Dimensiones de la Diversidad – Página 10

El glamour de la igualdad

Este martes pasado en Nueva York tuvo lugar la cena de entrega de los Premios Catalyst, que distinguen las mejores prácticas empresariales en igualdad de género. El evento tuvo lugar en el Waldorf-Astoria, uno de esos hotelazos lujosos y rancios a partes iguales, y acogió a unas 1600 personas, incluyendo aproximadamente 100 CEOs, es decir presidentes de compañías. Todo un poderío de marco de celebración y de nivel de representación por parte de las empresas.

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Tanto glamour se explica por dos factores. Por un lado, la entrega de los premios es también un evento de recaudación de fondos, algo muy frecuente en Estados Unidos, dónde no existe cultura de subvenciones públicas de las organizaciones sociales. En una noche como esta se recuadan literalmente cientos de millones; eso sí, con total transparencia, porque se publica la lista de donantes por tramos de aportación. El segundo factor a tener en cuenta es el nivel de prestigio de los premios, que son el reconocimiento en el área de diversidad más codiciado en Estados Unidos. El proceso de selección es exhaustivo, incluyendo revisión de documentación, entrevistas telefónicas y visitas in-situ a las empresas para certificar las bondades del programa candidato; todo para asegurar que detrás hay un compromiso real con la igualdad y no sólo un escaparate para lograr reputación pública. Los criterios de evaluación consisten en demostrar conexión con la estrategia de negocio, apoyo de la alta dirección, comunicación a los empleados, replicabilidad por otras organizaciones, originalidad y que se hayan logrado resultados medibles.

Catalyst Awards Dinner (Waldorf-Astoria, NYC)

Durante la cena fue muy celebrado el video de la organización, que jugaba con la ironía para invitar a los ejecutivos asistentes a mejorar sus resultados («make your numbers») en estos tiempos de crisis a través precisamente de la promoción de mujeres, dado el impacto positivo en la rentabilidad que ha demostrado su presencia en los niveles directivos. Así que nada de «rebajar» la agenda de cambios, sino que, una vez más, la línea argumental de éxito es mostrar las evidencias de los beneficios de la igualdad para el negocio.

De los premiados este año me gustó la iniciativa de Baxter International en Asia porque han conseguido un nivel de representación de mujeres paritario en niveles gerenciales y directivos, algo especialmente complicado en esa zona del mundo por multitud de factores culturales. Hasta en las circunstancias más adversas, «Yes, you can» si de verdad crees que es lo mejor para tu negocio.

Muchas personas pensarán que tanta parafernalia es innecesaria o incluso contraria a los esfuerzos por la igualdad de oportunidades y la inclusión en las empresas, sin embargo ha demostrado su eficacia para conseguir cambios efectivos. Desde luego es una línea infinitamente más productiva que el discurso de «justicia social» al que los directivos son especialmente alérgicos. Claro que tampoco hace falta una puesta en escena tan elaborada como la neoyorkina para ser eficiente. Eventos e iniciativas más discretitos también pueden tener un impacto positivo, como el reciente anuncio de la creación del Charter de la Diversidad en España, que firmaron unas 3o empresas hace un par de semanas con el Ministerio de Igualdad. La iniciativa viene de la mano de la Comisión Europea que está apoyando la creación de charteres de diversidad en Europa. Se trata de fomentar la firma de 10 principios básicos en materia de igualdad y diversidad en las empresas y comprometerse a cumplirlos. Toda la información, incluyendo el proceso de adhesión, está disponible en la página de la Fundación para la Diversidad que se ha creado para difundir e implantar el charter español. En ocasiones acciones tan sencillas como asistir a una cena o firmar unos acuerdos básicos pueden ser el inicio de una nueva etapa en la empresa en materia de igualdad e inclusión, todo depende en gran medida del mensaje que reciban los directivos en cuyas manos está gran parte del cambio necesario.

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ACTUALIZACIÓN 15/Abril/09: enlace con todas las intervenciones de los Premios Catalyst 2009 y el vídeo de presentación de los premios.

Diversidad desde New Jersey: Religión y Familia

Escucho en la televisión a Meghan McCain, hija del senador republicano John McCain, afirmar que está a favor del matrimonio gay, que es liberal en los temas sociales, y que éstos asuntos no deberían definir un partido político. Parpadeo con sorpresa. La que no pestañea es ella, que con 24 años afirma que en lo personal es pro-vida pero no juzgará a quien decida abortar. Su blog es un exitazo y ha protagonizado una reciente polémica al rebatir con desparpajo a quienes la han criticado por sobrepeso. Se autodefine como una cristiana «open-minded». Explica sus atípicas opiniones dentro del Partido Republicano por la brecha generacional que existe entre ella y muchos de sus actuales líderes. No doy crédito; nada es lo que era.

Estoy en New Jersey desde hace una semana, asistiendo a reuniones de trabajo. En las carreteras te puedes tropezar con una iglesia presbitariana, una sinagoga judía o un templo católico. La religión tiene aquí una presencia mucho más diversa y activa que en los países europeos. Aunque la religión es una de las 6 categorías, junto a género, raza, discapacidad, edad y orientación sexual, incluidas en las directrices anti-discriminación de la Unión Europea, es en Estados Unidos dónde el tema concentra más atención y se han elaborado claras guías de qué constituye discriminación religiosa en el trabajo. En el mundo corporativo, las empresas analizan qué pueden hacer para generar ambientes de trabajo faith-friendly: desde grupos de empleados interconfesionales, a salas de de meditación/oración, o modificaciones en los esquemas de de comidas y tiempos. Todo para ser inclusivos con las diferencias religiosas y reconocer el papel central que la religión juega en la vida de muchos empleados. Me pregunto si la situación en España se debe a cierto laicismo laboral por el que la religión es un asunto personal que no tiene cabida en el trabajo, o es un reflejo del papel dominante de la religión católica, y la escasa diversidad religiosa aún existente en las empresas.

Un segundo tema muestra claras diferencias con España: los roles de género. En el hotel en el que me encuentro, me pasan cada mañana el USA Today bajo la puerta. Uno de estos días he leído en la portada que un estudio afirma que por el cambio en los roles de género, ahora son los hombres quienes viven un mayor conflicto entre vida profesional y personal. El estudio es del Families and Work Institute y afirma que las dificultades de las mujeres no han cambiado con el tiempo porque ya eran altas en el pasado. En cambio lo novedoso es que ahora los hombres también sienten dificultades de conciliación, a medida que dedican más tiempo a sus familias e hijos. Los tiempos están cambiando es el título del informe, y analiza en profundidad el papel del género y la generación en el trabajo y la familia. En las nuevas generaciones, ellas muestran interés por puestos de responsabilidad en la misma medida que ellos; las mujeres ya no parecen dispuestas a renunciar a sus expectativas profesionales… Nada es lo que era, al menos aquí, en Estados Unidos.

A vueltas con el liderazgo femenino: rentables pero no queridas

Saber qué aportan las mujeres a la dirección de las organizaciones se ha convertido en un auténtico filón de opiniones e investigaciones, cuando lo curioso es que la presencia masiva de los hombres se asume como algo natural, sin que nadie se pregunte qué aportan. Veamos algunos de los ángulos de tan productivo debate.

Empecemos por la rentabilidad financiera pura y dura. En un estudio de 2007 llamado The Bottom Line se cruzó la rentabilidad media de las más grandes empresas americanas (Fortune 500) con la presencia de mujeres en sus consejos de administración. Se tomaron datos públicos del período 2001-2004 y se seleccionaron tres indicadores financieros: la rentabilidad sobre recursos propios, sobre capital invertido, y sobre ventas. La comparación del 25% de compañías con más mujeres frente al 25% de empresas con menor presencia femenina fue sorprendente: la rentabilidad del primer grupo era entre un 40% y un 65% superior, dependiendo del indicador considerado. Había además consistencia entre distintos sectores de actividad.

Este estudio, realizado por una «non-profit» americana muy respetada llamada Catalyst, se ha convertido en un clásico (existía ya una primera versión de 2004 con resultados similares). El País lo recogió en el artículo «Las empresas con más directivas tienen mejores resultados» con ocasión de la visita de la presidenta de Catalyst en Europa. En blogolandia, también Pilar Jericó se hizo eco de la noticia.

Mucho menos conocido pero igual de interesante es el estudio Female Leadership and Firm Profitability realizado en Finlandia, país que pese a ser uno de los que tiene mayor igualdad de género tiene sus cúpulas directivas sobresaturadas de hombres. El análisis incluyó la friolera de casi 13.000 empresas. En esta ocasión los indicadores financieros eran otros (rendimiento del activo y margen operativo) pero de nuevo se obtuvo una clara correlación entre rentabilidad y liderazgo femenino: si la dirección general la ostentaba una mujer, o la alta dirección tenía un buen balance de género, la empresa era de media un 10% más rentable. Los autores incluyeron, además, hipótesis de las posibles causas de esta correlación: tal vez se debe a mejores capacidades de gestión de las mujeres, o a las dificultades para llegar a la cima que actúan como «selección natural» de las más brillantes, o tal vez las mujeres tienden a desarrollarse en sectores más rentables o, simplemente existe un tercer factor que conecta el liderazgo femenino y la rentabilidad (por ejemplo que los mejores resultados se deban en realidad a buenas prácticas de gobierno corporativo o una cultura organizativa más flexible y abierta; en definitiva, el estilo de la empresa).

Pero no todo es rentabilidad económica, según algunos analistas, hay otros motivos para potenciar el liderazgo femenino en las empresas: las mujeres se adaptan mejor a nuevas situaciones, son mejores gestores, mejores líderes y además invierten mejor. Por si fuera poco, el estilo de liderazgo femenino encaja mejor con las demandas de la Generación Y, según un estudio de la consultora Hudson.

Que maravilla, ¿qué más se puede pedir? Las empresas deberían ir corriendo a aplicar la Ley de Igualdad :). Sin embargo, la realidad que todos conocemos es que el ascenso de las mujeres al poder en las empresas sigue siendo lento, y sólo mejora ligeramente en las empresas familiares.

Un artículo de ABC sobre Liderazgo Femenino recogía recientemente algunas de las dificultades a las que se enfrentan las mujeres: desde el papel de los estereotipos en palabras de Celia de Anca, al proceso de socialización y la influencia de la familia según las investigaciones de Alicia Kaufmann.

Más contundente resulta el argumento por el que aunque ellas son estupendas… no gustan. Esa es la línea de Sylvia Ann Hewlett en Likeability and Women’s Leadership que a partir de la experiencia de las Primarias con Hillary Clinton recuerda un estudio de 1990 que puso de manifiesto que la gente responde negativamente a las mujeres asertivas pero admira a los hombres asertivos; y en esa misma línea, otro estudio, de 2007, que mostró que la «autopromoción» en los hombres se ve como un signo de confianza, mientras que en las mujeres se ve como autombombo y por tanto menos merecedor de apoyo.

Es importante subrayar que hablamos de las percepciones tanto de hombres como mujeres, porque como sugiere el estudio de Catalyst, Different Cultures, Similar Perceptions, los estereotipos sobre los atributos del liderazgo masculino y femenino son muy persistentes y compartidos. Los hombres suelen verse como mejores para tomar el mando y resolver problemas; ellas en cambio se ven mejores cuidando y apoyando a otros. Como resultado, los directivos de las organizaciones tienden a asignar distintos grados de efectividad a algunas conductas de liderazgo basándose en exclusiva en el género. En tiempos de crisis esto podría reforzar el techo de cristal porque en esas situaciones la tendencia es a reforzar los rasgos del liderazgo asociados con los hombres como la asertividad o la toma de decisiones.

Lo habitual es que las mujeres sean evaluadas frente al estandar masculino de liderazgo y, como consecuencia, o bien se les ve como muy blandas o muy duras pero nunca en el término adecuado. Si su comportamiento es coherente con el estereotipo femenino se les ve menos competentes para el liderazgo. Pero si no se comportan en línea con el estereotipo son consideradas poco femeninas… y no gustan. Catalyst llama a esto la «Atadura Doble» (Double-Bind Dilemma): o competentes o queridas; ese es su drama. Y con él, el del tejido empresarial, que no saca partido al liderazgo de las mujeres, perdiendo por ello rentabilidad y competitividad.

Outliers: talento excepcional, contexto y cultura

Ya sabemos que la inteligencia no lo es todo para «triunfar» en la vida. Hay un umbral mínimo de inteligencia por debajo del cual es difícil tener éxito, pero a partir de ahí entran en juego las capacidades emocionales y las circunstancias del contexto social en el que nos movemos. Esto ya lo puso de manifiesto Lewis Terman, el psicólogo que ideó el «cociente intelectual», quien realizó un famoso estudio por el que siguió durante décadas la evolución de niños con un CI mayor de 135 (el normal está entre 90 y 110). El estudio mostró que CI y logro no correlacionaban.

Malcolm Gladwell, autor de The Tipping Point y Blink, ha dado una nueva vuelta de tuerca a la relación entre éxito y contexto social. Hace unas semanas, leí un adelanto de su nuevo libro Outliers en el blog de Juan Freire y ahora ya he podido leer la obra completa. El término «outliers», de difícil traducción, corresponde a desviaciones atípicas, valores extremos que se alejan mucho del resto de puntuaciones de una variable. En el caso de los humanos, estaríamos hablando de aquellas personas que realmente destacan en un determinado campo.

El autor revisa, por ejemplo, qué tienen en común los mejores jugadores de algunos deportes, para concluir que todos han nacido en el primer trimestre del año. Lejos de una conjunción astral, la explicación estaría en la ventaja que suponen unos meses de desarrollo físico adicional en niños que empiezan a entrenar a los 5 años. Esa pequeña ventaja inicial se consolida después del primer año porque esos niños pasan a ser incluidos en el grupo «avanzado».

Gladwell revisa también historias personales de gurús de la informática, como Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, o Bill Gates. En ambos casos, además de su talento personal, lo que les hizo destacar fue la posibilidad de numerosas horas de programación en sus respectivas universidades. Tanto en los ejemplos deportivos como informáticos, el autor llega a la conclusión de que el talento excepcional triunfa cuando puede disponer de nada menos que 10 mil horas de práctica. No basta con ser «listo» , también hay que practicar mucho.

Además de examinar las oportunidades del contexto social, Malcolm Gladwell hace un repaso del papel que juega el legado familiar y cultural. En el campo académico revisa los resultados escolares de niños de clase social baja y alta. Durante el curso escolar no se aprecian diferencias de rendimiento, pero sí entre el final de un curso escolar y el inicio del siguiente. Esa diferencia fruto de lo que hacen durante las largas vacaciones de verano acaba generando, con los años, diferencias significativas en los resultados académicos de los niños pertenecientes a distintas clases.

En cuanto a las diferencias de tipo cultural, el autor sostiene que la superioridad asiática en matemáticas está determinada por el cultivo del arroz que con sus largas horas de trabajo, sin periodos de descanso, genera una cultura de esfuerzo y persistencia. A mi en cambio, me pareció más relevante su explicación sobre la diferencias de tipo linguístico: los números son mucho más cortos en chino, y otras lengus asiáticas, que en inglés, y además siguen una estructura totalmente lógica de construcción, sin ninguna irregularidad del tipo «quince» en lugar de «diecicinco». El resultado es que los niños asiáticos aprenden más rápidamente cálculo numérico.

La influencia más evidente de la cultura se encuentra, sin embargo, en el capítulo sobre los accidentes de avión. Las circunstancias de cada accidente aéreo están totalmente tipificadas, generando estadísticas detalladas. Así, lo habitual en un accidente es que haya mal tiempo pero no nefasto, que el avión vuele con retraso, que el piloto lleve más de 12 horas despierto y que piloto y copiloto vuelen juntos por primera vez (ocurre en la mitad de los accidentes). Además, estadísticamente los vuelos son más más seguros si va al mando el copiloto. Esto está relacionado con la cultura jerárquica que hay en las cabinas, porque cuando el capitán va al mando el copiloto tiene dificultades para llamarle la atención ante cualquier cosa que que no haga correctamente. Esta dificultad para corregir al capitán se agudiza en algunas culturas hasta el punto que datos de Boeing de 1994 correlacionaron las probabilidades de accidente con las dimensiones del modelo de Cultural Dimensions de Geert Hofstede. Este sociólogo desarrolló su modelo de diferencias culturales en los 70, comparando las diferencias existentes entre empleados de distintas subsidiarias de IBM. El autor identificó 5 dimensiones que diferenciaban las culturas nacionales entre sí, una de ellas es «Power Distance» y mide cómo se valoran las relaciones jerárquicas y el uso del poder. A mayor puntuación en ese índice mayor respeto por la jerarquía, y según parece, mayor probabilidad de no llevar la contraria al capitán ante una dificultad, y acabar teniendo un accidente.

Pero que no cunda el pánico, las distintas aerolíneas han identificado la importancia de estos factores culturales en la seguridad de los vuelos y en la actualidad realizan entrenamientos en asertividad, para reforzar que los copilotos digan y hagan lo que consideran correcto a pesar de no llevar el control del avión.

LGBT@Work 2008: inclusión e innovación empresarial

¿De qué hablan gays y lesbianas en una Escuela de Negocios? Para salir de dudas lo mejor es hacer un resumen de lo hablado en la jornada LGBT@Work (ver programa y ponentes) celebrada la semana pasada en el IE Business School en Madrid.

Una primera mesa abordó los aspectos vinculados a la inclusión del colectivo LGBT en las empresas:

– Angela Ger, Directiva de IBM, situó la estrategia de diversidad de su compañía como la respuesta a un mundo cambiante en el que recursos, tecnología y negocios se han globalizado. En su opinión existe una relación directa entre un entorno de trabajo de confianza e inclusión, que facilita la atracción y retención de talento en equipos de alto rendimiento, y por lo tanto, permite ganar cuota de mercado y generar valor final para los accionistas. En definitiva: ser más inclusivos para ser más rentables.

– Jim Boyle, responsable de Recursos Humanos de Citi, prestó especial atención a las redes de empleados de su compañía, los llamados Affinity Groups, que aglutinana a unos 15 mil empleados en todo el mundo. El 10% participan en su grupo LGBT, que lleva por nombre Citi Pride (por cierto, usan con total naturalidad «Orgullo» para el nombre del grupo).

Fue muy ejemplarizante el hecho de que los ponentes de IBM y Citi no forman parte del grupo LGBT de sus empresas, y eso no les impidió comunicar con solvencia la posición de sus compañías al respecto. Angela está vinculada al Grupo de Mujeres de IBM y Jim al de disCAPACIDAD de Citi, lo que muestra que el trabajo de Diversidad en las empresas lejos de crear guetos genera alianzas entre distintos colectivos de empleados.

– Jesús Encinar, de idealista.com, puso el contrapunto a las grandes corporaciones. Desde la perspectiva global de su pertenencia al Forum of Young Global Leaders, Jesús recordó lo poco conscientes que somos de la verdadera situación de gays y lesbianas incluso en la mayoría de países de la UE. Consiguió arrancar risas con sus motivos para salir del armario: 1/ es más fácil (lo complicado sería estar maquinando constantemente a quien se lo has dicho, a quien no, y quien lo sabrá ya por otras personas); 2/ aumenta las posibilidades de networking con otros gays; 3/ muchas gente asumirá automáticamente que tienes un plus de creatividad e inteligencia; y 4/ facilitará que encuentres pareja.

Hasta aquí la primera mesa. La segunda giró alrededor del Marketing gay:

– Victor Huertas de Método Helmer nos habló de la importancia de contar con datos de investigación de mercado frente a las meras intuiciones. En su caso han analizado información de 4000 encuestas, 80 grupos y 200 entrevistas en profundidad. Con esa información realizaron varias campañas dirigidas al segmento gay y ofertaron sus servicios a numerosos directivos. Las conclusiones finales de sus clientes fueron «España no es Suecia» (no estamos tan avanzados en lo social) y «Mi producto no es gay» (es decir, cierto miedo al «contagio del estigma» al producto). Ante un mundo empresarial tan poco receptivo la alternativa de la consultora fue orientar los servicios hacia el público innovador, el que genera tendencias. Y ahí de nuevo aparecieron los gays, pues representaban un % elevado de ese nuevo colectivo, sólo que ahora no eran ya importantes por «gays» sino por «modernos», por su facilidad para incorporar novedades y transmitirlas socialmente (el hombre gay influye en la mujer hetero que a su vez influye en el hombre hetero).

– Juan Juliá de Axel Hoteles nos habló del concepto heterofriendly de sus hoteles: dirigidos al público gay pero abiertos a heteros urbanos y cosmopolitas que disfrutan de un ambiente liberal y abierto. Después del primer hotel en Barcelona, ya han abierto en Buenos Aires y es inminente la apertura de Berlín. Los planes de expansión para los próximos años son ambiciosos, dado que el concepto de negocio está funcionando muy bien y no parece tener competencia.

– Thomas Roth de Community Marketing, desde San Francisco, habló del mercado LGBT americano con datos procedentes de 40 mil encuestas online. Planteó que hay que hablar de multitud de segmentos ya que la comunidad LGBT sólo comparte la atracción por el mismo sexo, el proceso de salida del armario y los esfuerzos para conseguir la igualdad. Más allá de eso todo son diferencias; las más claras las de edad y género. Cada vez será más importante hacer publicidad inclusiva por edad.

Los ponentes y empresas de este año, junto a los participantes en el encuentro del año pasado (McKinsey, Deutsche Bank, IBM, Google, Room-Mate, GE, TNT) demuestran que gays y lesbianas en las empresas hablan de negocios: de los beneficios de la inclusión y de cómo generar innovación en sus organizaciones. Ni más ni menos.