Gestión Empresarial – Página 7 – Diversidad Corporativa

El nuevo capitalismo: trabajos con significado

En épocas de empleo escaso, las actitudes arrogantes crecen. Parece que hay que dar gracias por el simple hecho de tener un trabajo: «es lo que hay, lo tomas o lo dejas». Las consecuencias son un tanto desoladoras: empleados resignados pero poco involucrados, tirano-líderes que olvidan rápido todo lo aprendido en años de formación en habilidades directivas y un clima general que se sitúa en las antípodas de la innovación (mental) que las empresas necesitan.

Los grandes gurús de la gestión empresarial y el management coinciden en señalar, en cambio, la importancia de que los trabajos y la actividad general de la empresa tengan «significado» para las personas y la sociedad más allá de la generación de beneficios económicos. Hay una sorprendente coincidencia de planteamientos y quienes los hacen no son nuevos hippies ni activistas anti-globalización sino los mismos expertos en management que llevan décadas influenciando la marcha empresarial.

Tomemos por ejemplo a Michel Porter, el gran nombre de la estrategia empresarial, creador del modelo de las 5 Fuerzas que se estudia en todas las Escuelas de Negocios. En este vídeo de 15′ de Harvard, Rethinking Capitalism, Porter propone que «lo que es bueno para la sociedad, es bueno para las empresas», revirtiendo el pensamiento tradicional empresarial. Su planteamiento es que hay que generar beneficios a través de cubrir necesidades básicas de la sociedad. Es decir el valor económico tiene que venir acompañado de significado social, algo en absoluta coincidencia con la agenda de la verdadera Responsabilidad Social Empresarial.

Otro autor con planteamientos similares es David Ulrich, conocido por sus décadas de trabajo en la transformación del área de Recursos Humanos (hablé de este autor en la entrada «El Futuro de Recursos Humanos«). Su último libro, y nuevo bestseller, es «The Why of Work«, escrito a medias con su mujer, en el que reclama el papel central del «significado» para el éxito de las organizaciones. Para la pareja Ulrich la actual crisis de «significado» en el trabajo es ante todo una crisis de liderazgo, ya que corresponde en primera instancia a los ejecutivos de línea y de Recursos Humanos ejemplificar con sus palabras y comportamientos qué es lo importante para la empresa, y esto no puede ser sólo el valor económico.

En la misma línea de renovación conceptual del capitalismo se sitúa Umair Haque, profesor de Harvard, que ha escrito el rotundo Manifiesto de la Generación M como una especie de alegato refundacional sobre el papel de las empresas. Recientemente, en the Shape of the Meaning Organization, Umair plantea cómo cada una de las áreas de la empresa tiene que transformar su orientación y prioridades para crear verdadero valor para la sociedad.

Hay muchos otros autores con una orientación similar a los aquí mencionadas, como se puede comprobar en la página The meaning of Business que reúne distintos artículos. Se acumulan, también, los ejemplos prácticos de la rentabilidad económica de otro modelo de gestión empresarial, con las personas en el centro. Ahí tenemos, por ejemplo, la cadena hotelera Joie de Vivre gestionada con modelo Maslow, planteamiento del que hablé en la entrada Gestión Empresarial centrada en las relaciones tras conocer a su fundador en San Francisco. Otro ejemplo es el caso Zappos de venta de calzado online que ha evolucionado hacia un modelo «Delivering happiness» que desafía el pensamiento tradicional sobre gestión, poniendo como prioridad una cultura basada en valores (el primero la humildad), proporcionando 5 semanas de formación inicial y situando su call-center telefónico como punta de lanza de su orientación al cliente. O también el caso HCL, una empresa de tecnología india con más de 55 mil empleados, y su «Employees first, Clients second» que de nuevo pone a las personas en el centro del negocio.

Hay, por tanto, todo un movimiento en marcha de renovación de la gestión empresarial que cuestiona las mentalidades de negocio estrechas y cortoplacistas y plantea la necesidad de construir empresas con sentido, que generen valor auténtico (económico, social y laboral). La plataforma «Management Innovation Exchange» (MIX) es un proyecto colaborativo que aúna algunas de esas voluntades. Como dice su página de inicio: «la vida es demasiado corta para trabajar en problemas sin sustancia; es necesario adaptar las organizaciones al futuro y a los seres humanos». Hay mucho en juego.

El futuro de Recursos Humanos

Vuelvo de un largo viaje a Estados Unidos con la cabeza en ebullición y el ánimo algo ciclotímico, indeciso entre pensar que el futuro traerá SuperEmpresas (entendidas en positivo, más responsables) o simplemente evolucionaremos hacia un entorno empresarial más despiadado. Confluyen tantas tendencias en la actualidad que lo único claro es que vamos hacia un mundo con mayores riesgos.

La función de Recursos Humanos también está en plena transformación, al igual que todos los modelos de gestión empresarial. Dave Ulrich es el profesor de la Universidad de Michigan que desarrolló el Modelo HR Business Partner, el paradigma de transformación dominante actualmente en la función, al menos en las grandes empresas. Es autor de numerosos libros, y está considerado un auténtico gurú. Tiene décadas de investigación a sus espaldas y, por supuesto, también su propia consultora, RBL.

Tuve la oportunidad reciente de asistir a uno de los seminarios de Ulrich sobre la estrategia y evolución futura de Recursos Humanos. Su idea fundamental es que la función tiene que enfocarse de fuera a dentro, «outside in«, y no al revés, porque el valor siempre es definido por los demás, desde fuera. Por tanto, no se trata sólo de ser eficientes en la ejecución de una serie de procesos relacionados con las personas sino de aportar valor al negocio, convirtiéndose en auténtico socio estratégico del mismo. La forma de hacerlo es gestionando el área de Recursos Humanos como una firma de servicios, una consultora interna que se organiza con servicios compartidos, áreas especializadas… toda la estructura que ya comenté en Nuevas arquitecturas de Recursos Humanos.

Hay que tener claro que la parte de ejecución nunca desaparece de Recursos Humanos, y de hecho si la parte operativa no está bien resuelta nadie prestará atención a la parte estratégica. Para asegurar la parte operativa de una forma eficiente hay que estandarizar los procesos y ahí vienen todos los sistemas de gestión actual, como SAP o PeopleSoft. Un dilema importante es decidir qué cosas requieren estandarización y cuales requieren adaptación porque realmente aportan valor. El equilibrio es delicado porque no se puede tener todo: procesos generales, que además sean sencillos y eficaces. Una de esas tres variables siempre se queda por el camino.

La orientación desde el exterior al interior implica que Recursos Humanos tiene que considerar de forma más amplia sus grupos de interés («stakeholders«) porque van más allá de los tradicionales (empleados y ejecutivos) para incluir también inversores, clientes y comunidad en general (gobiernos y sociedad). Precisamente son los departamentos que equilibran las necesidades de esos diversos colectivos los que demuestran aportar más valor al negocio.

Escuchar a Ulrich es muy estimulante porque es una fuente constante de ideas y datos empíricos. Sus investigaciones demuestran por ejemplo que el talento directivo está compuesto sólo en un 25% de competencias personales. La parte más importante, un 40%, es capacidad de relación con el cliente. Otro 20% es conocimiento de la cultura de la empresa y finalmente un 15% manejar adecuadamente la cultura del país. La empresa tiene que generar una marca de liderazgo («leadership brand») para ser reconocida exteriormente por la calidad de su talento directivo. Un talento que en general, a cualquier nivel, se definiría como el producto de la competencia, el compromiso y la contribución.

A pesar de que el modelo Business Partner es el dominante en Recursos Humanos, no deja de tener contestación. Por un lado desde el negocio: una encuesta de hace un par de años mostraba que sólo el 47% de los líderes creían que el modelo tenía éxito en su empresa (ver el artículo Backlast against HR business partner model). Quizás una de las debilidades del modelo es su complejidad y que requiere una exquisita coordinación entre las distintas áreas internas de Recursos Humanos, algo que probablemente esté fallando en su implantación.

El modelo también tiene contestación teórica y práctica, como la que representa John Ingham y su modelo Human Capital Management Strategy que propone un proceso inverso al de Ulrich, de dentro a fuera (inside-out), para crear valor a partir de las capacidades internas que existen en la organización o que podrían ser desarrolladas como fortalezas. Es decir, habría que operar sobre la famosa premisa de que la verdadera diferencia entre las empresas está en sus empleados. Habría que partir de ellos, sus capacidades y compromiso, para construir la estrategia de Recursos Humanos. Más detalles sobre las diferencias entre este modelo y el de Ulrich en Organisation capability and strategy.

Por último, conviene notar que las últimas investigaciones de Ulrich, recogidas en su último libro, The Why of Work, escrito con su mujer, van en un línea menos «dura». Se centran en la importancia de tener trabajos con «significado» y líderes que contribuyan a crearlo para sus colaboradores. Pero eso será tema de otra conversación.

Diferencias salariales de género

Hay temas que suenan a antiguos sólo de nombrarlos. Como si fueran de otra era, de otra glaciación. Pasa con los insultos a las Ministras y pasa con las desigualdades salariales de género. Son tan anacrónicos que cuesta creer que formen parte de nuestra realidad. Sin embargo, la existencia de diferencias retributivas entre hombres y mujeres en trabajos de similar valor es un hecho universal, que atraviesa países y sectores económicos. Se mide a través de un indicador llamado «Brecha Salarial de Género» o «Gender Pay Gap» que mide el promedio de la retribución de hombres y mujeres por hora trabajada. Se estima en aproximadamente un 15% en todo el mundo, aunque con fuertes variaciones entre países.

Las diferencias salariales de género no afectan sólo al salario fijo, sino que incluye las retribuciones variables, esas que supuestamente sólo miden el desempeño puro y duro. Para muestra un estudio que demostró que las mujeres en la City londinense cobraban en bonos 5 veces menos que sus compañeros varones.

Las administraciones públicas admiten la existencia de la desigualdad y eliminarla es un objetivo declarado de la UE, como uno de los ejes de sus políticas de Igualdad de Género. El Parlamento Europeo calculó en 2008 que las mujeres de la Unión Europea tenían que trabajar hasta el 22 de febrero si querían igualar el salario de un hombre en el año anterior. También en Estados Unidos preocupa la medición y reducción de la brecha salarial. Su Gender Wage Gap 2009, muestra la evolución histórica y el análisis de datos por raza (las mujeres negras y latinas salen peor paradas).

En cuanto a las explicaciones de este fenómeno, el artículo «Why do Women still earn less than men?» revisa la contribución a la diferencia total de factores como la educación, la experiencia, el tipo de trabajo… Al final de todos esos análisis, sigue quedando una diferencia que sólo el género parece explicar. El artículo cita un estudio de 2008 que muestra que las transexuales (hombre a mujer) acaban cobrando un 32% menos tras el proceso de reasignación, mientras que ellos, los transexuales (mujer a hombre), cobran un 1,5% más tras la reasignación.

Pese a la acumulación de datos, los jóvenes actuales piensan con ingenuidad que el género no va a jugar ningún papel en su evolución profesional y salarial (se habla de ellos como naive graduates porque creen que aunque el fenómeno exista no les afectará personalmente). Las empresas, en cambio, sí deberían pensar que les puede afectar: el riesgo de verse envuelto en denuncias por discriminación de género va en aumento, y éstas llevan frecuentemente aparejada un componente de discriminación salarial. Así tenemos por ejemplo el caso Novartis con indemnizaciones millonarias, el caso Goldman Sachs o el que hay abierto en la actualidad contra Wal-Mart, que podría afectar a cientos de miles de empleadas.

En España, el Ministerio de Igualdad (ahora transformado en Secretaría de Estado) ha publicado recientemente un detallado informe titulado Brecha Salarial: Realidades y Desafíos. Son casi 200 páginas de detallado análisis. El informe fija la brecha salarial en España en un 17,6% (17,4% de media en la UE). Con los datos de la Encuesta de Estructura Salarial de 2006, el informe analiza las desigualdades salariales desde todos los ángulos posibles: tipo de contrato, tamaño de empresa, titularidad, tipo de puesto, nivel educativo, tipo de jornada… Entre otras cosas, los datos muestran que la diferencia salarial es mayor en los puestos más altos, en las empresas más grandes y a mayor antigüedad. Y es que el salario de los hombres crece de media hasta los 45 años, mientras el de las mujeres sólo lo hace hasta los 30-32 (según investigación de González y Mir en 2002 citada en el informe). Como ya comenté en Diferencias salariales entre mujeres y madres la maternidad y el cuidado de hijos es un factor determinante en este tema.

El mencionado informe del Ministerio/Secretaría incorpora también un análisis de las causas de las desigualdades salariales. Además de apuntar a la tesis del menor valor otorgado en general al trabajo de las mujeres, el informe incluye los resultados de diferentes entrevistas realizadas con expertos. Todos coinciden de entrada en negar que exista discriminación directa. Sin embargo sus respuestas también revelan una concepción de la empresa como un entorno que requiere un determinado nivel de dedicación y prioridad, algo que no todas las mujeres parecen dispuestas a otorgar. De hecho el informe habla de la existencia de 3 tipos de actitudes de las mujeres ante el trabajo. Serían el reverso femenino de las 3 Mentalidades masculinas que mantienen el techo de cristal comentadas en otra ocasión. Estas actitudes femeninas bien podrían corresponder a distintas etapas vitales:

– Mujer Luchadora. Ha alcanzado el éxito y no se ve diferente a los hombres en nada. Pone en duda la brecha salarial. Su carrera ha constituido el centro de su vida e identidad vital.

– Mujer Multidimensional. Quiere integrar el trabajo como un aspecto más de su vida, pero compatibilizándolo con otros. No hace de la dedicación al trabajo el centro de su identidad, a pesar de que sea muy importante.

– Mujer Extrañada. No se siente vinculada en absoluto al trabajo. El trabajo es sólo una manera de aportar ingresos a su economía personal o familiar.

Más allá de mediciones y explicaciones, ¿qué cabe hacer ante las diferencias salariales de género? A nivel empresarial, creo que de manera rutinaria, en cada ejercicio anual de compensación, se debería incluir un análisis de la brecha salarial. Esto se supone que es parte de los Planes de Igualdad pero en mi experiencia ni siquiera las consultoras especializadas en este tema tienen una buena sistematica para hacerlo. Por no hablar de los propios sistemas de gestión de Recursos Humanos, que podrían incluir de manera estándar un informe con indicadores de equidad salarial, algo que no parece tan difícil.

Por otro lado, a nivel individual las mujeres podrían desarrollar mejores estrategias de negociación salarial. La investigación sugiere que a ellas les gusta menos negociar y lo hacen con mucha menos frecuencia, hasta 4 veces menos que los hombres, (ver Women hate negotiating para detalles adicionales). Existen guías con recomendaciones para ellas que pueden ser útiles, como Confronting the Gender Gap in Wages o A toolkit for Women seeking a raise. En general se les recomienda ser proactivas, prepararse a conciencia, incluyendo metas ambiciosas, y cuidar el estilo de la negociación para no dañar la relación con su jefe. Quizás vendrán tiempos mejores pero por ahora es mejor aprender a negociar el propio salario.

Mitos y Ritos de Recursos Humanos

Diversidad Corporativa ha recibido un premio del Observatorio de la Blogosfera de RRHH, un grupo de profesionales que evalúan quincenalmente la calidad de los contenidos de distintos blogs. Además de elaborar un ranking por contenidos, otorgan unos premios con carácter anual. Quiero aprovechar el reconocimiento, y la atención que genera entre profesionales de Recursos Humanos, para plantear aquí algunos de los debates actuales en el área.

Para empezar, seamos justos: parte del cuestionamiento y desencanto que hemos comentado en otra ocasión, hacia la función de Recursos Humanos, va en realidad dirigido hacia el funcionamiento empresarial en general. Se cuestionan decisiones e incoherencias que en gran medida son responsabilidad de los directivos de línea, y no de los profesionales de RRHH. El proceso de pérdida de confianza en las empresas parece tener difícil marcha atrás y si algo se puede achacar realmente a Recursos Humanos es que continúe, como si nada, sobre-vendiendo las supuestas excelencias de las compañías sin revisar la coherencia de sus mensajes o la eficacia de sus procesos de gestión de personas.

Para «deconstruir» la función de Recursos Humanos tenemos que repensar muchos de sus axiomas básicos que a fuerza de repetición se han convertido en auténticos mitos fundacionales del área a pesar de que en la actualidad son cuestionables. El primero de ellos es el mito del Liderazgo asertivo/dominante. Actualmente los directivos de RRHH opinan que los jefes carecen de cualidades de liderazgo claves, como la inteligencia emocional o la capacidad de motivar. Sin embargo, cabría preguntarse qué papel ha jugado, y sigue jugando, en esa carencia actual el hecho de que tendamos a asociar el liderazgo a su vertiente asertiva y extravertida. Recientes investigaciones sugieren que las personas Introvertidas podrían ser mejores líderes con empleados proactivos, lo que llamaría a ampliar nuestro abanico de potenciales líderes, o mejor aún a que desarrolláramos líderes versátiles, capaces de actuar de forma tanto extrovertida como introvertida en función del tipo de colaboradores.

Otro gran mito del área es el de la escasez del Talento, y la necesidad de identificarlo de manera muy selectiva. Esta idea se ha asentado en una falsa teoría de la meritocracia, que tal vez funcionaba en las estructuras piramidales pero que se revela cada vez más inadecuada para las estructuras planas de la actualidad y la creciente cultura (2.0?) de colaboración. Hay una buena revisión de las dificultades para identificar talento en Paradox of Potential Assessment pero a grandes rasgos podríamos decir que no suele estar claro qué tipo de talento estamos buscando (pues éste es situacional) y muchísimo menos los medios para identificarlo (muy a menudo sujetos a la varita mágica del jefe respectivo). Lo que sí es necesario, cada vez más, es gestionar las oportunidades de aprendizaje y desarrollo de la plantilla porque son factores críticos de compromiso/engagement y de retención. Y, por cierto, hablando de retención, también es un mito aquello de que los empleados no abandonan las empresas sino a los malos jefes ya que los datos muestran que la mayor parte de los que se van lo hacen por falta de oportunidades de crecimiento o por realizar un trabajo poco atractivo (es decir, les sobra talento para lo que les pedimos que hagan).

Además de revisar la Mitología de Recursos Humanos también conviene echarle un ojo a algunos de los ritos más frecuentes del área, y muy especialmente a las Evaluaciones del Desempeño. Durante mucho tiempo se consideró que una buena Gestión del Desempeño era la piedra angular de todo la Gestión de Recursos Humanos. En la actualidad, en cambio, esto está fuertemente cuestionado.

Las Evaluaciones del Desempeño han estado en los últimos meses en el centro de un gran debate a nivel internacional. En el origen de la polémica está el artículo del Wall Street Journal titulado «Yes, Everyone Really does hate Performance Reviews«. El autor, que también ha escrito un libro, plantea básicamente que las Evaluaciones del Desempeño son una mala práctica de gestión porque giran, en el fondo, en torno a lo que le gusta o disgusta al jefe, impidiendo cualquier conversacion sincera y útil. Otras detractores han cuestionado también que las evaluaciones son demasiado genéricas, hechas por gerentes no formados … Aunque en el medio de la controversia también ha habido voces favorables ( The Truth about Performance Reviews o 10 Opinions on Performance Reviews) todas ellas han reconocido que el sistema no funciona bien en la práctica. Una reciente investigación de Wharton ha echado más leña al fuego al poner de manifiesto que clasificar a los empleados en categorías en función de su desempeño es contraproducente porque provoca más desmotivación que otra cosa.

Recursos Humanos tendrá que solventar estos y algunos otros debates, pero tiene además caminos alternativos que explorar como función. Uno de ellos es incorporar a su discurso, y práctica, los planteamientos de la Responsabilidad Social Corporativa. Como se describe en If I could change one thing about HR esto consiste en hacer 4 cosas: promover la Diversidad, involucrarse en la Sostenibilidad ambiental, invertir en programas de Salud y Bienestar de los empleados y respetar escrupulosamente la legislación sobre Derechos Humanos en todo el mundo. Otro camino alternativo, igualmente interesante, es contribuir a crear una Cultura de Responsabilidad y Libertad en las empresas. Se trataría de una cultura de bajo control, tal como se describe en la presentación que adjunto abajo, que hoy por hoy está lejos de la cultura de procesos que Recursos Humanos ha contribuido a crear en la mayor parte de las grandes compañías.

Diversidad, Responsabilidad y Personas

Cuando empecé a trabajar en temas de Diversidad, no me gustaba que se mezclara con los temas de Responsabilidad Social Corporativa. Supongo que identificaba a ésta con la filantropía más ñoña, esa que fundamentalmente ha caído con la crisis y que consistía en repartir donaciones para obras más o menos sociales, que podían ir desde subvencionar a un club deportivo local hasta apoyar algún colectivo de personas con discapacidad (con frecuencia intelectual). En mi opinión, en cambio, la Gestión de la Diversidad respondía a auténticos cambios sociales y su impacto en los negocios, y por lo tanto requería de transformaciones en la forma de gestionar las personas dentro de las empresas.

El tiempo y la relación con Forética, me ayudaron a ver la Responsabilidad Social no tanto como una colección de actividades inconexas sino como el impulso a una forma diferente de hacer negocios y de relacionar a la empresa con sus distintos grupos de interés (todos los relacionados con su actividad: proveedores, clientes, empleados, inversores, ONGs, comunidades locales…). Ahora observo con interés los análisis que apuntan a una confluencia cada vez mayor de objetivos entre las áreas de Diversidad y las de Responsabilidad Social (desarrollar la agenda de equidad laboral y Derechos Humanos, promover la diversidad en la cadena de proveedores, alinear la comunicación interna y externa…). Creo que el impulso político de la Comisión Europea en estos temas ayudará a una mayor coordinación futura de esfuerzos.

Un panorama distinto es la posible convergencia o divergencia de todos estos temas con las áreas de Recursos Humanos. Algunas voces sugieren que un tema pendiente de la gestión empresarial es la mayor colaboración entre el área de Responsabilidad Social y el área de Gestión de Personas. Desde esa perspectiva, los aspectos de recursos humanos se englobarían en la responsabilidad social «interna» de las empresas, de tal forma que la responsabilidad «social» englobaría necesariamente la dimensión «laboral». Sin embargo, a mi me da que Recursos Humanos, más allá del «paréntesis feliz» del último congreso de AEDIPE, lleva otra dirección.

Como ya comenté en otra ocasión, la función de Recursos Humanos prima en la actualidad los aspectos de eficiencia en los procesos y reducción significativa de costes. Siento ser aguafiestas, pero todos los indicios me lo confirman, y además tiene cierta lógica en la actual coyuntura económica. Recientemente participé en un seminario de presentación de los servicios de la consultora The Hackett Group, con la que ha empezado a colaborar mi empresa. Esta compañía tiene como foco aportar buenas prácticas, y ratios, que permitan comparar a las organizaciones «normales» con las «excelentes» en esto de la gestión de personas. Lamento decir que en su planteamiento no hay un solo indicador de Diversidad o Responsabilidad Social. Ni siquiera parecen contemplar aspectos de clima organizativo o compromiso. Todo está enfocado a crear la maquinaria perfecta de optimización de los humanos en la organización sin espacio para mucha filosofía o poesía. Es un planteamiento tan aséptico, que me ha recordado esa columna del Financial Times que defendía que es más lógico que los jefes sean insensibles, porque así pueden tomar decisiones que perjudiquen a personas concretas, y seguir durmiendo bien por las noches.

Afortunadamente en la actualidad hay también cierto consenso en poner límites a esta obsesión excesiva por los objetivos y ratios. Harvard Business School ha publicado recientemente una revisión exhaustiva de toda la investigación que apoya la existencia de daños colaterales de una excesiva gestión por objetivos. Entre ellos están la promoción de un foco demasiado estrecho que abandona áreas relevantes para la empresa, el incremento de la conducta poco ética, la distorsión en las conductas de riesgo de los ejecutivos, o la corrosión de la cultura organizativa. En fin, todo un compendio de maravillas que lleva a los autores a pensar que la gestión por objetivos está estupenda, pero sólo en su justa medida. Tal vez Recursos Humanos necesite un viaje de ida y vuelta: uno de ida para pasarse de rosca con los ratios y otro de vuelta para encontrar el justo término, entre una gestión profesional y la atención a aspectos relevantes para el negocio, más allá de los costes. Quizás entonces podamos gestionar mejor la colaboración entre la Gestión de Personas, la Diversidad y la Responsabilidad Social.