación sexual o cualquier otra. La preponderancia de unos u otros de estos filtros se explica por factores contextuales (acontecimientos históricos y políticos) y factores personales, ya que cada uno priorizamos en nosotros mismos cuales de nuestras diferencias son las más relevantes para nuestra identidad.

Es interesante el análisis que hace el autor sobre la progresión de carrera y el ajuste entre persona y organización. Se trata de comparar de algún modo la identidad personal con la identidad grupal. En su opinión existen 3 factores que marcan las posibilidades de promoción en una empresa: competencia, pertenencia a grupo y estilo. Al principio de una carrera profesional es posible ascender demostrando competencia técnica, pero cuanto más arriba, más relevancia adquieren los factores de pertenencia al grupo y estilo. La pertenencia al grupo dominante es importante porque influye en las experiencias que se desarrollan, tipo de educación, estilo de comunicación e interacción con los demás, así como el nivel de autoconfianza en general. En cuanto al estilo, incluye elementos visibles y no visibles. Entre los primeros la forma que tenemos de hablar, vestirnos, o hacer presentaciones. Entre los no visibles las creencias y actitudes. Aunque no sea conscientemente todos estos elementos de comparación están influyendo en los procesos de gestión del talento y en las posibilidades de progresión en la empresa de cada persona.

El autor ha descubierto un filón de negocio a partir de estas ideas. El libro 10 Lenses está disponible gratuitamente para su descarga en google books, y también para compra online. Pero hay más. Existe un CD con canciones para cada una de las lentes (sólo un americano podría concebir algo así) incluyendo un mega-hit al estilo «We are the World». Existe por supuesto formación y un portal, My Identity, para que cada uno identifique sus identidades relevantes. Para no perder el tren de los nuevos tiempos, el autor ha creado además… una red social, por supuesto. Se llama Know me Now y en ella cada persona socializa sus identidades en su perfil personal, tipo «Me llamo Fulanita y para mi lo principal es la espiritualidad, después el género y por último la raza».

El enfoque es demasiado elaborado en mi opinión para ser práctico, aunque sin duda tiene algunos elementos para la reflexión. Por ejemplo que algunos directivos jamás verán la gestión de la diversidad como algo necesario en la empresa, por muchos argumentos de negocio que aportes. Simplemente usan otro tipo de «lente».

El glamour de la igualdad

Este martes pasado en Nueva York tuvo lugar la cena de entrega de los Premios Catalyst, que distinguen las mejores prácticas empresariales en igualdad de género. El evento tuvo lugar en el Waldorf-Astoria, uno de esos hotelazos lujosos y rancios a partes iguales, y acogió a unas 1600 personas, incluyendo aproximadamente 100 CEOs, es decir presidentes de compañías. Todo un poderío de marco de celebración y de nivel de representación por parte de las empresas.

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Tanto glamour se explica por dos factores. Por un lado, la entrega de los premios es también un evento de recaudación de fondos, algo muy frecuente en Estados Unidos, dónde no existe cultura de subvenciones públicas de las organizaciones sociales. En una noche como esta se recuadan literalmente cientos de millones; eso sí, con total transparencia, porque se publica la lista de donantes por tramos de aportación. El segundo factor a tener en cuenta es el nivel de prestigio de los premios, que son el reconocimiento en el área de diversidad más codiciado en Estados Unidos. El proceso de selección es exhaustivo, incluyendo revisión de documentación, entrevistas telefónicas y visitas in-situ a las empresas para certificar las bondades del programa candidato; todo para asegurar que detrás hay un compromiso real con la igualdad y no sólo un escaparate para lograr reputación pública. Los criterios de evaluación consisten en demostrar conexión con la estrategia de negocio, apoyo de la alta dirección, comunicación a los empleados, replicabilidad por otras organizaciones, originalidad y que se hayan logrado resultados medibles.

Catalyst Awards Dinner (Waldorf-Astoria, NYC)

Durante la cena fue muy celebrado el video de la organización, que jugaba con la ironía para invitar a los ejecutivos asistentes a mejorar sus resultados («make your numbers») en estos tiempos de crisis a través precisamente de la promoción de mujeres, dado el impacto positivo en la rentabilidad que ha demostrado su presencia en los niveles directivos. Así que nada de «rebajar» la agenda de cambios, sino que, una vez más, la línea argumental de éxito es mostrar las evidencias de los beneficios de la igualdad para el negocio.

De los premiados este año me gustó la iniciativa de Baxter International en Asia porque han conseguido un nivel de representación de mujeres paritario en niveles gerenciales y directivos, algo especialmente complicado en esa zona del mundo por multitud de factores culturales. Hasta en las circunstancias más adversas, «Yes, you can» si de verdad crees que es lo mejor para tu negocio.

Muchas personas pensarán que tanta parafernalia es innecesaria o incluso contraria a los esfuerzos por la igualdad de oportunidades y la inclusión en las empresas, sin embargo ha demostrado su eficacia para conseguir cambios efectivos. Desde luego es una línea infinitamente más productiva que el discurso de «justicia social» al que los directivos son especialmente alérgicos. Claro que tampoco hace falta una puesta en escena tan elaborada como la neoyorkina para ser eficiente. Eventos e iniciativas más discretitos también pueden tener un impacto positivo, como el reciente anuncio de la creación del Charter de la Diversidad en España, que firmaron unas 3o empresas hace un par de semanas con el Ministerio de Igualdad. La iniciativa viene de la mano de la Comisión Europea que está apoyando la creación de charteres de diversidad en Europa. Se trata de fomentar la firma de 10 principios básicos en materia de igualdad y diversidad en las empresas y comprometerse a cumplirlos. Toda la información, incluyendo el proceso de adhesión, está disponible en la página de la Fundación para la Diversidad que se ha creado para difundir e implantar el charter español. En ocasiones acciones tan sencillas como asistir a una cena o firmar unos acuerdos básicos pueden ser el inicio de una nueva etapa en la empresa en materia de igualdad e inclusión, todo depende en gran medida del mensaje que reciban los directivos en cuyas manos está gran parte del cambio necesario.

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ACTUALIZACIÓN 15/Abril/09: enlace con todas las intervenciones de los Premios Catalyst 2009 y el vídeo de presentación de los premios.