Categoría: Gestión Empresarial

Haciendo números para cambiar las empresas

Leer cierto tipo de blogs tiene sus peligros. Me refiero a todos esas entradas y opiniones sobre las personas en las empresas, que se agrupan en nombres variados: Recursos Humanos, Gestión del Talento,  Gestión de Personas, Diversidad, Responsabilidad Social o Consultorías varias. Uno de los peligros consiste en transportarse directamente al Mundo de Oz que describen, dónde todo será maravilloso y las empresas serán, por fin, menos jerárquicas, más inclusivas, llenas de talento, todos conciliaremos felices, nos realizaremos como personas y, además, contribuiremos colectivamente a un mundo más sostenible social y ambientalmente. Así, transportado, es fácil que te muevas por los pasillos de tu organización como si este mundo no fuera el tuyo y esperando a que los demás, que por supuesto están en la inopia, vean la luz. En el otro extremo, tras tanta tendencia de futuro, puedes llevarte tal decepción por la mediocridad del mundo empresarial actual y sus miserias cotidianas, que de purito escepticismo caes en la depresión o en querer montar tu propio chiringuito para alejarte definitivamente del lado oscuro.

¿Cómo evitar dar bandazos entre esos dos polos? ¿Cuántos conversos como nosotros necesitaríamos al nuevo estilo empresarial para que se haga realidad? La respuesta podría ser un 30%. Al menos esa es la cifra que se baraja en los temas de flexibilidad y conciliación en el trabajo. Se necesitaría que un tercio de la plantilla se acoja a medidas de flexibilidad, ya sea horario diferente, teletrabajo u otras, para que la cultura de la organización pegue el giro definitivo y tengamos una cultura organizativa flexible perfectamente instalada. Parece que ese mismo número se repite para otras transformaciones de tipo cultural en la empresa.

La cifra mágica la ofrecía la directora europea de Catalyst en una reunión en Paris hace algunas semanas con Directivos europeos de RRHH del sector farmacéutico. El 30% sería el Tipping point, el umbral a partir del cual el cambio es imparable y se consolida. Este concepto de Tipping point viene de las ciencias sociales y lo popularizó el libro de Malcolm Gladwell: sería el punto en el que un fenómeno social se populariza cual epidemia, pasando de ser imperceptible a ser masivo a partir de ese momento.

Me disgusté un poco al enterarme de ese 30% de conversos necesarios porque en mi ingenuidad pensaba que el número sería mucho más bajo, tipo 10%- 15%, y que bastaba con tener en el barco a ciertos puestos clave, como los directivos de Recursos Humanos.

En la misma reunión dónde oí la cifra mágica, algunos mega-directivos asistentes (un pequeño grupo de VPs de la función de Recursos Humanos de la industria Farmacéutica en Europa) eran plenamente conscientes de la necesidad de implantar medidas de conciliación o equilibrio de vida personal y profesional en sus empresas.  Lo veían claro, pero sin embargo no parecían capaces de influenciar a sus organizaciones. Me sorprendió ver a personas con tanta responsabilidad con un desencuentro tan grande entre lo que pensaban y sentían desde el punto de vista personal, y lo que hacían a nivel organizativo (que era básicamente nada).

En el año 1957 un psicólogo social, Leon Festinger, elaboró la Teoría de la disonancia cognitiva que explica que los humanos tendemos siempre a buscar cierta coherencia entre lo que sentimos, pensamos y hacemos.  Desde ese punto de vista, la esperanza es que si hay directivos que ya piensan y sienten de una determinada manera sobre los cambios necesarios en su empresa, acabarán también actuando para buscar el equilibrio entre sus pensamientos, emociones y acciones. Claro que también cabe la posibilidad de que, buscando su «equilibrio cognitivo» acaben modificando lo que piensan y lleguen a la conclusión de que todo era palabrería de consultores y blogs, y que en el fondo no eran cambios realizables, al menos no en sus empresas.

Un futuro de mayor colaboración empresarial

Hay un desajuste creciente  entre las tendencias sociales y tecnológicas y la realidad de las grandes empresas. Uno de los ejemplos más claros es la mayor colaboración que se produce ahora a nivel social y el poco reflejo que tiene todavía en las empresas. Las personas están cada vez más interconectadas y comparten desde aspectos personales (fotos, vídeos, red de amigos…) hasta aspectos profesionales (artículos, ideas y conocimiento en general). En cambio las empresas, las grandes, siguen siendo espacios poco colaborativos. Se experimenta con crear blogs y wikis internos pero los pasos son muy tímidos y la apertura hacia el exterior todavía da más miedo, así que nada de compartir manuales, procesos o cualquier otro conocimiento.

Sin embargo, parece claro que en el futuro sólo las empresas conectadas en redes de colaboración con personas y organizaciones externas serán capaces de crear valor y sobrevivir. El libro Wikinomics está lleno de ejemplos del mundo económico que viene, abierto, horizontal y compartido. La pregunta, una vez más, es qué hacen los directivos, dónde está su papel estratégico y cómo pueden seguir manteniendo sus empresas cerradas a cal y canto.

El sector farmacéutico es un buen ejemplo de un mundo cerrado.  Cada empresa es celosa de su investigación pero también de su aproximación comercial y científica a los médicos. Hay excepciones, claro. Por ejemplo:

Año 2001, Lilly apoya el lanzamiento de una iniciativa en la red llamada Innocentive, con el planteamiento, muy de sentido común, de que los mejores talentos científicos están fuera de la compañía. En esa web cualquier empresa puede publicar sus retos científicos y son cerebros de todo el mundo los que ayudarán a su resolución, con el incentivo de que las mejores propuestas serán recompensadas económicamente. Así, en lugar de depender sólo de la innovación interna, se busca la innovación de colaboradores externos.

Aún más atrás, en el año 1995, Merck publicó una enorme base de datos con unas 15 mil secuencias genéticas, el llamado Merck Gene Index, que supuso un giro radical a la tendencia dominante hasta ese momento de privatizar las secuencias del genoma humano. La decisión supuso ampliar las posibilidades de descubrimientos científicos a partir de esa información.

Pero más allá de estos ejemplos de colaboración de gran calado, la cultura empresarial sigue siendo muy «individualista», como sus dirigentes. Hace falta un nuevo liderazgo empresarial y no podemos esperar por los supuestos cambios que traiga la Generación Y con sus habilidades de colaboración en red incorporadas de serie.

Hay una evolución, cada vez más visible, por la que todos tendemos a identificarnos laboralmente con lo que hacemos y no con la empresa en la que puntualmente prestamos nuestros servicios. Un buen ejemplo es la iniciativa de la BloGuía de empleo en la que están volcados Senior Manager y Yoriento. Muchas personas, profesionales de recursos humanos y consultores, se han unido para crear una guía para ayudar en la búsqueda de empleo. La iniciativa no puede ser más oportuna, dado el contexto económico actual, y su enfoque colaborativo asegura que al final se tratará de una obra muy completa y de alta calidad.

Esperemos ver algún día que también las compañías, y no sólo las personas, abren sus contenidos a los demás, y romper el maleficio por el que las empresas y perros no bailan tangos. Recursos Humanos podía ser el área perfecta para empezar a generar innovación en este sentido. ¿Por qué no poner en abierto las descripciones de puestos, los sistemas de evaluación del desempeño, los sistemas de gestión del talento?

Diversidad y Responsabilidad Social

La semana pasada se celebró en Madrid el Marketplace de Responsabilidad Social Empresarial. Se trata de simular un mercado en el que las empresas, en sus stands, «venden» sus proyectos y los visitantes, provistos de un talonario de cheques, «compran» con sus votos aquellas iniciativas que más les convencen. Hay 12 categorías distintas que se muestran en el cuadro siguiente y que dan idea de la amplitud de temas que cubre el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE, también llamada RSC o Responsabilidad Social Corporativa):

Esta idea del mercado es original de la organización CSR Europe, una red formada por docenas de multinacionales y organizaciones nacionales dedicadas a promover la Responsabilidad Social en sus respectivos países. En 2005 se organizó el primer Marketplace europeo y a partir de ahí la idea se ha trasladado a distintos países. En España vamos por la segunda edición y la organización corresponde a Forética (miembro de CSR Europe).

Mi empresa, Merck, Sharp & Dohme (MSD), presentaba este año dos proyectos. Yo era el encargado de vender, con el delantal puesto, la solución Grupos Globales de Diversidad (adjunto Nota de Prensa con la descripción). Me gustó la experiencia aunque es algo agotador tratar de explicar en pocos minutos un proyecto tan «elaborado» desde el punto de vista conceptual y metodológico.  Aún así me lo pasé bien, intercambié tarjetas con algunos visitantes e incluso conocí a una lectora de este blog, Ana, que venía de Andalucía. En la categoría en la que competíamos, Igualdad de Oportunidades y Diversidad, ganó el Programa Equilibrio de Caja Burgos, que reúne las medidas de conciliación de esa entidad financiera. El otro proyecto de MSD, Campeones del Medio Ambiente, sí se llevó premio. Es una iniciativa que llevamos desarrollando nada menos que 9 años por la que financiamos y apoyamos proyectos medio ambientales que directamente proponen nuestros empleados en la planta de fabricación de Alcalá de Henares.

Podéis consultar la lista completa de ganadores en las distintas categorías. Me gustó mucho la solución ganadora en el apartado de Espacio PYME llamada Entorno Responsable y presentada por Roadmap que consiste en la creación de redes sectoriales en lugar de trabajar desde una única empresa. Estupenda para mostrar que este no es sólo un tema de multinacionales y grandiosos proyectos. Por cierto, muy buena también su presentación introductoria a la Responsabilidad Social. En 13 sencillas diapositivas posiciona muy bien el tema.

La Responsabilidad Social de las empresas genera controversia porque hay quien dice que es tan sólo una operación de marketing. Yo en cambio no lo creo. Es cierto que las empresas quieren dar a conocer sus iniciativas en esta materia y esperan ser reconocidas por ello, mejorando su reputación corporativa. Y me parece legítimo. Eso no significa que detrás no haya nada. El actual desparrame financiero mundial demuestra que la sostenibilidad a largo plazo de una empresa dependerá de su capacidad de obtener beneficios de forma menos depredadora y teniendo muy en cuenta el impacto de sus acciones en la sociedad. En ese sentido creo que veremos crecer iniciativas como el Pacto Mundial de Naciones Unidas que promueve la adhesión de forma voluntaria a Diez Principios que se agrupan en las áreas de Derechos Humanos, Estándares Laborales, Medio Ambiente y Anticorrupción. En España, AEDIPE, la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, ha reconocido la relevancia del tema, dedicándole su último congreso y abriendo una sección específica en su página web.

En la clausura del Marketplace de este año Ramón Jaúregui comentaba que es probablemente cierto que la crisis se llevará por delante algunas de las iniciativas de RSE… precisamente aquellas que sólo eran de cara a la galería; sin embargo, veremos como los proyectos vinculados de verdad a buscar otro tipo de relación entre la empresa y la sociedad y asegurar, por tanto, la sostenibilidad de la actividad empresarial irán en aumento. Yo también lo creo.

Empresa Líquida

Vivimos tiempos líquidos, inestables, y nuestras relaciones con la empresa y el mundo del trabajo también se diluyen. Antes empleado y empresa se vinculaban en relaciones laborales sólidas basadas en lealtades mútuas, pero hoy triunfan las fragilidades de doble dirección: ni contratos de por vida ni compromisos permanentes del empleado. 

La sociología ayuda a entender lo que está ocurriendo. Zygmunt Bauman, un sociólogo polaco, octogenario y judío, tiene varios libros publicados alrededor de la actual etapa de modernidad como un tiempo líquido. Un tiempo flexible y voluble que se diferencia de la etapa anterior dónde todo era más sólido, estable y predecible. Hoy nada solidifica y nuestras vidas están fragmentadas y en cambio constante.

Yo me confieso fan de Zygmunt Bauman. He leído Amor líquido, Tiempos líquidos y Miedo líquido (podéis consultar su bibliografía completa en Casa del Libro). De todos ellos el más revelador ha sido Amor Líquido, una obra que lleva como subtítulo «Acerca de la fragilidad de los vínculos humanos«.

La idea fundamental es que hoy se temen las relaciones duraderas en general. Hay miedo al compromiso y los vínculos entre las personas son frágiles. Esto genera inseguridad y por lo tanto ganas de estrechar lazos pero… sin que sean muy firmes; sólo simples «conexiones». Se buscan relaciones plenas pero de compromiso limitado, con las puertas abiertas. Así proliferan las redes con múltiples conexiones y la cantidad de contactos rellena el vacío que deja la falta de calidad. Las relaciones son de tipo virtual, de fácil acceso y salida. Relaciones de bolsillo que se sacan en caso de necesidad:  agradables, instantáneas, breves y … descartables.

Vivimos, además, deprisa porque al cambiar el compromiso por las múltiples relaciones en red, el movimiento y el cambio se convierte en una obligación. Al igual que ocurre con otros productos, las relaciones emocionales tienden a ser para consumo inmediato. Pero, claro, ningún producto es de uso prolongado y constantemente aparecen versiones nuevas y mejoradas. Las relaciones de pareja no son una excepción a esta dinámica general y se produce un número creciente de separaciones y divorcios.

Así es el mundo que nos toca vivir, según Bauman. Pero no todo son desventajas. Aunque las relaciones actuales tienden a ser frágiles, también es cierto que hay una mayor disponibilidad de conexiones. En las redes, cada conexión individual puede ser de corta vida pero su número total confiere estabilidad. Esa red de conexiones es «terreno firme entre arenas movedizas» y nos ayuda a sentirnos a salvo de la fragilidad inevitable de cada conexión individual y transitoria.

Todas estas dinámicas sociales tienen implicaciones para la empresa en varias direcciones: 

1/ Este mundo de conexiones líquidas es coherente con el auge masivo de la colaboración en el mundo empresarial. Proyectos como Wikipedia, el software libre o el Genoma Humano superan afortunadamente los muros corporativos. Se consolidan las dinámicas económicas que tan acertadamente describe el libro Wikinomics.

2/ El nuevo estilo de liderazgo tiende a ser menos jerárquico, más horizontal y distribuido. Un estilo menos controlador y en definitiva menos «sólido» y más basado en interacciones de confianza. La flexibilidad en el trabajo, temporal y espacial, contribuye también a «licuar» la relación entre empleado y supervisor.

3/ Hay un interés creciente de los profesionales de Recursos Humanos por la Gestión del Compromiso, que se mide en encuestas internas. Además se intenta sobrevivir al planteamiento «líquido» que traen los empleados más jóvenes (Generación Y). El tema preocupa por la relación clara que existe entre el compromiso de los empleados y la productividad y la innovación en la empresa. Pero, claro, si nuestros amores son líquidos, no es lógico esperar relaciones laborales más comprometidas y estables.

En este panorama la gestión de la diversidad ayuda a dar estabilidad a las organizaciones. Las Redes de Empleados o Grupos de Diversidad o afinidad (tipo Grupo de Mujeres, Latinos o Gays) generan redes de conexiones dentro de la empresa al margen de las estructuras formales y jerárquicas. Por un lado estas redes internas contribuyen a generar más involucración y compromiso entre los empleados y por otro lado ayudan a conectar la empresa con los diversos «mares» exteriores.

Son claros tiempos para potenciar las habilidades de natación 🙂 ¿qué tal las llevas tú en tu trabajo?

Gestión empresarial centrada en las relaciones

«En lo más profundo siempre he creído que se podía hacer negocios de una manera diferente» 

La frase es de Chip Conley, fundador de Joie de Vivre, una cadena de hoteles boutique con más de 40 establecimientos en California. El fue uno de los ponentes del Executive Forum de San Francisco al que asistí en marzo.

En el modelo de gestión del talento de esta empresa las posibilidades de promoción vienen marcadas por los resultados y por las relaciones de la persona. No conozco ningún otro modelo empresarial de talento con esta variable de relaciones tan clara. El planteamiento de fondo es que las empresas no son más que conjuntos de relaciones humanas y es precisamente su calidad y durabilidad lo que diferencia a líderes y empresas.

Con la crisis de las punto.com a partir del año 2000, el negocio hotelero en California y especialmente en el área de la Bahía de San Francisco se resintió enormemente. Chip se apalancó en la calidad de sus relaciones personales y las de su negocio a tres niveles: empleados, clientes e inversores. Y encontró en el conocido modelo de la Pirámide de Maslow la base teórica para convertir sus intuiciones en un sólido modelo de gestión.

 

Chip Conley simplificó este módelo de necesidades humanas en 5 niveles para aplicarlo al mundo de la empresa y encontró que con tres era suficiente: supervivencia, éxito y transformación. A partir de ahí profundizó en el significado que cada uno de estos 3 niveles tenía para empleados, clientes e inversores.

En el primer nivel de la pirámide de los empleados, el de supervivencia, tendríamos el dinero, o más ampliamente el paquete de compensación. Esta retribución es la que genera la motivación base por la que trabajan los empleados. En el segundo nivel, el de éxito, tendríamos el reconocimiento de los empleados que es el factor que genera lealtad hacia la organización. Y finalmente, en la cúspide de la pirámide, en el nivel de transformación, se hallaría el significado del trabajo, el elemento que, de ser alcanzado, generaría inspiración/realización en los empleados.

Este análisis de la pirámide de necesidades de los empleados es muy relevante en el negocio hotelero (y en muchos otros sectores también) porque los resultados dependen de los empleados que trabajan en primera línea con los clientes. Son los recepcionistas, camareros, porteros o limpiadoras los que mayor contacto tienen con el cliente y al mismo tiempo constituyen el personal peor remunerado y menos motivado.  En esta empresa han implantado varias medidas innovadoras para mejorar la base de la pirámide como otorgar un mes sabático pagado para todos los empleados con 3 años de antigüedad (los americanos tienen menos vacaciones anuales remuneradas que nosotros) o estancias gratuitas en hoteles y spas de la cadena. También han implantado acciones en los otros niveles, como dedicar tiempo en todos los Comités de Dirección a hablar de algún empleado que ha destacado por alguna acción especial y designar un director que le llame personalmente para agradecérselo.

El mismo nivel de análisis de necesidades aplicado a los clientes nos llevaría a tener en la base expectativas cubiertas que generan satisfacción con el servicio, en el nivel medio necesidades cubiertas que generan compromiso con la marca, y finalmente, en la cúspide de la pirámide, necesidades inconscientes satisfechas que provocarían «evangelismo», es decir, convertir a los clientes en auténticos fans de nuestra empresa.

Hay todavía una tercera pirámide, la de los inversores, que evolucionaría desde la alineación de transacciones, la alineación de relación y finalmente el legado.  El autor explica en detalle todo este análisis así como numerosos ejemplos de acciones realizadas en su libro Peak, una visión diferente sobre dónde poner las prioridades en la gestión empresarial, útil para MBAs, emprendedores y demás profesionales inquietos.